安踏：一年净赚13.59亿,利润机器炼成法

1、安踏：一年净赚 13.59 亿，利润机器炼成法来源： i 黑马 发表时间： 2013-04-10在过去十余年间，丁世忠创造了一家足以令任何CEO垂涎的利润 机器。以净利率为例，安踏高达 17.8%，而耐克、阿迪达斯分别只有 7.6%、3.5%。2012 年，安踏年盈利虽下降 21.5%，但依然高达 13.59 亿元人民币，相对于李宁巨亏 19.79 亿元来说，这可谓成绩斐然。丁 世忠是如何实现这一切的？在环球企业家杂志的报道中， 丁靠的是两 项简单法则：给消费者性价比高、超出期待的东西；努力比竞争对手 少犯错。以下为报道节选： 丁世忠掌舵的安踏在过去几年间的确“永不止步” 。2005 年，安

2、踏净利润仅有 0.48 亿元， 2010 年这一数字增至 15.51 亿元。安踏之 所以能在产品中低价位之下保持着高利润率，得益于其卓越运营能 力。“从下向上走的公司在中间市场往往更有进攻性。 安踏即是如此。 它颠覆性创新在于由边缘市场进入一线市场， 由非主流进入主流， 超 越竞争对手的方式并非阵地战，而是提供足够好'的产品。 ”长江 商学院战略创业及创业学教授廖建文对环球企业家说。不过，在丁世忠看来， 赢得这一切靠的是勤奋。 如果比勤奋程度， 没有哪个人能够比得上他。 在过去两年， 他几乎走遍中国所有的地级 市，总数超过 500 个这一点在中国商界或许只有娃哈哈董事长宗庆 后能够与之

3、媲美。“我想中国做我们这一行，能做拉网式踩点这样的 事，在我这样的岗位上还是少见的。 ”丁世忠说。安踏CEO丁世忠丁的挚友舒华体育用品有限公司董事长张维建曾多次与丁一起走访市场，丁习惯在中巴车上一路狂奔数省，直接带领区域业务负责 人随机巡查店铺逐一总结问题。“他做事喜欢亲力亲为，喜欢现场办 公解决问题。”张维建对环球企业家说。最紧张的时候，丁最多 一天走过三个省市一早上坐最早班飞机到上海巡店，中午则飞到天津 继续工作，当天晚上驱车赶往北京。即使依旧勤奋，其生意仍面临的进退维谷局面。在过去的一年，安踏营业额下降了 14.4%至76.2亿元，门店总数由8665家降至8075 家，毛利率亦有4.3%

4、的下跌至38%这对丁世忠来说考验空前。值得 庆幸的是安踏净现金达人民币 50亿元，自由现金流亦逆势增长一其 增速高达32%g 16.1亿元。坐卧不安的丁不得不展开全国拉网式巡查。在贵州，他惊奇的发现当地同店增长高达20%经销商为提升坪效比，特意将店铺高度降 低20公分用以储存货品，这类细节令其大为感慨。就在数月前，丁与另一位挚友卡宾服饰有限公司董事长杨紫明在香港中环四季酒店 有过一场促膝长谈。丁坦言“过去几年，人多大的酒量，市场就有多 大的销量，攻无不克，战无不胜。而现实困境却在眼前，安踏急需找 到市场突破点。”杨紫明则宽慰他“长得快的树木都不是好木材，冬 天越冷，死的对手越多。这意味着机会。

5、”在快速下坠的电梯内，俨 然新生的丁对杨讲起了贵州故事。“他感叹连说好几遍：中国遍地是黄金。'杨紫明对环球企业家说从订货制到配货制丁很快大刀阔斧开展提振计划。在订单方面，除了每年例行确认 年度订货目标之外，在订货方式上，丁将部分订货制改为配货制，并 通过降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力，即将经销商订单方式由买断转变为卖多少生产多少的灵活方式。为了降低潜在 库存及控制打折幅度，丁亦在主动调低并控制订单数量。在最近的 2013年第三季度订货会上，安踏订单金额就下降 10%至 20%。门店提 升计划亦在计划中， 丁毫不留情关掉那些效益不济的门店， 并力求将 库销比由 5：1降至

