诊断报告三联家电

1、人力资源管理诊断报告Tuesday, March 08, 2022本文件仅供客户内部使用。未经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。报告说明1.管理诊断报告主要针对：管理诊断报告主要针对：郑百文管理总部、济南家电分公司，以及三联家电配送总公司。郑百文管理总部、济南家电分公司，以及三联家电配送总公司。管理诊断报告的主要依据来自于四个方面：管理诊断报告的主要依据来自于四个方面：管理访谈：公司经营层、管理层和一般员工访谈（共管理访谈：公司经营层、管理层和一般员工访谈（共117人）人）问卷调查；回收有效问卷问卷调查；回收有效问卷273份。份。管理数据、文件等资料。管理数据、文件等资料

2、。2. 外部行业信息调研（零售业优秀企业、竞争对手等）外部行业信息调研（零售业优秀企业、竞争对手等）目录1. 项目目标与进程回顾项目目标与进程回顾2. 主要结论主要结论3. 人力资源问题剖析人力资源问题剖析4. 问题解决思路问题解决思路项目目标回顾项目总体目标项目总体目标 在企业战略指导下，深入分析企业经营管理和人力资源现状在企业战略指导下，深入分析企业经营管理和人力资源现状,u 设计并优化人力资源管理体系，设计并优化人力资源管理体系，u 建立人力资源信息管理系统建立人力资源信息管理系统（eHR）以全面提高人力资源管理的效率和水平，提升员工满意度，以全面提高人力资源管理的效率和水平，提升员工满

3、意度，最终促进企业发展战略的实现。最终促进企业发展战略的实现。项目进程回顾主要主要活动活动 8.27-9.12参与参与人员人员时间时间 企业中、高层人员企业中、高层人员 签约及项目需求澄清签约及项目需求澄清 行业、企业信息收集整行业、企业信息收集整理、技术工具准备理、技术工具准备 项目启动会项目启动会工作工作成果成果 项目执行计划项目执行计划 项目技术工具及思路项目技术工具及思路 9.11-9.28 企业企业HR人员人员 企业典型岗位任职者企业典型岗位任职者 企业高层人员企业高层人员 HR技术沟通会技术沟通会 组织问卷调研组织问卷调研 组织管理访谈组织管理访谈 WORKSHOP 管理调研信息汇

4、总管理调研信息汇总 WORKSHOP信息信息 10.8- 企业高层人员企业高层人员 企业企业HR人员人员 管理调研信息分析管理调研信息分析 人力资源管理诊断沟通人力资源管理诊断沟通 工作分析阶段结果沟通工作分析阶段结果沟通 人力资源管理诊断结果人力资源管理诊断结果 工作分析阶段成果工作分析阶段成果目录1. 项目目标与进程回顾项目目标与进程回顾2. 主要结论主要结论3. 人力资源问题剖析人力资源问题剖析4. 问题解决思路问题解决思路十七年来，三联家电取得了辉煌的成绩！1.从从1985年濒临破产的济南市无年濒临破产的济南市无线电三厂，发展为如今线电三厂，发展为如今2001年年销售额销售额70亿的家

5、电连锁经营的亿的家电连锁经营的龙头企业。龙头企业。2.2001年全国零售年全国零售100强排名第八强排名第八位，中国连锁位，中国连锁100强排名第五位。强排名第五位。三联家电的成功，源于企业文化企业文化经营战略经营战略人才机制人才机制三联家电三联家电 深入人心的企业文化、深入人心的企业文化、 审时度势的经营战略、审时度势的经营战略、 灵活适应的人才机制灵活适应的人才机制有机结合，是企业十七年成有机结合，是企业十七年成功发展的根本保证。功发展的根本保证。深入人心的企业文化，保证企业行为的一致性1.三联家电在十七年发展历程中，建立起三联家电在十七年发展历程中，建立起了强势的企业文化了强势的企业文化

6、2.员工了解、认同和接受企业文化，并以员工了解、认同和接受企业文化，并以此为基础形成了企业内部的一致行为准此为基础形成了企业内部的一致行为准则。则。3.同时，如何将企业文化固化为企业的管同时，如何将企业文化固化为企业的管理规范，增强企业文化对企业行为更为理规范，增强企业文化对企业行为更为直接、具体的指导作用，是进一步需要直接、具体的指导作用，是进一步需要考虑的问题。考虑的问题。审时度势的经营战略，保证了企业发展的方向1. 应对竞争环境变化，三联家电审时度应对竞争环境变化，三联家电审时度势，形成了以势，形成了以专业化经营、本地专业化经营、本地化稳健发展、一流客户服务化稳健发展、一流客户服务为核为

