人力资源（一）复习资料-

1、第一章绪论1.世界上的资源可分为四大类(选择:人力资源、自然资源、资本资源和信息资源2.什么是人力资源?如何理解人力资源的含义(特点?(简答人力资源是资源的一种,要理解人力资源的含义, 它不可剥夺性(是最根4生物性 5能动性 6再生性 7增值性3.人力资源管理的概念(名词:宏观:是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。微观:是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。4.微观人力资源管理的含义(简答、论述要加宏观微观的概念:1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成,人力资源管理的各项工作为组织的战略服务;2、为了实现对人的管理,人力资源管理需要

2、通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用,达成组织的目标。3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理,进而达到间接管理生产过程的目的。4、人力资源管理在注重人与事的匹配上,并不是被动地使人消极地适应事件的需要。5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整;6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。5.人力资源管理目标(简答:1、建立科学的人力资源管理系统,达到有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理,在实现人员管理的同时,达到组织体系、文化体系协同发展的目的。3、通过人力资源的管理,提高组织

3、的生产率,实现组织目标。6.人力资源管理的功能(多选:1、获取这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。(单选2、整合3、保持这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。(单选4、开发这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。(单选5、控制与调整这一过程主要体现在绩效管理里。(单选7.人力资源管理的活动领域(简答:1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、薪酬、奖金和福利8.人力资源管理的四种模式(多选(具体的为单选:第一种:产业(工业模式,20世纪50年代之前,这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求,为科学的

4、人员选拔提供了理论和技术方面的保障。第二种:投资模式,20世纪60-70年代,主要关注劳工关系的协调。第三种:参与模式,20世纪80-90年代,在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。第四种;高灵活性模式,20世纪90年代,因此,借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。9.人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段:初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。(单选一、初级阶段:以劳动关系改善和劳动效率提高为中心(单选术语:劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人

5、事管理等。泰勒,“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。这一阶段的管理中心:是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率,大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。二、人事管理阶段:以工作为中心(单选主题是:工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理三、人力资源管理阶段:人与工作的相互适应(单选术语:组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应,其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起,人力资源管理是以人为中心的管理,强调工作为人服务(包括客户和

6、员工,人是最大的资本和资源。四、战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略的高度(单选20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。人力资源战略是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程,人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。舒勒认为人力资源战略可以分为三种:累积型:以终身雇佣为原则;效用型:以个人为基础的薪酬;协助型:介于积累型和效用型战略之间。10.人力资源战略的特征(简答:1人力资源战略提出总体方向,包括各种方案或者活动计划,涉及多种职能,有时时限会超过一年。2人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3人力资源战略

7、要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。11.人力资源战略与企业战略的关系类型可以划分为三种(单选:1、整体型:这是人力资源战略制定的首选方法。(单选企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系,不存在先后的顺序。2、双向的人力资源战略和企业战略是分开的,但是是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。人力资源部门往往处于较为被动的地位3、独立型目前最为常见的实施方法(单选 12.人力资源管理面临的现实挑战(简答:1经济全球化的冲击。2多元文化的融合与冲突。3信息技术的全面渗透。4人才的激烈争夺。13.人力资源管理的发展趋势(简答1人力资源管理全面参与组织的战

8、略管理过程2人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁人才租赁是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才,然后根据用人单位的需要,与用人单位签订租赁合同。3直线管理部门承担人力资源管理的职责4政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致人才租赁:是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才,然后根据用人单位的需要,与用人单位签订租赁合同。变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度,开始逐步实行有弹性的入职和离职制度,建立以工作表现为基础的激励机制。14.美国人力资源管理专家诺伊提出的人力资源管理者应具备的能力:(多选1经营能力2专业技术知识与能力3变革管理能力4综合能力第二章工作分析1

