KFC人力资源管理研究

1、肯德基人力资源管理分析By group 3By group 3 Part1:KFC简介及企业文化 Part2:KFC人力资源六大模块浅析 Part3:KFC人力资源管理若干思考Part1:KFC简介 及其企业文化浅析 老爷爷的故事老爷爷的故事 1897s 只有七岁的哈兰只有七岁的哈兰山德士已经熟知十余种乡村山德士已经熟知十余种乡村烹饪配方。烹饪配方。 1930s 在他路边餐厅的小厨房内，哈兰在他路边餐厅的小厨房内，哈兰山德士山德士 成成功研制出了肯德基神秘配方。功研制出了肯德基神秘配方。 1939s 餐厅生意日趋餐厅生意日趋兴隆兴隆，哈兰，哈兰山德士的手艺和声望山德士的手艺和声望 吸引了大量顾

2、客。为表彰他对烹饪业所作出的贡献，哈兰吸引了大量顾客。为表彰他对烹饪业所作出的贡献，哈兰山德士被命名为肯山德士被命名为肯德基上校。德基上校。 1950s 哈兰哈兰山德士上校开始在美国范围内授权经营。凭着对质量严格的山德士上校开始在美国范围内授权经营。凭着对质量严格的要求，上校亲自对被授权的要求，上校亲自对被授权的加盟商加盟商进行指导。进行指导。 1960s 在全美各地，人们都尽情享受肯德基吮指原味鸡所带来的美味。在全美各地，人们都尽情享受肯德基吮指原味鸡所带来的美味。公司渐渐地溶入到人们生活中。公司渐渐地溶入到人们生活中。 1980s 上校辞世，其家乡州政府赋予其终身荣誉。上校辞世，其家乡州政

3、府赋予其终身荣誉。 在世界的各个角落，在中国的每个城市，我们都会常常看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮，就是这个笑容，恐怕是世界上最著名、最昂贵的笑容了，因为这个和蔼可亲的老人就是著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志肯德基简介 最初的肯德基最初的肯德基肯德基（肯德基（Kentucky Fried Chicken肯德基州炸鸡）通常简称为肯德基州炸鸡）通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰.山德士上校于山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽

4、水等西式快餐食品。 神秘的秘方神秘的秘方香辣鸡翅、原味鸡块、鸡腿汉堡香辣鸡翅、原味鸡块、鸡腿汉堡美味、香酥、可口的炸鸡让人美味、香酥、可口的炸鸡让人回味不尽，百吃不厌。回味不尽，百吃不厌。1930年的时候，年的时候，Sanders 用用11种香料调味种香料调味品配出遍及世界的肯德基。随着肯德基的不断壮大和发展，目前这品配出遍及世界的肯德基。随着肯德基的不断壮大和发展，目前这些配方都是通过计算机进行调配，而这价值百万美元的些配方都是通过计算机进行调配，而这价值百万美元的11种调料配种调料配方目前也放在在路易维尔安全的地方，一个银行的保险柜里方目前也放在在路易维尔安全的地方，一个银行的保险柜里,不

5、为世不为世人所知。人所知。 秘方才是王道肯德基简介 所有权的转让所有权的转让 现在的肯德基现在的肯德基肯德基属于百胜餐饮集团。百胜是世界上肯德基属于百胜餐饮集团。百胜是世界上最大的餐饮集团，在全球最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和万家连锁店和84万名员工万名员工 。 后来的发展后来的发展 肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。 第五代标志第五代标志 肯德基在中国 成功战略分析成功战略分析

6、 一、一、 进入中国时机及选址的正确性进入中国时机及选址的正确性 二、二、 西方文化和中国特色相结合的战略地制定西方文化和中国特色相结合的战略地制定 三、在成熟期，制定了中西方相结合的战略三、在成熟期，制定了中西方相结合的战略 四、特许经营方式的建立四、特许经营方式的建立 看看我的企业文化吧！看看我的企业文化吧！ 餐厅经理第一餐厅经理第一 群策群力群策群力 共赴卓越共赴卓越 注意细节注意细节 培训永无止境培训永无止境看看我的企业文化吧！看看我的企业文化吧！ 餐厅经理第一餐厅经理第一“餐厅经理第一餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮树立起来最重要的，这是中国百胜餐饮树立起来最重要的企业文化，这体现了

