万科多项目策划间资源平衡之道

1、万科多项目间资源平衡之道国内专门多房地产企业一年只能运作一、两个项目，究其缘故， 依旧项目治理没有做好。 相较于单个项目的治理， 多项目治理要 复杂得多， 它必须解决在诸多项目中平衡资源、 对不同的项目采 取不同治理方式的问题。 而万科的“均好”之道为我们提供了一 个模板。曾经有人对圣经 . 创世篇做了引喻：“第一个项目治理 的从业者是上帝， 他给了自己 6 天的时刻，在此期间制造了世界， 然后让亚当进行操作治理， 亚当专门快就完成了第一个毛坯。 ” 尽管和公司的项目经理不一样，然而，上帝对时刻“6 天” 和资源进行了定义。事实上，今天的企业对多项目 （ 或项目组合 ） 的综合治理更加 重视。

2、因为每个组织都会同时有 N 个项目并发进行， 然而组织的 资源是有限的，每个项目给公司带来的收益也是不同的。“让我们来画一棵树， 先描出主干以代表利润， 将利润生成 所需要的两个因素销售和成本画成主干上的两个枝桠， 然后1 / 8分不在销售和成本这两个枝桠上， 查找与它们相关的价值因素画 为树叶，不停地查找相关因素， 直至最差不多的价值单位。 现在， 一棵生机盎然的大树出现了！ 画出了树的全貌， 你就能顺着主干 找到那一片最关键的叶子， 反之沿着树的神经末梢， 又能够清晰 地找到主干。 ”这是美世北京分公司总经理王宪亮为记者描绘的 价值树图形。通过那个价值树， 我们能够轻易地发觉整个企业的利润

3、构成 涵盖了从主干到树叶的每一个部位。 利用价值树的理论来研究项 目治理， 立即项目的治理与企业整体利润实现结合起来， 放在整 个企业系统中，才会更有效。克隆推进产品“专门多房地产企业依靠单个、 少数几个项目， 项目的运作 周期较长，盈利直同意销售期阻碍，从而业绩浮动明显。而这一 点在万科并未得到体现， 这表明， 万科差不多完成了从项目型公 司到公司的转化。”万科集团总经理郁亮对记者讲。可能万科是国内最早用移植的手段， 把产品复制到其他都市 的房地产企业了。那个时刻的标记是在 1992 年，名称：“都市 花园”，首站为北京。 提起什么缘故要用复制产品的方法来推进2 / 8时，郁亮讲，“缘故专门

4、简单，万科当时没有那么多的人。”从 1992 年将上海的都市花园复制到京、津、沈开始，万科 有意识地将各种产品类型复制到它战略地图上的多个都市。 复制 使项目运作的时刻、质量、成本得到了有效操纵。只是，在复制 的过程中，他们也会依据不同的地域特点及客户的需求有所创 新。1992 年的都市花园特点是：厅大，卧房小；每扇窗子打开 都看到绿地。设计师来自新加坡，在最初做上海都市花园的设计 时，对朝向问题并未注意，设计成朝北户型。后来将其复制到北 京、天津以后，依据当地的气候和特点，万科在调整朝向以外， 还加厚了墙壁，扩大了房屋面积。现在，带有万科“都市花园” 标记的建筑遍布上海、北京、天津、深圳、桂

5、苑等各大都市。同样，他们将深圳的四季花城复制到广州时注意到， 所选地 块附近有两座山，风景宜人，然而在项目规划中的红线以外。因 此，万科把它们租下来，并向前来看房的客户诚恳地讲明。由于 世纪花城在广州卖得特不行， 与此同时，其升级版万科城已有超 过今年打算预售套数 3 倍的 3000 名客户登记。紧接着，万科城 还会有升级版“第一花园”出现。 万科差不多形成了相对稳定的系列：万科都市花园、四季花城、花园新城。因此，与最初的方法不同，今天万科复制产品的立足 点在于：同一产品系列会有一样的价值点和诉求。总体把握资源“万科的均好性，即从资本结构、公司战略、治理结构、治 理团队，到产品生产、公司文化、

6、品牌价值，目前仍是最具有竞 争性的。”冯伦在学习万科好榜样中如此写道。“均好性是万科近年来一直注意把控的。 ”采访中， 均好性 一词也被郁亮拿来引用， 并把在多项目治理中的均好性大致圈定 为投资决策、品质、客户承诺、品牌等多个方面。多项目治理的核心问题是，如何协调和分配现有项目资源、 猎取最佳项目实施组合， 其考虑角度一般采取“由果索因”的分 析方式。解决资源 （人、财、时刻 ）问题是解决多项目治理问题的 关键。依照战略需要，万科会在最具潜力的地点投资。资金的分 配权由总部进行掌握，是否分配，如何分配，要依据两个条件： 第一，是否符合战略规划， 否则即使专门赚钞票的项目也会放弃； 第二，项目是