9、5.工作分析简史(选择1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代,苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。泰罗对工作分析研究的主要贡献是:寻找最佳的工作方法。采用物质刺激来维持工人的积极性。第一次世界大战期间,美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。1920年,美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。16.工作分析的基本概念分两大部分:(名词、选择第一部分即个人层面的相关概念:要素任务职责职位职务职业职业生涯(横向第二部分即组织层面的相关概念:职组、职系(横向;职等、职级(纵向要素:是指一项操作或者动作,是工作

10、活动中不可再分的最小单位。任务:是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。职责:是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。职位:有时也称岗位,是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。职务:是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职业:是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯:指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。职级:是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等:是指不同职系之间,繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的

11、集合。17.工作分析的定义(名词工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程,主要包括该项工作应该承担的责任以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息,工作分析的最终产出 表现为职位说明书。职位说明书对应包括两大部分:工收集与工作相关的信息。2这里的信息主要围绕两个方面,一是关于工作本身的描述(工作说明书,包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面的内容;二是关于任职资格方面的内容(工作规范,包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。3工作分析的最终产出为职位说明书,采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。19.工作分析的内容(八方面的信息(选择Who:谁

12、从事此项工作,责任人是谁,对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。What:做什么,即该项工作的工作内容是什么,需要承担哪些责任。whom:为谁做,即客户是谁。这里的客户包括外部客户和内部客户。内部客户指组织内与从事该工作的人有直接关系的人员-上级、下属、同事、客户等。Why:为什么做,即从事该项工作的目的是什么。When:该项工作的时间要求。Where:该项工作的地点、环境要求等。How:如何从实该项工作,也就是工作的程序、规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。How much:为该项工作所需支付的费用、报酬等。20.工作分析的意义(简答、论述:1为人力资源管理

13、各项功能决策提供基础。2通过对人员能力、个性等条件的分析,达到“人尽其才”的效果。3通过对工作职责、工作流程的分析,达到“人尽其才”的效果。4通过对工作环境、工作设备的分析,使人与物相互配合,相互协调。5科学评估员工的绩效,有效地激励员工。21.工作分析的作用:(多选人力资源规划:保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人的需求。招聘与甄选:能够明确地规定工作职务的近期和长期目标,掌握工作任务的静态和动态特点。员工的任用与配置:把最合适的人安排到适当的职位上的任务。培训:明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。绩效评估:根据工作分析的结果,可以制定各项工作

14、职责的客观标准和考核依据,使得绩效评估工作有章可依。薪酬设计职业生涯设计22.工作分析的原则(选择1目的原则 2职位原则 3参与原则 4经济原则 5系统原则 6动态原则23.工作分析基本分析方法(简答1观察法这是工作分析中最简单的一种方法。(选择观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。应用观察法需要注意一个现象,即“霍桑效应”。在运用观察法时需要注意以下几个原则:(记住标题稳定原则;信任原则;隐蔽原则;详尽原则;代表原则;沟通原则。2访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法运用时需要把握几个原则(记住标题:尊重原则;互动原则;倾听原则。3问卷法(1、开放式样2、封闭式优点在于可以面面俱

15、到;规范化、数量化;准确规范、含义清晰;成本低4写实法常见的写实分析方法:工作日志法(员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志和主管人员分析法。5参与法所以,从获得工作分析资料的质量方面而言,这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约,难以实施。24.工作分析流程(论述:准备阶段收集信息分析阶段(整个的核心描述阶段运用阶段反馈调整1预备阶段,这一阶段解决的问题有:1、获得管理层的核准 2、取得员工的认同 3、建立工作分析小组 4、明确工作分析的总目标和任务 5、明确工作分析的目的6、明确分析对象 7、建立良好的工作关系。2收集信息阶段,包括:1、选择信息来源(应留