7、公司重视生产率的提高，一切围绕企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌的资深员工颁发刻有飞龙的金牌-“金龙奖金龙奖”，极富中国，极富中国特色和激励性。特色和激励性。 看看我的企

8、业文化吧！看看我的企业文化吧！ 群策群力群策群力 共赴卓越共赴卓越 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即能有成长。即“群策群力，共赴卓越群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。

9、既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。长远发展过程中对人员储备的需要。 看看我的企业文化吧！看看我的企业文化吧！ 注意细节注意细节 服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛氛.餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。的总和。”业务冠军挑战赛业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。务质量的重视和追求。看看我的企业文化吧！看看我的企业文化吧！ 培训永无止境培

10、训永无止境 肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。都是一步步从基层餐厅成长起来。 Part2:国际人力资源管理六大模块 (以肯德

11、基为例）一、人力资源规划一、人力资源规划二、招聘与甄选二、招聘与甄选三、培训与开发三、培训与开发四、绩效考核与实施四、绩效考核与实施五、薪酬福利五、薪酬福利六、员工关系管理六、员工关系管理一、人力资源规划一、人力资源规划岗位设置岗位设置工作流程工作流程人员需求人员需求工作流程岗位设置人员需求二、招聘与甄选二、招聘与甄选u招聘方法招聘方法u招聘流程招聘流程u甄选原则甄选原则招聘方法招聘流程l 确定招募人数确定招募人数l 制定招募方案制定招募方案l 发布招募广告发布招募广告l 接受应聘资料接受应聘资料l 准备面试准备面试l 面试面试l 录取通知录取通知甄选原则 确保进入企业的人员质量确保进入企业的

12、人员质量 保证人员与岗位的匹配和组织的保证人员与岗位的匹配和组织的相对稳定性相对稳定性 节省人工成本节省人工成本 减少法律纠纷减少法律纠纷三、培训管理三、培训管理培训目标培训目标培训特点培训特点培训内容培训内容培训目标 认识环境认识环境 了解规章了解规章 认识同事认识同事 学习技能学习技能培训特点 训练员代训制度训练员代训制度 训练四步骤：训练四步骤： 第一步，准备工作第一步，准备工作 第二步，示范说明第二步，示范说明 第三步，自我练习第三步，自我练习 第四步，追踪考核第四步，追踪考核培训内容 员工知识培训员工知识培训 员工技能培训员工技能培训 员工态度培训员工态度培训四、肯德基的绩效考核与实

13、施 1、绩效传导机制、绩效传导机制 奥尔良变德克萨斯奥尔良变德克萨斯 2、指标从哪里来、指标从哪里来 为何要做新品为何要做新品 3、配套体系、配套体系光有指标体系还不够光有指标体系还不够 4、员工能力、员工能力组织能力下谈员工能力组织能力下谈员工能力 绩效关系图 1 1、绩效传导机制、绩效传导机制 奥尔良变德克萨斯奥尔良变德克萨斯 新品销售额与每个单店的收入直接挂钩，对分店销售作出信息传新品销售额与每个单店的收入直接挂钩，对分店销售作出信息传递，新品销售是这段时间的工作重点，店长根据这一信息对员工进行递，新品销售是这段时间的工作重点，店长根据这一信息对员工进行培训，当然这一指标的形成还需要多部

14、门的培训，一方面是营销体系培训，当然这一指标的形成还需要多部门的培训，一方面是营销体系猛烈的市场攻势，一方面是物料供应系统的支持猛烈的市场攻势，一方面是物料供应系统的支持 ，由此我们也可以，由此我们也可以看出其组织能力的强大。看出其组织能力的强大。 通过这一分析可以得出这样的一个结论：通过这一分析可以得出这样的一个结论： （1）、绩效指标是一个指挥棒，通过指标的层层分解）、绩效指标是一个指挥棒，通过指标的层层分解可以实现多层级协调行动；可以实现多层级协调行动； （2）、大多数员工只去做被要求做的，当然还必须清）、大多数员工只去做被要求做的，当然还必须清楚地告诉员工如何去做。楚地告诉员工如何去做