6、 4.5：1或 4:1。在他看来， 零售健康成长的关键在于商品创新、 店铺陈列的有效 性以及零售管理的系统性与有效性。丁采取的渠道策略亦颇为激进， 直接取消以往所有的销售大区使得组织更加扁平， 经销商的 KPI 考核 亦由简单的批发金额、期货准确率等数据，调整变更为店员流动率、 同店增长、售罄率及租售比。关于此次转型的艰巨性，丁世忠早有预期。早在三年前，丁就曾 拜访百丽执行董事兼首席执行官盛百椒， 意在了解百丽的顶级供应链 如何运转依靠强大的供应链，百丽期货虽高达 50%，却仍对市场急 速反应。在过去的一年，丁还亲自拜会达芙妮集团董事会主席陈英杰， 以了解达芙妮如何实现零售运营的系统转型。 陈

7、英杰告知丁， 达芙妮 花了整整 8 年时间才完成整个自营零售体系的改造。丁显然没有陈英杰式的耐心， 颇为雷厉风行的他将渠道转型时间 压缩至三到五年。为了精确的管理数据，在过去一年，丁下令在三百 家终端店铺安装计数器等精密设备， 以求对客单价、 转化率等零售运 营基本数据进行分析解决。最受关注的一个核心指标是店铺坪效比， 另一个则是租售比依照丁的经验， 若经销商租金比超过 25%的红线， 其盈利可能性就微乎其微。 “现在最大的变化是他认为所有品牌零售 者都是甲方， 消费者则是乙方， 关注消费者缘何购买比简单给货更重 要。”安踏执行董事兼总裁郑捷对环球企业家说。丁决定将乙方理念贯彻到底， 你甚至能

8、在安踏每个车间看到这句 话。通常，展板上是这样写的： “2013 年的两个工作重点。第一，保 持市场地位，坚决捍卫我们的市场份额。第二，零售文化的形成，安 踏只有一个乙方，即消费者。 ”展板末端则有一排红色大字： “让我们 敲着战鼓前进 ! ”专注“安踏之魂”丁世忠堪称矛盾体勤奋、事无巨细、亲力亲为、 商人的狡黠、善变、本能决策、实用主义、强调执行力、信奉性价比 ?这位体育用品行业新晋王者堪称幸运。 他找到一个战场， 并成功驾 驭了它。“丁世忠的成功在于对一件事情的专注和执着，他非常清晰 要干什么，而且干起来一如既往不遗余力。 ”国家体育总局装备中心 力航对环球企业家说。在过去十余年间， 丁世

9、忠创造了一家足以令任何首席执行官垂涎 的利润机器。以经营溢利率为例，安踏高达 20.5%, 耐克、阿迪达斯 分别仅有 11.7%、6.2%; 安踏净利率高达 17.8%，耐克、阿迪达斯分别 只有 7.6%、3.5%。如何实现这一切 ?丁世忠靠的是两项简单法则：给消费者性价比 高、超出期待的东西 ; 努力比竞争对手少犯错。在中国奥委会副主席 王钧看来，丁学习路径可概括为 “先看，知道怎么看， 看不同的事情， 然后针对关键点，找到相关人员深谈，然后不间断的聊这些事情。 ”为了获取生意独见，丁从不放弃拜访竞争对手的机会。 2006 年， 正在筹划安踏上市的丁世忠发现代理业务增速迅猛。 他甚至去拜访时

10、 任阿迪达斯大中华区总裁桑德琳 (Sandrine Zerbib) 。正是这场礼节 性拜访，丁得以认识其重要搭档郑捷。 2008 年，丁世忠甚至计划亲 自拜访李宁本人， 他曾辗转委托体育总局一位相熟的领导， 希望与李 宁公司高层探讨转型问题， 不过这一计划因被李宁拒绝未能成行。 在 过去的一年，丁亲自主抓电子商务业务，为此他亲自拜访亚马逊、凡 客、好乐买等公司。“丁有一种与生俱来的超强学习力，而且转化效率很高。 ”郑捷 说。为了学习，丁世忠有时会变身为交际场上的明星。 2012年 6月， 丁参加芝华士在外滩三号为亚洲人气偶像郑元畅举办的生日派对。 出 席此类场合，丁并非为了享乐。派对上，丁认真

11、收集派对照片、舞台 设计乃至宣传资料。事后， 他特意向总裁助理徐阳提及这次经历，称 安踏应该学习芝华士的推广模式。丁甚至每年都会参加中国国际体育用品博览会， 目的是学习展台 搭建经验。 他曾对美特斯邦威的展台艳羡不已， 他特意叮嘱安踏的相 关学习。丁曾多次参加蔡国强的展览活动， 对其展览执行方赞不绝口， 于是，后者亦成为安踏的供应商。丁身边的每个人都曾收到类似的叮嘱。 以徐阳为例， 他曾收到丁 转送的卡宾企业内刊、 长江商学院照片集等， 利郎时装秀及企业展馆 亦是丁要求徐观摩的对象。 丁的秘书会负责拷贝分发上述物件， 其高 管们均有专门的图片夹用于存储丁所拍摄的各类照片， 内容林林总总 涉及零