16、意: 1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别;2、应站在公正的角度听取不同的信息;3、要结合实际 2、。选择收集信息的方法和系统(方法有: 1、观察法;2、访谈法;3、问卷调查法 3、确定收集信息的原则 4、确定信息收集的内容(包括:1、工作活动信息 2、工作中人的行为信息 3、工作中所使用的机器人 4、工作的绩效标准信息 5、工作背景信息 6、对工作人员的要求信息3分析阶段,是工作分析的核心阶段(包括四个方面的分析:工作名称分析工作规范分析工作环境分析从事工作条件分析(包括:1、工作知识 2、智力要求 3 、纯熟及精确度 4、经验 5、教育与练习 6、身体要求 7、工作胜任能

17、力4描述阶段,通常工作分析所获得的信息可以职位说明书(工作说明书、工作规范、业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示,其中职位说明书是重点。5 运用阶段,主要有两部份:1、培训运用工作分析结果人员; 2、根据工作分析的结果制定各种详细的应用文件6反馈与调整阶段25.结构化工作分析方法结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式;结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。26.职位分析问卷法(PAQ,是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。它围绕任职者进行信息收集,以对任职 工作输出 4人际活动 5T 3适用性(A 4对工作的重要程度(I 5发生的可能性(P

18、6供了一种量化的分数顺序。这五个基本领域是:1是否负有决策/沟通/社会方面的责任2是否执行熟练的技能性活动3是否伴随有相应的身体活动4是否操纵汽车/设备5是否需要对信息进行加工。缺点:1由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述,因此,职位行为的共同属性使得任务之间差异比较模糊。2职位分析问卷的可读性不强,只有具备大学文化水平的人才能够理解其中的项目,这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。27.美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部采用的工作分析方法,目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分

19、。28.功能性工作分析法功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。 29.工作说明书的内容(多选工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明,同事也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。 30.在编制工作说明书的时候,需要应该注意以下问题:(简答题1获得最高管理层的支持 2明确工作说明书对管理的重要性 3工作说明书应该清晰明确、详细且简朴 4工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新31.工作规范(名词是指为了完成某项特定工作所须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。32.工作规范的主要作用:1人力资源规划2平等就业机会3绩效

20、评估4培训和发展 5薪酬6招聘与甄选33.职位说明书包含的内容:(职位说明书的使用:应用1职位基本信息 2职位设置目的 3在组织中的位置 4工作职责 5衡量指标 6工作环境与条件 7任职资格标准34.工作设计的思想根据组织的发展状况和任务要求,把工作任务进行重新组合,设计成符合员工特点的职位,这样工作分析就进一步深化为工作设计。35.工作设计的三种方法(简答: 一、工作轮换工作轮换,也称为交叉培训法,就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时,就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。 优点:在于通过丰富员工工作的内容,减少员工的枯燥 2当员工在原先的岗位上工作效率已经很

21、高时,如果这时将其轮换到另一个工作岗位,势必会影响到组织的现有生产力。3需重新适应和调整自己与周围人的关系,这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的就是通过增加员工的工作个整体 2构建自然的工作单元,即尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体3建立员工客户关系,即使产品的生产者与使用者相联系4纵向的工作联系,即尽可能给予生产者计划、参与、控制自己工作的权利5开通信息反馈渠道,尽可能让生产者获得更多的有关生产结果的信息。第三章 人力资源规划36.人力资源规划的定义人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。 1、从广义上,人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进

22、行分析,并为满足这些需求而设计必要的活动”。2、从狭义上,人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化,合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况,并据此制定出相应的计划或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人的需要37.人力资源规划狭义定义包含三个含义:1人力资源的制定依据是组织的战略目标和外部环境。 2保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 3人力资源规划在实现组织目标的同时,也满意个人利益。38.人力资源规划的目标(简答:1总体目标是尽可能有效地配置人力资源,为实现组织目标服务。 2具体表现在:1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识