15、。2 2、指标从哪里来、指标从哪里来 为何要做新品为何要做新品 企业经营的战术层面来理解，对于一家餐饮企业而言，持续成功企业经营的战术层面来理解，对于一家餐饮企业而言，持续成功地推出新产品是一项非常重要的能力。推出新产品一方面要依赖从市地推出新产品是一项非常重要的能力。推出新产品一方面要依赖从市场需求开始的整个研发和市场营销计划，另一方面则依赖销售渠道的场需求开始的整个研发和市场营销计划，另一方面则依赖销售渠道的销售。任何新产品在推出初期都面临一个尴尬的问题，即新品被销售销售。任何新产品在推出初期都面临一个尴尬的问题，即新品被销售者充分认知是一个或长或短的过程，这个过程中就需要销售体系顶住者充

16、分认知是一个或长或短的过程，这个过程中就需要销售体系顶住压力、持续推进、直至大卖；否则很可能一个非常有潜力的产品由于压力、持续推进、直至大卖；否则很可能一个非常有潜力的产品由于执行不力而不能得到相应的市场地位。执行不力而不能得到相应的市场地位。 从短期来看，对于销售系统要讲各种资源要倒向新从短期来看，对于销售系统要讲各种资源要倒向新品销售，可能导致销售额的下降；而从长期来看，如果品销售，可能导致销售额的下降；而从长期来看，如果企业不能持续推出新品则面临产品老化，待到产品生命企业不能持续推出新品则面临产品老化，待到产品生命周期末端而没有后续产品，将市场拱手让人（这一点在周期末端而没有后续产品，将

17、市场拱手让人（这一点在营销上有相当详细的解释，在此不做赘述）。但是，不营销上有相当详细的解释，在此不做赘述）。但是，不要指望销售系统自动自发地按照企业的长期利益行动，要指望销售系统自动自发地按照企业的长期利益行动，他们一定会更看重短期的销售额，因为主要关注的也是他们一定会更看重短期的销售额，因为主要关注的也是这个问题这个问题 新品销售额平衡了短期利益与长远利益新品销售额平衡了短期利益与长远利益 新品销售额是具有战略意义的一个重要指标，肯德基的成功就是新品销售额是具有战略意义的一个重要指标，肯德基的成功就是在这里，通过指标传递信息，战略意图跨越多个层级直达最基层的具在这里，通过指标传递信息，战略

18、意图跨越多个层级直达最基层的具体执行。体执行。 必须指出的是，这涉及一个对行业本质、市场特性认识的问题。必须指出的是，这涉及一个对行业本质、市场特性认识的问题。对于餐饮行业而言，喜新厌旧是非常突出的，新口味、新吃法是吸引对于餐饮行业而言，喜新厌旧是非常突出的，新口味、新吃法是吸引消费者的一个重要手段。消费者的一个重要手段。 当然，这里分析的只是一个指标，企业所需要的是一个指标体系，当然，这里分析的只是一个指标，企业所需要的是一个指标体系，依照战略分解为多个层级，指标之间相互关联。依照战略分解为多个层级，指标之间相互关联。结论：3 3、配套体系、配套体系光有指标体系还不够光有指标体系还不够 绩效

19、指标需要有相关配套体系，包括奖惩措施以及具体操作手绩效指标需要有相关配套体系，包括奖惩措施以及具体操作手册，培训体系等。册，培训体系等。 指标以及与之关联的奖惩机制保证了将各层级行动引导到与企指标以及与之关联的奖惩机制保证了将各层级行动引导到与企业长期发展相一致的方向上、并有充分动力去贯彻执行；但是方向业长期发展相一致的方向上、并有充分动力去贯彻执行；但是方向正确、动力充分并不能解决如何做的问题，那么具体的操作手册和正确、动力充分并不能解决如何做的问题，那么具体的操作手册和培训体系则是贯彻实施的保证。好比军队打仗，战略正确、士气高培训体系则是贯彻实施的保证。好比军队打仗，战略正确、士气高涨是必