7、核心的经营战略，并坚持不懈予以推进。心的经营战略，并坚持不懈予以推进。2. 同时，如何将公司领导的战略思想具同时，如何将公司领导的战略思想具体化、规范化，并建立系统的战略设体化、规范化，并建立系统的战略设计、传递、执行和评价系统，是企业计、传递、执行和评价系统，是企业进一步改进的方向。进一步改进的方向。服务战略服务战略专业化战略专业化战略 本地化战略本地化战略灵活人才机制，提供了企业发展人力资源保障三联家电的成功离不开人才战三联家电的成功离不开人才战略和人才机制的成功。略和人才机制的成功。1.90中前瞻性大量引进人才的战中前瞻性大量引进人才的战略举措，促进建立了企业管理略举措，促进建立了企业管

8、理和业务的和业务的“子弟兵子弟兵”，并保证，并保证了领导班子平稳过渡。了领导班子平稳过渡。2.灵活的、灵活的、“不拘一格降人才不拘一格降人才”的人才机制，保证了员工队伍的人才机制，保证了员工队伍的年轻、活力和基本素质。的年轻、活力和基本素质。灵活的用人机制，保证了人才灵活的用人机制，保证了人才的脱颖而出，同时也带来了管的脱颖而出，同时也带来了管理成本增加、资源浪费等诸多理成本增加、资源浪费等诸多问题。问题。成功的三联，面临着新的机遇与挑战应对挑战，抓住机遇，三联开始了战略调整与突破以上结论依据高层经理访谈、管理资料分析得出，仅代表博思智联的判断和理解。资资 本本 服服 务务 业务扩张业务扩张

9、信息技术信息技术 坚定不移地坚持坚定不移地坚持“一切为了顾客一切为了顾客”的的服务战略服务战略从追求稳健发展的本地化战略，转为从追求稳健发展的本地化战略，转为追求追求“规模与效益规模与效益”的适度业务扩张的适度业务扩张从产品经营，转为资本和产品共同经从产品经营，转为资本和产品共同经营，为企业营造更广阔发展空间。营，为企业营造更广阔发展空间。运用信息技术为代表的新的管理技术，运用信息技术为代表的新的管理技术，改造企业供应链和经营管理，塑造企改造企业供应链和经营管理，塑造企业核心竞争优势。业核心竞争优势。企业发展向人力资源管理提出了新要求：战略导向战略导向经营导向经营导向 问题导向问题导向要求新的

10、人力资源管理机制要求新的人力资源管理机制战略战略经营经营问题：灵活适应问题：灵活适应 vs. vs. 系统规范系统规范如何在发扬原有人力资源管理灵活适应性强的优点的同时，建立更能够如何在发扬原有人力资源管理灵活适应性强的优点的同时，建立更能够发挥人力资源价值的管理系统。发挥人力资源价值的管理系统。目录1. 项目目标与进程回顾项目目标与进程回顾2. 主要结论主要结论3. 人力资源问题剖析人力资源问题剖析4. 问题解决思路问题解决思路人力资源价值创造循环员工发展员工发展培训与学习培训与学习薪酬系统薪酬系统非金钱激励非金钱激励人员招募人员招募人员配置人员配置岗位评估岗位评估绩效评估绩效评估胜任力评估

11、胜任力评估人力资源规划人力资源规划三联家电人力资源管理的关键问题：价值提升价值提升价值分配价值分配 薪酬管理系统性不足，难以体现薪酬管理系统性不足，难以体现工作回报与岗位价值、员工贡献工作回报与岗位价值、员工贡献的关系。的关系。价值发现价值发现 缺乏有效的发现人才的程序、标缺乏有效的发现人才的程序、标准和方法，人员配置随意性浪费准和方法，人员配置随意性浪费资源、增加管理成本。资源、增加管理成本。价值评价价值评价 建立了结果评价机制（绩效），建立了结果评价机制（绩效），但是缺乏战略导向的系统化但是缺乏战略导向的系统化 没有没有 人力资源规划功能缺失，影响了整个人力资源规划功能缺失，影响了整个 H