23、结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源,为其他各项工作提供良好的基础。3、在供求发生失衡前,调整组织人力资源需求减少支出。4、保持合理配置,为优化业务规划提供支持。5、增强组织适应未知环境能力,为实现战略目标提供保障。6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。 39.人力资源规划应解决的基本问题(简答: 1组织人力资源现状、数量、质量、结构 2组织为实现战略目标对人力资源的要求 3如何进行人力资源预测4如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。 40.人力资源规划的作用(简答: 1是组织战略规划的核心部分2是组织适应动态发展需要的重要条件3是各项人力资源管理实践的起点和重要依据 4有助

24、于控制人工成本(人工成本中最大的支出是工资 5有助于调动员工的积极性 41.人力资源规划分为(选择:1、长期规划,是5-10年或更长的战略性计划,比较抽象。2、中期规划,介于长期和短期之间,对组织人力资规划具有方向性和指导作用。3、短期规划,是1-3年的执行计划,一般而言任务清晰、目标明确,是中长期规划的贯彻和落实。42.人力资源规划一般从哪两个方面入手:一方面侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析;另一方面,对组织未来的人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测,以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排。组织的人力资源规划分两个层次:1总体规划

25、2详细规划43.人力资规划(详细规划包括的内容(选择:1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范,进而制定定岗定编计划。2、人员配置规划(包括:人力分配规划;晋升规划;调配规划;招聘规划;退休解聘规划3、人员补充规划4、教育培训规划5、薪酬激励规划6、职业生涯规划44.制定人力资源规划的原则(简答:1兼顾性原则2合法性原则3实效性原则4发展性原则45.人力资源规划的流程(阶段:(简答(三个阶段、论述加包括内的内容1人力资源规划的分析阶段(包括:1、对组织的内外部环境进行分析; 2、分析组织现有人力资源状况 2制定阶段(包括:1

26、、猜测人力资源需求;2、猜测人力资源供应;3、制定人力资源供求政策;4、制定人力资源的各项规划3评估阶段(包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估;主要是对有效性进行评估46.人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务,在综合考虑了各种因素的影响后,对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。47.影响组织人力资源需求的因素有(简答:1组织外部环境因素2组织内部因素组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素(选择3人力资源自身因素48.确定人力资源需求的程序(理解1现实人力资源需求猜测(1根据植物分析的结果来确定职务编制和人员配置。(2进行人力资源盘点

27、,统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。(3就上述统计结论部门管理者进行讨论,修正统计结论,该统计结论就是现实得人力资源需求。2未来人力资源需求猜测(1根据组织发展规划,确定各部门的工作量(2根据工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的职务及人数,并进行汇总统计。该统计结论即为未来人力资源需求。3未来流失人力资源猜测(1对预测期内退休的人员进行统计。(2根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测。(3将统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源预测。将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总,即得组织整体人力资源需求预测。49.人力资源需求的预测方法(应用:1德

28、尔菲(Delphi法及其应用原则(简答由美国兰德公司于20世纪50年代发明,是一种定性预测技术,此方法一般采用问卷调查方式2经验判定法的含义及应用要点(简答是一种主观预测的方法,即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验,所以预测结果的准确性不能得到保证。3趋势分析法的基本思想及步骤(简答4比率分析法5散点分析法(scatter plot5回归预测法7计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法,但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。50.影响人力资源供给的因素分为:1地区性因素:组织所在地区的就业水平、就业观念;组织所在

29、地区和邻近地区的人口密度;组织所在地区的科技文化教育水平;组织所在地区的人力资源供给状况;组织所在地区对人们的吸引力;组织所在地区的住房、交通、生活条件;组织本身对人们的吸引力;竞争对手劳动力的需求状况。2全国性因素:全国劳动人口的增长趋势;全国对各类人员的需求程度;各类学校的毕业生规模与结构;教育制度变革所产生的影响,如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响;国家就业法规、政策的影响。51.组织人力资源供给来自两个方面:1组织内部2组织外部。组织人力资源供给预测也包括两个方面:组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。人力资源预测一般先进行组织内部供给预测,在进行组织内部人力资源