7、否能够赚钞票，有无合适的人去做？而同时，做好 品牌，使万科的产品迅速被市场消化，也保证了资金迅速回笼。品质是万科最注重的内容。 在万科， 对产品的品质掌控涉及到两个部门规划设计部和工程治理部。 这两个部门在万科都采 纳垂直治理系统， 同时通过一整套的规范和流程加以保证。 今年， 万科启动“磐石行动”，倡导精细化和零缺陷质量文化。“对客户的承诺”是万科第二个要把控的重点， 不仅聘请盖 洛普公司为其进行客户中意度调查， 还从细节入手： 售楼书的讲 明要写准确，沙盘的模型要做精确。与此同时，从两年前开始， 万科还对小区红线外的任何不利因素予以披露。 万科通过客户中 意度调查和投诉万科论坛两个重要的途

8、径了解客户的反馈。 分公 司需要及时汇报亟待改进之处， 并要加以落实。 这些并非流于形 式，而是直接与奖金挂钩。“没有比投诉论坛里的评议更直接、 尖锐的了，而这些评论，万科的对手、同行以及客户都能够看 到。”郁亮每天的第一件工作确实是查看论坛留言， 不管是出差、 开会依旧出国，鲜有例外。据介绍，万科住宅标准也立即出台，与室外工程、环 境工程标准化设计体系 、规划设计、配套系统、物业治理的标 准化设计体系一起，构成万科设计标准化体系。“标准化是实 现均好性的基础。”郁亮强调。品牌是不可能有生命的， 然而品牌的消费者却有， 他们会长 大、成熟同时老去。万科的品牌也是不断变化的。“1993 年199

9、6 年，万科把品牌定位在与众不同'，从提供与众不同的产品与服务上切入。而从 1997年2001年这段时刻，万科开始 把重点放在成为消费者心中的放心房'上面。”同时， 郁亮也专门清醒，“万科的品牌尽管比较响亮，但从总体上看，中国房 地产企业的品牌塑造，仍处于起步时期。” 2001 年开始，万科 有意识地将品牌做成一种体验， 提高客户的忠诚度， 使产品跟随 家庭而成长。沟通弥补集权万科的集权式治理早已被业界所熟知， 要紧体现在， 总部拥 有资金调配权， 财务信息及时上网； 拥有人事任免权和投资决策 权。而这种集权式的治理模式也时常被认为缺乏灵活性、 压抑了 一线人才的上升。 只是，

10、 相关于其他一些企业区域公司出现的不 规范运作、任人唯权等现象， 万科的集权式治理又显得相对规范。 与此同时， 万科也在查找各种方法来弥补集权式治理模式带来的 不足。世界无时不在变化中， 当企业组织规模越来越庞大， 层级增 加时， 信息的扁平化能够增强对外界变化的快速感应能力。 微软 有一套“数位神经系统”，它最大的好处是能让坏消息传得快， 当公司的肌体任何地点出了问题，可不能等一级一级汇报上来，问题大到无法解决时才被决策者发觉。 而万科采纳信息扁平化治 理与此类似， 假设头天某区域项目小区漏水， 第二天区域分公司 和总部都会明白。在万科，不同意有任何信息的截流，这在一定 程度上弥补了由集权带

11、来的灵活性的缺失。杰克. 韦尔奇曾有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和 地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人 全都聚在一个打通的大房间里。”在万科，内部交流十分频繁。 通常，每月都会有月度会，以及时跟进项目的进展。每个项目都 会有相应的指导书， 对重大节点有时刻要求， 对没有按要求做到 的项目会及时进行调整，总部会协同地点的设计、工程、营销等 专业系统共同解决。 万科鼓舞内部交流， 在工作流程上也力求民 主。如当北京公司做项目规划时， 总部会把相关人员调到总部一 起工作。 同时还鼓舞职员在不同的公司之间， 在总部和一线之间 进行交流。 而总部对分公司的培训要求则是强制进行的， 以使每 个专业系统都用同样的话语。“如何提高运营效率， 那个问题我差不多考虑了半年。 ”郁 亮讲。据 2004 年中报披露，深圳万科在去年房地产企业资质评 审中连续六年获得一级综合资质第一名， 而万科的净资产收益率