20、须的，但是还必须战术执行到位涨是必须的，但是还必须战术执行到位 4 4、员工能力、员工能力组织能力下谈员工能力组织能力下谈员工能力 通过上面分析，可以断定组织能力是一个企业制胜的关键，进通过上面分析，可以断定组织能力是一个企业制胜的关键，进一步，我们在任何时候去谈员工能力的是否都不能忘记组织能力这一步，我们在任何时候去谈员工能力的是否都不能忘记组织能力这个大前提。也就是说，在肯德基的组织体系之下，每一个员工都非个大前提。也就是说，在肯德基的组织体系之下，每一个员工都非常有力，而如果将该员工从这个大体系下剥离出来，他可能与其他常有力，而如果将该员工从这个大体系下剥离出来，他可能与其他企业的员工差

21、别并不大。企业的员工差别并不大。 企业应当是一个蚂蚁军团，弱小的蚂蚁组成了一个庞大而高效企业应当是一个蚂蚁军团，弱小的蚂蚁组成了一个庞大而高效运转的组织，令大象这类庞然大物也退避三舍；因此不要舍本逐末，运转的组织，令大象这类庞然大物也退避三舍；因此不要舍本逐末，过度强调个体员工能力，即使一个能力超强的员工，在一个组织能过度强调个体员工能力，即使一个能力超强的员工，在一个组织能力低下的组织内，也可能是碌碌无为的。力低下的组织内，也可能是碌碌无为的。五、薪酬福利五、薪酬福利1、薪酬结构、薪酬结构 2、考核、考核3、超额利润的分配（含减亏）、超额利润的分配（含减亏） 1 1、薪酬结构、薪酬结构 （1

22、）、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效）、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。考核、营业额考核、利润考核四部分。a.固定部分占固定部分占60%（基本工资（基本工资+岗位工资岗位工资+企业补贴企业补贴179元）元）b.绩效考核占绩效考核占10%（每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩）（每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩）c.营业额考核占营业额考核占5%（每月根据连锁店完成营业额进行考核）（每月根据连锁店完成营业额进行考核）d.利润考核占利润考核占25%（每月根据连锁店完成利润进行考核）（每月根据连锁店完成利润进行考核）(2

23、)、时薪制员工、时薪制员工将现在时薪分为基本时薪和效益时薪二部分。将现在时薪分为基本时薪和效益时薪二部分。其中效益时薪：员工其中效益时薪：员工0.5元元/小时，星级员工小时，星级员工0.7元元/小时小时2.考核 (1)、月薪制、月薪制 a.绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行（新进员工本季绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行（新进员工本季度按度按100%计算）计算）b.营业额考核工资营业额考核工资完成当月预算营业额考核工资的完成当月预算营业额考核工资的100%未完成预算营业额按未完成比例扣除。未完成预算营业额按未完成比例扣除。例如：某店预算月营业额为例如：某店预算月营业额为240000元，元，如完成如

24、完成240000元以上得元以上得100%如完成如完成221000元则得元则得221000/240000=92%则得营业额考核工资部分的则得营业额考核工资部分的92% C.利润考核工资（含减亏）利润考核工资（含减亏）完成上月预算利润指标得利润考核工资完成上月预算利润指标得利润考核工资100%未完成预算的按未完成比例扣除未完成预算的按未完成比例扣除例如：某店预算利润为例如：某店预算利润为50000元元如完成如完成50000元得元得100%如完成如完成45000元得元得45000元元/50000元元=90%则得利润考核部分的则得利润考核部分的90%(2)、时薪制员工、时薪制员工实得效益时薪实得效益时