30、供给预测时,需要详细的评估组织内部现有人力资源状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。(选择52.组织内部人力资源供给预测的内容包括:1预测组织内部人力资源状态2关于组织内部人力资源运动模式的分析(离职率、调动率和升迁率53.人力资源内部供应预测的常用方法(应用:1、管理者继任模型(简答组织内部人力资源供给预测的内容包括2、马尔科夫分析方法(Markov的基本思想及实施原则(简答;组织内部人员的转移是有规律的,且其转移概率有一定的规则3、档案资料分析(简答54.预测外部人力供给时应考虑的因素(简答:1为了提高外部人力资源供给预测的准确性,对许多业已公开的而且具有一定可信度的资料加以充分

31、利用。政府机构公告、经济团体年度报告、工会发布的信息等。2外部人力资源供给会因为经济形势波动,人员离职、退休和病亡,以及人们教育就业观念的改变而受到影响,从而造成劳动力供需失衡的情况。因而,关注社会经济动态、组织或者经济团体的员工年龄分布结构以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的。3那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对组织外部人力资源供给的预测。55.三种人力资源供求关系及其调节方法(简答:在完成对组织人员需求和供给的预测之后,一般会出现三种人力资源供求关系:1供求平衡,是人力资源主要追求和达到的目标2供不应求产生人员短缺情况可:1、内部调

32、整(提高劳动生产率是较为可行的一种方法 2、内部招聘 3、外部招聘3供大于求采取的政策和措施有:1.、重新安顿;2、裁员;3、降低人工成本(暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资我国组织一般采用的措施为:合并和关闭某些臃肿的部门或者机构;对于那些接近退休年龄的员工,制定优惠措施,鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退;加强员工培训工作,提高员工整体素质;开办第三产业,为富余人员创造就业机会。56.简述建立人力资源信息系统的步骤(简答1建立组织的人力资源信息平台,通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库,配备所需的各种硬件设备和软件设备。2建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各

33、个子系统,确定每个子系统的具体方法。3将收集来的各种信息归入人力资源数据库,并进行分类。4运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作,对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。5对数据库中的相关数据随时进行更新,确保数据的时效性。57.人力资源信息系统的内容有:1分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息,确定人力资源规划的种类及总体框架。2组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。3组织内部现有的人力资源信息。58.组织内部人力资源信息的内容有:1工作信息2员工信息59.组织外部人力资源信息的内容有(简答:1组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。2劳动力市场信息3技术信

34、息4政策法规信息60.人力资源信息系统的功能有(简答:1、为组织战略的制定提供人力资源数据;2、为人事决策提供信息支持;3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息;4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。61.建立人力资源信息系统时应留意的事项(简答:1、组织整体发展战略及现有的规模;2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度;3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量;4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度;5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。62.弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力,重新评估并规划组织的人力资源,形成一个一般性的人力资源组合,目标

35、就是在保证组织核心竞争力优势需要下,满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。63.试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作(论述1评估(对企业现有人力资源进行整体性评估,有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。2核心人力资源弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势,核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。3预备性支援人员4临时人员储备计划第四章人员招募、甄选与录用64.人员招募的概念及其意义(简答:人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求,把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满足企业(或组织的人力资源需求的过程。人员招募是企业

36、人力资源管理活动的一个重要组成部分。人员招募的意义在于:为企业补充新鲜血,使企业保持良性循环的重要工作,它还使得社会广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度,同时促进劳动力的合理流动,提高社会劳动力的合理配置。65.招募决策的制定:(领会实质上就是在拟定人员补充政策,目的在于使企业在中长期内,能够合理地、有目标地将企业所需数量。质量和结构的人员补充到可产生的职位空缺上。66.如何提高招募的有效性(简答:1吸引足够多的求职者2选择相宜的招募渠道企业要检验特定招募渠道的有效性,原则上可以采用以下指标进行评估:1、一定时期内吸引应聘者的数量。2、目标人选与非目标人选比率。3、从招募到录用的时间。4、每录