12、RHR管理体系的系统化、规范化和管理体系的系统化、规范化和管理成效，从而难以保证管理成效，从而难以保证 HRHR管理成为公司的战略性工具。管理成为公司的战略性工具。组织和组织和岗位规划岗位规划人员补充规划人员补充规划教育培训规划教育培训规划人员配置规划人员配置规划解决三联家电责权分工问题解决三联家电责权分工问题中长期内使岗位职务空缺能中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理从质量上和数量上得到合理的补充的补充依据公司发展的需要，为公依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的司培养当前和未来所需要的各级合格人员各级合格人员依据三联家电组织机构、岗依据三联家电组织机构、岗位职务的专业

13、分工来配置所位职务的专业分工来配置所需的人员需的人员频繁调整，职频繁调整，职责界定不清，责界定不清，忙闲不均忙闲不均经营战略不具经营战略不具体，导致体，导致整体性不足，整体性不足，员工满意度不员工满意度不足足人员配置随意人员配置随意而不系统，资而不系统，资源浪费源浪费组成部分组成部分作用作用现状现状 51.87%的员工认的员工认为部门内部职责为部门内部职责不清不清 将近九成的员工将近九成的员工觉得目前三联家觉得目前三联家电人员素质不高电人员素质不高 40.64%的员工指的员工指出目前三联家电出目前三联家电人员老化，缺乏人员老化，缺乏高层次人才高层次人才调查问卷显示：调查问卷显示：HR战略功能缺

14、失影响了三联家电 HR管理的系统化、规范化和管理成效其原因在于人力资源管理工作目标和能力缺失1. 虽然企业已经虽然企业已经2. 缺乏对经营业务的认识和理解，人力资源管理部门不可能成缺乏对经营业务的认识和理解，人力资源管理部门不可能成为业务部门的合作伙伴为业务部门的合作伙伴三联家电人力资源管理的关键问题：价值发现价值发现 缺乏有效的发现人才的程序、标缺乏有效的发现人才的程序、标准和方法，人员配置随意性浪费准和方法，人员配置随意性浪费资源、增加管理成本。资源、增加管理成本。价值提升价值提升价值分配价值分配 薪酬管理系统性不足，难以体现薪酬管理系统性不足，难以体现工作回报与岗位价值、员工贡献工作回报

15、与岗位价值、员工贡献的关系。的关系。价值评价价值评价 建立了结果评价机制（绩效），建立了结果评价机制（绩效），但是缺乏战略导向的系统化但是缺乏战略导向的系统化 没有没有 人力资源规划功能缺失，影响了整个人力资源规划功能缺失，影响了整个 HRHR管理体系的系统化、规范化和管理体系的系统化、规范化和管理成效，从而难以保证管理成效，从而难以保证 HRHR管理成为公司的战略性工具。管理成为公司的战略性工具。人员和岗位变动频繁、随意性大，使企业知识资本不能有效积累1.组织组织/岗位频繁调整保证了企业岗位频繁调整保证了企业的活力的活力原因之一：缺乏系统的组织和岗位设计的方法系统工作分析是在组织/岗位频繁变

16、动的情况下，建立科学责权分工体系的重要工具资料来源：三联家电调查问卷三联家电人力资源管理的关键问题：价值评价价值评价 缺乏系统化的价值评价系统，评缺乏系统化的价值评价系统，评价手段单一，评价内容不全面。价手段单一，评价内容不全面。价值发现价值发现 缺乏有效的发现人才的程序、标缺乏有效的发现人才的程序、标准和方法，人员配置随意性浪费准和方法，人员配置随意性浪费资源、增加管理成本。资源、增加管理成本。价值提升价值提升价值分配价值分配 薪酬管理系统性不足，难以体现薪酬管理系统性不足，难以体现工作回报与岗位价值、员工贡献工作回报与岗位价值、员工贡献的关系。的关系。 人力资源规划功能缺失，影响了整个人力