25、薪=效益时薪效益时薪*（营业额完成率（营业额完成率+利润完成率）利润完成率）/2*100%3、超额利润的分配（含减亏）(1)、每季度核算一次，按超利润部分的、每季度核算一次，按超利润部分的50%返回门店，分配比例按返回门店，分配比例按以下工时计算：以下工时计算：a.店经理按店经理按500工时计算工时计算b.店副理按店副理按400工时计算工时计算c.一级助理按一级助理按350工时计算工时计算d.二级助理按二级助理按300工时计算工时计算e.见习助理按见习助理按200工时计算工时计算f.员工按实际工时计算员工按实际工时计算例如：某店一季度超利润例如：某店一季度超利润10000元，有店经理一名，一级

26、助理一名，元，有店经理一名，一级助理一名，二级助理二名，员工二级助理二名，员工20名用工时名用工时3000小时。小时。应得奖励时薪应得奖励时薪10000*50%/（500+350+250*2+3000）=1.15/小时小时店经理得奖励店经理得奖励=500*1.15=575元元员工得奖励员工得奖励=150*1.15=172.5元元 (2)、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额（按预、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额（按预算百分比）有节余的，节余部分的算百分比）有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。按以上办法分配。备注：每年的备注：每年的4月、月、7月、月、10月和次年月和次年1月考核

27、发放上一月考核发放上一季度的超额利润（含减亏），奖励发放时以当日在册人季度的超额利润（含减亏），奖励发放时以当日在册人员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。 六、员工关系管理六、员工关系管理 1、家庭式团队竞赛、家庭式团队竞赛 2、适时奖励、适时奖励 3、为客疯狂、为客疯狂1.家庭式团队竞赛 忽略职级高低、所在部门，以忽略职级高低、所在部门，以“家庭家庭”作为单位分组进行活动。作为单位分组进行活动。 包括要让高阶主管做活动的赞助人，要指定家长和管家管理家庭，要包括要让高阶主管做活动的赞助人，要指定家长和管家管理家庭，要根据员工的需求设计活动等等。趁

28、热打铁，员工关系部随后跟进了很根据员工的需求设计活动等等。趁热打铁，员工关系部随后跟进了很多需要家庭内部成员共同参与的项目，比如家庭日的活动，旅游、运多需要家庭内部成员共同参与的项目，比如家庭日的活动，旅游、运动、家庭聚会项目等等。减少了员工的离职率。原因在于，大多数员动、家庭聚会项目等等。减少了员工的离职率。原因在于，大多数员工在离职前会选择与所在工在离职前会选择与所在“家庭家庭”的其他成员进行沟通，这种沟通的的其他成员进行沟通，这种沟通的效果远比离职前与人力资源部的沟通来得好，谁都知道，这些并非自效果远比离职前与人力资源部的沟通来得好，谁都知道，这些并非自己上司的家庭成员，其所作出的分析和

29、劝告，少有功利心，多是心贴己上司的家庭成员，其所作出的分析和劝告，少有功利心，多是心贴心。心。 2.适时奖励 肯德基的员工关系部创造了大大小小数十个奖项，以示对员工行为的鼓肯德基的员工关系部创造了大大小小数十个奖项，以示对员工行为的鼓励和认同。励和认同。 “如果一个企业里有一个报时的人，就已经非常难得了，但能够给企业如果一个企业里有一个报时的人，就已经非常难得了，但能够给企业造钟的人更重要。造钟的人更重要。”正是从柯林斯在正是从柯林斯在基业长青基业长青一书中的这段表述里，一书中的这段表述里，肯德找到了奖励那些发明或者优化企业系统的员工的理由。肯德找到了奖励那些发明或者优化企业系统的员工的理由。

30、 在另一个刚刚创立不久的名为在另一个刚刚创立不久的名为“Butterfly”的项目中，员工关系部希望的项目中，员工关系部希望达到的效果是，让南美洲的蝴蝶一扇动翅膀，就引起北美大陆上的一场风达到的效果是，让南美洲的蝴蝶一扇动翅膀，就引起北美大陆上的一场风暴暴一个员工良好的行为，能影响周围的同事，进而形成一股合力，为一个员工良好的行为，能影响周围的同事，进而形成一股合力，为企业带来正面的效应。企业带来正面的效应。 如果你仔细观察，就会发现，在肯德基的餐厅里，不同的工作人员的如果你仔细观察，就会发现，在肯德基的餐厅里，不同的工作人员的帽子是不一样的，那些在工作中表现出色的员工会被奖励一顶特别的帽子，