37、用一名人选的平均费用。5、参加面试的人数。6、以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与业绩表现 吸纳新员工的工作过程。招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度,将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解,也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。广阔的知识面和专业技术能力。招募人员其它方面的综合素质,比如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正等,都会影响到是

38、否能甄选到企业所需的人员。67.招募的基本流程(简答:1对空缺职位进行职位分析2确定基本的招募方案3拟定招募简章、发布招募信息发布招募信息的方式有:1在招募区域内张贴招募简章 2在电视和广播上发布招募信息 3在报纸上刊登招募简章 4在专业杂志上发布 5举行新闻发布会发布(这种方法适用于的情况:1、需要招募大批人员,包括经营管理者和纯熟工人;2、高薪聘请高级经营管理者。 6通过人才市场发布 7在互联网上发布68.人员招募渠道的类别,各种招聘方法的优缺点:从大方面讲分为:1外部招募 2内部招募国内一般的外部招募渠道包括:校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐

39、、主动求职招募广告是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法,因此应用最为普遍。具体应注意的几点问题:1、通过市场调研,选取收效最佳的广告媒体;2、广告结构要遵循AIDA四个原则,即注意、兴趣、欲望、和行动。3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。4、广告设计要突出企业标识。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。人才交流会企业可以通过参加人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料,既节省招募费用,也可缩短招募周期。校园招募应注意以下几点:a选派能力比较强的招募人员。b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。缺点:是费钱费时,需要事先安排好时间表,准备好宣传手册,还

40、要做好面试记录职业介绍机构雇员推荐和申请人自荐猎头公司69.内部招募(论述国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗,在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。1、内部招募候选人填补职位空缺的优点:得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认,因此工作积极性和工作绩效都会提高。内部员工比较理解企业的情况,为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少,离职的可能性也比较小。提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度,使他们在制定管理决策时,能做比较长远的考虑。许多企业对人力资源的投资很大,充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。2、内部提升(招募的不足之处:近亲繁殖,不利于创新思想和新政策的贯彻和执

41、行那些没有得到提拔的应征者可能会不满,因此需要做解释和鼓励的工作。当新主管从同级员工中产生时,工作集体可能会有抵触情绪,这使得新主管不容易建立领导声望。浪费时间如果企来已经有了内部补充的惯例,当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时,就可能遭到现有员工的抵制,损害员工的积极性。3、内部提升人员需具备的条件:1企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度2企业文化鼓励员工个人不断上进3系统和完善人员晋升和提拔制度70.人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后,根据用人条件和用人标准,选用适当的方法和手段,对应聘者进行审查和筛选的过程。71.人员甄选的意义:1实现人与事的科学结合 2形成人员队伍的合

42、理结构,实现共事人的宇航局切配合 3保证人员个体素质优良,使人力资源管理活动顺利进行员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。人与人之间的差别,使得有必要对人员的体力、技巧、能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。心理学家约翰霍兰德“人格-工作适应性理论”把人格分为六种基本类型。(现实、研究、社会、企业、传统和艺术型结论是:员工对工作的满意度和离职的倾向性,取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。72.人员甄选的方法有(多选:简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。1简历筛选:包括个人信息、受教育经历、工作经历和 面试或背景调查时

43、核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。工作变化的频率;审核简历中职责描述不够具体的地方审核简历中表达模糊的地方。2测试甄选(测试的内容和方式有:1、能力测试;2、人格、个性与兴趣测试;3、成就测试能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力,也称特殊心理能力。人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试,大五是:外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。3面试甄选(论述题为提高面试质量,面试人员要做好以下几方面的工作:(简答题1、阅读工作规范和职位说明书;2、评价求职申请表;3、设计面试提纲(面试