17、资源规划功能缺失，影响了整个 HRHR管理体系的系统化、规范化和管理体系的系统化、规范化和管理成效，从而难以保证管理成效，从而难以保证 HRHR管理成为公司的战略性工具。管理成为公司的战略性工具。树立了业绩和能力为核心的价值评价文化，但是缺乏有效的管理方法和手段全面模型 以关键绩效指标为核心的以关键绩效指标为核心的绩效评价系统绩效评价系统 以素质模型为核心的胜任以素质模型为核心的胜任能力评价系统能力评价系统 以职位价值为核心的职位以职位价值为核心的职位评价系统评价系统三联家电建立了基础、有成效的绩效管理体系1. 员工满意度调查员工满意度调查2. 目标导向的目标导向的KPI考核考核同时也表现出绩

18、效管理系统性、均衡性不足1. 战略目标战略目标2. 业务部门业务部门-职能部门职能部门3. 管理手段：管理手段：KPI-形式主义的形式主义的100考核考核对于员工能力的评价的方法简单、效果不佳三联家电人力资源管理的关键问题：价值分配价值分配 薪酬管理系统性不足，难以体现薪酬管理系统性不足，难以体现工作回报与岗位价值、员工贡献工作回报与岗位价值、员工贡献的关系。的关系。价值发现价值发现 缺乏有效的发现人才的程序、标缺乏有效的发现人才的程序、标准和方法，人员配置随意性浪费准和方法，人员配置随意性浪费资源、增加管理成本。资源、增加管理成本。价值提升价值提升价值评价价值评价 建立了结果评价机制（绩效）

19、，建立了结果评价机制（绩效），但是缺乏战略导向的系统化但是缺乏战略导向的系统化 没有没有 人力资源规划功能缺失，影响了整个人力资源规划功能缺失，影响了整个 HRHR管理体系的系统化、规范化和管理体系的系统化、规范化和管理成效，从而难以保证管理成效，从而难以保证 HRHR管理成为公司的战略性工具。管理成为公司的战略性工具。内部公平：内部公平：员工报酬应与其职位员工报酬应与其职位价值相当价值相当外部公平：外部公平：员工报酬与人才市场员工报酬与人才市场相应职位相一致相应职位相一致自我公平：自我公平：员工报酬应与其付出员工报酬应与其付出和业绩成正比和业绩成正比近五成近五成 (46.5%)员员工认为工认

20、为“收入没收入没有充分体现出贡有充分体现出贡献和能力。献和能力。与内部相关职位与内部相关职位比较，相当多的比较，相当多的员工对目前收入员工对目前收入不满意不满意 (42.6%)与公司外部相比与公司外部相比较，较， 48.3%的员的员工对目前收入不工对目前收入不满意满意员工对薪酬满意度不足，主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平一般员工工资水平如果不能当 “官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高

21、技能显得并不重要官本位的思想薪酬大锅饭缺乏发展的动力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大管理职务员工对薪酬满意度不足，重要原因在于薪酬管理系统性不足原因之一：缺乏岗位价值的评价，不能反映岗位的相对重要性原因之二：绩效评价与薪酬关系不大，不能反映员工贡献原因之三：薪酬变动管理缺乏标准原因之三：薪酬制度不透明、信息不对称造成员工不满意倾向增加年度薪酬总额缺乏预测，员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平的看法资料来源：三联家电调查问卷1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高2、不管是什么人，市场经济应该根据

22、外部人才市场定价付酬、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑的因素此图采用百分比排位资料来源：三联家电调查问卷三联家电人力资源管理的关键问题：价值提升价值提升价值分配价值分配 薪酬管理系统性不足，难以体现薪酬管理系统性不足，难以体现工作回报与岗位价值、员工贡献工作回报与岗位价值、员工贡献的关系。的关系。价值发现价值发现 缺乏有效的发现人才的程序、标缺乏有

23、效的发现人才的程序、标准和方法，人员配置随意性浪费准和方法，人员配置随意性浪费资源、增加管理成本。资源、增加管理成本。价值评价价值评价 建立了结果评价机制（绩效），建立了结果评价机制（绩效），但是缺乏战略导向的系统化但是缺乏战略导向的系统化 没有没有 人力资源规划功能缺失，影响了整个人力资源规划功能缺失，影响了整个 HRHR管理体系的系统化、规范化和管理体系的系统化、规范化和管理成效，从而难以保证管理成效，从而难以保证 HRHR管理成为公司的战略性工具。管理成为公司的战略性工具。目前三联家电内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备