31、帽子是不一样的，那些在工作中表现出色的员工会被奖励一顶特别的帽子，而如果下次表现出色，他会再获得一个奖励，积累到一定数量，则可以换而如果下次表现出色，他会再获得一个奖励，积累到一定数量，则可以换取相应的礼品。取相应的礼品。 3.为客疯狂 面试的时候一名员工在面试时被问及，如果你接听到一个电话，这个面试的时候一名员工在面试时被问及，如果你接听到一个电话，这个电话是找本公司员工的，但这名员工并不在你所在的部门，你应该怎么办？电话是找本公司员工的，但这名员工并不在你所在的部门，你应该怎么办？肯德基的要求是，问清楚找谁，帮忙找找看，或者留下电话，一旦找到会肯德基的要求是，问清楚找谁，帮忙找找看，或者留

32、下电话，一旦找到会请这位同事联系对方。请这位同事联系对方。 对待他人能够站在对方立场上想问题的，提前想一步问题的，人有求对待他人能够站在对方立场上想问题的，提前想一步问题的，人有求我必应的，才是具有我必应的，才是具有“为客疯狂为客疯狂”特质的员工。特质的员工。 这的确会增加成本，但与顾客满意度的提升相比，成本增加只是微乎这的确会增加成本，但与顾客满意度的提升相比，成本增加只是微乎其微。其微。”朱俊说，朱俊说，“员工员工为客疯狂为客疯狂，是内部沟通顺畅、员工乐业敬业，是内部沟通顺畅、员工乐业敬业的表现，最终对公司、顾客、员工都是有益的。的表现，最终对公司、顾客、员工都是有益的。” 肯德基外派人员

33、处理的错误案例一、案例一、2005年年10月月11日，徐延格被肯德基以日，徐延格被肯德基以“违反拣货操作规违反拣货操作规程程”为由辞退。徐延格要求公司为他支付工作为由辞退。徐延格要求公司为他支付工作11年的经济补偿金，年的经济补偿金，并要求公司补缴他的劳动保险，肯德基公司不予理睬。并要求公司补缴他的劳动保险，肯德基公司不予理睬。“你不是肯你不是肯德基的员工，肯德基为什么要赔偿你？德基的员工，肯德基为什么要赔偿你？”肯德基给出的解释更让徐肯德基给出的解释更让徐延格感到糊涂。延格感到糊涂。1994年，徐延格到北京肯德基有限公司打工，做仓年，徐延格到北京肯德基有限公司打工，做仓储、搬运货物等体力工作

34、。一直到被辞退前，徐延格的工作地点都储、搬运货物等体力工作。一直到被辞退前，徐延格的工作地点都没有离开过肯德基冷藏库。没有离开过肯德基冷藏库。 案例二、案例二、2004年年6月，公司人事部的墙上贴出这样一则通知，北京月，公司人事部的墙上贴出这样一则通知，北京时代桥劳动事务咨询服务有限公司将为员工代发工资，并将为员工时代桥劳动事务咨询服务有限公司将为员工代发工资，并将为员工上保险，需要员工与该公司签订劳动合同，不签合同的员工公司将上保险，需要员工与该公司签订劳动合同，不签合同的员工公司将予以辞退。遭到赔偿拒绝的徐延格向北京市劳动局投诉。劳动局的予以辞退。遭到赔偿拒绝的徐延格向北京市劳动局投诉。劳

35、动局的答复是，只有肯德基公司与他之间存在确定的劳动关系，才能履行答复是，只有肯德基公司与他之间存在确定的劳动关系，才能履行补发工资的责任。而肯德基公司并不承认与徐延格存在事实劳动关补发工资的责任。而肯德基公司并不承认与徐延格存在事实劳动关系，并称徐延格是系，并称徐延格是“告错了对象告错了对象”。肯德基公司认为，徐延格只是。肯德基公司认为，徐延格只是以以“时代桥公司时代桥公司”员工的身份，受该公司派遣到肯德基公司工作的员工的身份，受该公司派遣到肯德基公司工作的劳务员工，而肯德基公司向劳务员工，而肯德基公司向“时代桥公司时代桥公司”支付了一定的费用，三支付了一定的费用，三方实际形成了劳务派遣关系。