44、提纲是面试效果和效率的保证4、拟定面试评价表;5、面试过程的控制;6、面试结果的处理;7、常见的面试错误(如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。73.人员录用的各环节的意义(简答:1背景调查2体检3做出录用决策当候选人在素质差不多时,要做出录用决策时应(人员录用应注意的问题:1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力2、在候选人工作能力基本相同时,要优先考虑其工作动机3、不用超过任职资格条件过高的人。4、当对候选人缺乏足够信心时,不能将就5、尽量减少做出录用决策的人,以避免难以协调不同意风6、如经上述步骤仍然无法确定人选,可再做一次测验。

45、4通知应聘者5签订试用合同或聘用合同74.签订试用合同或聘用合同的内容:1被聘者的职责、权限、任务。 2被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。 3试用期、聘用期限。 4聘用合同变更的条件及违背合同时双方应承担的责任。 5双方认为需要规定的其他事项。 6做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。第五章人员测评方法75.人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。针对特定的人力资源管理目的,运用多种科学的方法收集被测评者在主要活

46、动领域的表征信息,对个体进行多方面的系统评价,从而为人力资源管理与开发提供参考依据。76.人员测评的发展历程 1最早的人才测评思想礼记中记载在我国周代就已经采用“试射”的方式年法国心理学家比奈世界上第一个智力测验量表“比奈西蒙量表”诞生。1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表“斯特朗男性职业兴趣量表”3我国人员测评的发展:1、复苏阶段(1980-1988此阶段的特点是从恢复心理测验开始,2、初步应用阶段(1989-1992此阶段的一个显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立。3、繁荣发展阶段(1993-至今在这种背景下,人才测评更为企业所关注,它们也开始普遍地重视和应用人才测

47、评技术了。77. 人员测评的功能(简答:1甄别和评定功能这是人才测评最直接、最基础的功能。2诊断和反馈功能3预测功能这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。78.人才测评的作用:(简答人才测评最主要的作用,是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议,它是人力资源决策的基本工具。1配置人才资源 2推动人才开发 3调节人才市场79.人员测评的基本原理包括:测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。80.人员测评的理论基础(简答:1人员测评得以实施的原因:人与人之间是存在个体差异的,而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。2人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段

48、81.测评过程的主要衡量指标(名词、选择:1误差2信度是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标针对误差的不同来源,我们常用下面的信度衡量测验结果的可靠程度: 1复本信度 2重测信度 3评分者信度:是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。3效度(效度的作用比信度更为更要。4效度与信度的比较误差有两种:1、系统误差,它是稳定存在的误差,直接影响到测量的准确性,也就是影响到测量的效度。2、另一种是随机误差,它是由偶然因素导致的,它影响到测量结果的一致性和准确性,所以同时影响到信度和效度。5项目分析(项目分析可以分为定性分析和定量分析 源管理活动经常要使用的一种测

49、评。特点:1、整个测评强调区分性质。2、测评过程强调客观性。3、结果可是分数也可是等级。基本原测:1、公正性;2、差异性;3、准确性;4、可比性2配置性测评(即针对需配置的职位对任职者的素质要求高计测试,对人员进测评的一种测评方法。是以人员合理配置为目的3开发性测评(是一种开发人员素质为目的的测评。4诊断性测评(是以了解素质现状为目的的测评5鉴定性测评(鉴定性测评经常穿插在选择测评与配置性测评中使用。原则:1、全面性原则 2、充足性原则3、权威性原则。83.测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。测评内容是指测评所要获取信息的具体对象与范围,它具有相对性。测评

50、内容的确定是以测评目的以及所要测评的人员的个体特点为依据的。84.测评内容常用的维度有(简答:1身体素质:强度,速度,耐力,灵活性。2心理素质:智力,个性,观念。3文化素质:结构,水平,品行。4技能素质:种类,技能,效果。5能力素质:种类,水平,效果。85.测评内容的筛选时应留意以下几项原则:1相关原则(与测评目的有关2明确原则(界定清楚表达准确3科学原则(内容的取舍应该有理有据4独立原则(内容之间各自独立5实用原则(操作简使、经济实用86.测评内容的操作化:是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程。测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。测评内容是人员测评体系的基础,