24、缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈的环境竞争实质是人才竞争不进行人才储备不利于不进行人才储备不利于企业的长远发展企业的长远发展竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺人才引进人才引进不足，可不足，可供培养的供培养的后备力量后备力量不足不足中坚力量中坚力量培养不足，培养不足，后劲缺乏后劲缺乏高级人才高级人才面临退休，面临退休，出现断档出现断档资料来源：三联家电调查问卷目前三联家电组织的培训不能充分满足员工的需求为员工提供的培训机会少，一些能力强、有发展潜力的员工由于事务性工作过多，没有时间也没有机

25、会参加培训，不利于员工个人和三联家电整体的长期发展。员工迫切需要参加的培训员工迫切需要参加的培训员工参加过的培训员工参加过的培训资料来源：三联家电调查问卷为员工提供有针对性的教育机会，是对人才的一种重视和培养。然而目前三联家电的培训结构，没有完全针对员工对培训的各种需求，且只有三成多的员工认为目前接受的培训对自己帮助很大。原因在于缺乏系统的培训管理和组织员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在三联家电的个人发展方向录用时无明确的在三联家电发展方向的指导上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导目前的岗薪制不能鼓励员工自主学习，提高技能培训培训聘用聘用使用使用考核考核激励激励人员凭感觉摸索

26、提高自己,公司的培训不满足需要未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力没有合理的激励措施，以工作动力为主的内部驱动力不能持久员工在三联家电发展方向不明不知道何去何从这种局面是由于三联家电单轨晋升通道造成的 管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，岗位晋升是唯一途径只有到了管理岗位才能有所改变， 影响专业人员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位管理管理岗位岗位毕竟毕竟有限，有限，满足

27、满足不了不了发展发展需求需求财财务务人人员员工工程程技技术术人人员员行行政政人人员员各专业人员各专业人员其其他他人人员员总结：目前三联家电急待解决三大矛盾激励与约束不匹配利益与贡献不匹配发展愿望与用人机制不匹配权力和利益下放到个人，但是没有相应的监督手段个人的职责、能力和努力程度没有通过收入体现出来员工有能力、有意愿为公司创造价值，但是没有机会考核薪酬设计培训与职业生涯规划人力资源问题综述1. 已有基础，散点而不系统已有基础，散点而不系统2. 思路：规范化、战略思路：规范化、战略/经营经营/问题导向，保证灵活性的同时，强问题导向，保证灵活性的同时，强化系统性和规范性，发展新的方法化系统性和规范

28、性，发展新的方法目录1. 项目目标与进程回顾项目目标与进程回顾2. 主要结论主要结论3. 人力资源问题剖析人力资源问题剖析4. 问题解决思路问题解决思路建立目标导向的责权对等的岗位分工体系工作分析培训工作分析培训撰写岗位说明书初稿撰写岗位说明书初稿直线经理访谈确认直线经理访谈确认任职资格调查问卷任职资格调查问卷越级经理确认越级经理确认岗位说明书终稿岗位说明书终稿11-1511-15日前必须完成日前必须完成通过岗位评估，建立岗位价值体系3. 3. 结果整合结果整合 3. 3. 评估与插职评估与插职2. 2. 评估研讨会评估研讨会1. 1. 岗位评估准备岗位评估准备个人目标个人目标公司级目标公司级

29、目标部门级目标部门级目标高层管理者：高层管理者：面对公司目标面对公司目标和市场压力和市场压力中层管理者：中层管理者：面对部门目标面对部门目标和客户压力和客户压力基层员工：基层员工：面对任务目标面对任务目标和业绩压力和业绩压力个人收益个人收益个人业绩个人业绩公司收益公司收益公司业绩公司业绩部门收益部门收益部门业绩部门业绩决定决定执执行行并并管管理理决定决定分分解解并并推推动动建立战略导向、适应企业文化的绩效管理体系财务财务客户客户内部运作内部运作学习与创新学习与创新利用平衡计分卡建构部门KPI体系以平衡计分卡为公司和部门绩效管理的基础思路公司战略公司战略公司目标公司目标公司级公司级KPI部门级部门级KPI从上至下从下至上价值链-关键业务活动运营运营KPI形成系统化形成系统化KPI体系体系利用平衡计分卡，结合价值链分析，建构部门KPI体系形成系统化、个性化的个人绩效管理体系：形成系统化、个性化的个人绩效管理体系：1.对不同层次（高层、中层、基层），采用不同的对不同层次（高层、中层、基层），采用不同的考核方式考核方式