36、随着徐延格被辞退，这种劳务派遣关方实际形成了劳务派遣关系。随着徐延格被辞退，这种劳务派遣关系结束。至今为止，人们都把关注点投向劳动法，认为肯德基钻系结束。至今为止，人们都把关注点投向劳动法，认为肯德基钻了中国法律的空子。如果从专业了中国法律的空子。如果从专业HR外包的角度来审视这一次的纠外包的角度来审视这一次的纠纷，就会发现，缺乏专业化操作的劳务派遣，为这起纠纷埋下了火纷，就会发现，缺乏专业化操作的劳务派遣，为这起纠纷埋下了火种种原因解释 1、外包责任意识模糊、外包责任意识模糊 2、外包商自我定位偏差、外包商自我定位偏差 3、模糊化的管理风险与责任、模糊化的管理风险与责任 4、管理使用公司的缺

37、位、管理使用公司的缺位 5、管理外包关系的缺位、管理外包关系的缺位如何做的更好1.与外包商确定期望绩效标准与外包商确定期望绩效标准 肯德基并没有对时代桥提供的外派员工提出绩效标准及服务水准，肯德基并没有对时代桥提供的外派员工提出绩效标准及服务水准，甚至也没有与时代桥就租赁合作建立一个良好的沟通机制，否则，也甚至也没有与时代桥就租赁合作建立一个良好的沟通机制，否则，也就不会直接辞退徐延格了。就不会直接辞退徐延格了。“根据外包协议中的惯例，肯德基无权辞根据外包协议中的惯例，肯德基无权辞退使用的外派员工，只能是退使用的外派员工，只能是退回退回给时代桥公司。给时代桥公司。”也就是说，在也就是说，在确定

38、外包商后，公司应与外包商确定希望达成的绩效标准及服务水准，确定外包商后，公司应与外包商确定希望达成的绩效标准及服务水准，详细说明需要提供什么服务、由谁提供、在何处提供以及谁作为提供详细说明需要提供什么服务、由谁提供、在何处提供以及谁作为提供者代表；还要确定公司将如何监控和评价服务质量。这些首先应写入者代表；还要确定公司将如何监控和评价服务质量。这些首先应写入合作协议中，然后由人力资源部专人负责监控执行。合作协议中，然后由人力资源部专人负责监控执行。 2.建立定期报告制度建立定期报告制度 企业在与外包商确定合作关系后，应与外包服务提供商建立一企业在与外包商确定合作关系后，应与外包服务提供商建立一

39、个定期报告制度。沟通使用过程中的一些情况，包括员工的绩效标个定期报告制度。沟通使用过程中的一些情况，包括员工的绩效标准及服务水准、租赁公司对外派员工的管理状况等。通过定期报告，准及服务水准、租赁公司对外派员工的管理状况等。通过定期报告，了解外派员工的绩效、培训等情况，以便确定采取哪些措施管理外了解外派员工的绩效、培训等情况，以便确定采取哪些措施管理外派员工。派员工。 3.监控外包商是否遵守规章及协议要求监控外包商是否遵守规章及协议要求 由于人力资源管理中有不少职能是受法律严格规范管制的活动，由于人力资源管理中有不少职能是受法律严格规范管制的活动，人力资源部必须监控外包商遵守规章及协议的情况，以保证外包商人力资源部必须监控外包商遵守规章及协议的情况，以保证外包商的作为不会违反国家的法律法规。也就是说，公司应注意监督租赁的作为不会违反国家的法律法规。也就是说，公司应注意监督租赁公司，检查租赁公司与外派员工的劳动合同并交给公司备案；是否公司，检查租赁公司与外派员工的劳动合同并交给公司备案；是否按协议数额发放工资，不允许租赁公司克扣员工工资；通过查发票、按协议数额发放工资