51、测评要素是测评内容的分解,测评指标是可以用来观察和操作的项目,评分标准是具体操作中的尺度。 87.人员测评的常用工具包括:纸笔测试、面试、心理一般来说,在人员招聘和选拔中,测查知识、技能的纸笔测试往往作为应聘者初次竞争的工具,合格者才能获得面试或下一轮测试的资格二、面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈,收集有关信息,从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人员测量方法。已成为所有测评技术中使用最为广泛的一种。面试有以下几种基本类型:1非结构化面试(也称作“非引导性面试”、“非指导性面试”,它是指面试中没有固定的面谈程序,评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现声普查试者

52、的回答,不同的被试者所回答的问题可能不同。2结构化面试(也称作“引导化面试”,它根据对职位的分析,确定面试的测评要素,在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准,面试时,把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。结构化面试中面试项目一般集中于以下内容:1语言表达能力 2反应速度与应变能力 3分析判定与综合概括能力 4实践经验与专业特长 5仪表风度 6知识的广度与深度 7事业进取心 8工作态度与求职动机 9兴趣爱好与活力。3情境面试(指在面试过程中,给申请者提出一种假定情况,请他们做出相应的回答。4行为描述面试(与情境面试不同,行为描述面试着重于真实的工作事例。前者给予假设

53、,后者询问在实际情况下,应聘者做了些什么。5系列面试(指企业要求在做出录用前,必须有几个人对求职者进行面试。6小组面试(是由一组面试官对一位侯选人进行询问和观察的面试。7压力面试(是在第二次世界大战中发明的,它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应8计算机辅助面试(作为传统面试的补充9一些有关面试的建议三、心理测验:是通过观察人的具有代表性的行为,对于贯穿在人的行为活动中的心理特征,依据确下的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。 1、标准化测验通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类: 1人格测验 2智力测验 3能力倾向测验 4其他心理素质测验(如兴趣测验、价值观测试、态度测评等

54、。 2、投射测验投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量,它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应,通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。常用的投射测验有:1主题统觉测验 2罗夏墨迹测验 3故事解释测验 任务,在这个过程中,测试者根据被测试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分,以此来判断被试者的各项素质特征,并预测其在拟聘岗上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要选用于管理人员和某些 公文处理测验中需注意的事项:1适用对象为中、高级管理人员 2可从技能角度和业务角度对管理人员进行测查 3对评分者要求较高,要保证测评结果的客观和公正。2无领导小组

55、讨论无领导小组测验需注意的事项:1 评分者在评分时不应有特殊的偏见 2评分过程中,要求多名评分者对同一被试者的不同能力要素打分,取其平均值作为最后得分。3角色扮演4管理者游戏 工具,更不是某个地方的名称。评价中心的最大特点是注重情景模拟。用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间。在这期间,被试者组成一个小组,由一组测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评,测评结果是在多个评价中心系统观察的基础上综合得到的。89.评价中心所测的要素包括:1管理技能 2人际技能 3认知能力 4工作与职业动机 5个性特征 6领导能力 7绩效特征各工具的特点和应用中的优缺点、能够设

56、计结构化面试问卷第六章 绩效考核与管理90.绩效:是在特定的时间里,特定的工作职能或活动的过程和产出记录。绩效可以从组织绩效、部门(团队绩效、个体绩效三个子层次来考虑。绩效的根基都来源于员工的绩效。(单选91.绩效考核又叫绩效评估,或绩效评价,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。92.绩效考核原理:设定清晰的工作目标和合理的考核方法,给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。绩效考核注重工作过程还是结果,取决于组织的文化,取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的,针对不同的关注重点,考核内容有侧重。(单选关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力,考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。(单关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,考核内容主要集中在工作的实际产出。(单93.绩效管理概念:通过对