12、售店铺地毯、吊顶、 产品等细节。丁甚至会关注中秋贺卡的制作一名下属曾因无法忍受丁的过于苛刻的要求而被迫离职类似的苛刻在某种程度上说是合情合理的在告别一夜暴富之 后，丁似乎计划迈入人生的第二阶段： 打造一个全球知名的体育用品 品牌。这亦是耐克既往走过的路。时至今日，丁曾对以下一段话心有 戚戚焉。“开始时，我们不能装大牌，因为没钱。我们曾搞游击营销， 现在还搞一点。但随着我们变成行业老大，我们得改变自己的文化， 变得更有计划性。”耐克创始人菲尔奈特(Phil Knight) 曾如是说。执行力 在赞助场上，丁希望榨干所花的每一分钱。看球时，他会抱怨现 场的安踏滚动广告不够，并要求安踏杜绝在比赛现场暂

13、停时插播广 告。安踏总裁助理徐阳不得不认真的研究广告时间， 最终将广告滚动 时间由40秒改为两个20秒，由此增加广告频率。丁曾发现在CBA求 员合影中， 安踏标志露出太少， 他随之要求每个球员座椅后背都要贴 上安踏LOGC随后它又发现标志露出太多，再要求下属更合适的呈现 比例。有时候， 他会突然布置下列棘手难题在求员精彩扣篮时摄像 机如何最大限度扫到安踏的广告牌？某支CBA求队值得多少钱？为了确保执行效果， 一些人不得不承受巨大的压力。 徐阳即自嘲 称自己在CBA是“出了名的名声很臭的人” “你能想象出席全明星赛， 全场只有我拿着秒表掐算广告版滚动时间吗 ？即使这样，丁老板还觉 得做的不够。”

14、徐说。为了确保执行力，丁世忠尤其强调总监负责制。 “如果丁询问其 某个细枝末节的问题， 你如果含糊其辞肯定会被骂死。 ”徐阳解释说 例如丁会在看CBA比赛时突然询问上场球员中，耐克、李宁、安踏的 签约球员分别是多少。这些数据徐阳都必须烂熟于心。“对于一些人来说，丁老板很像高压锅、榨汁机与绞肉机。你永 远不要指望他直接承认错误。 他认错的方式通常是将对方的意见转换 为个人意见，并以此教育对方。 ”一名下属说。丁几乎无法容忍任何 缺陷。在三月末的一天， 丁突然出现在北京首都体育馆旁的安踏旗舰 店旁，在店内整整呆上三十分钟，不停对商品及陈列品头论足。他发 现店内缺乏团队款的篮球服，之后丁又要求购买加

15、内特限量款篮球 鞋，店员答复称缺码。这显然不能令其满意。丁于是大为光火。丁将上述症结归咎于“大企业病” 。“依照我的性格和正常情况， 以前十天应该全部做好的事，现在变成两个月。 ”他抱怨说。丁世忠 最推崇的零售店铺有二， 其一为香港九龙尖沙咀汉口道的阿迪达斯旗 舰店，其二则是英国伦敦牛津街欧洲最大的耐克斯旗舰店。 “我有时 候会在门店前整整站了半个小时。 我回乡如果那个店换成安踏能不能 生存?”丁说。在丁看来， 企业竞争的实质可概况为效率与速度。 这正如他打高 尔夫姿势非常难看， 但出手却很精准， 目的只有一个就是缩短杆数。 眼下他正为一个细节忧心忡忡。 “全公司的机票安踏都是统一定，如 果我

16、想周末让人捎带东西到北京， 很多时候行政总监都告诉我说周末 人都不愿意出差。这怎么行啊。 ”丁说很多时候，丁会习惯性挑战下属极限。 “为了更全面了解情况， 他有时会刻意将反面意见放大， 从不愿意会议上出现一面倒的情况。 张涛说。丁曾置给下属这样一道难题安踏的品牌精神永不止步能否 继续使用 5 年，如果不能是否需要新的诠释。不过，在正式会议前， 丁却自己想通了。“他对熟悉的人很凶，很少夸人，若他认可一件事 情，不批评就算不错。 ”徐阳说。丁亦热衷于争论问题，有时会争论 的非常激烈，但过后就当什么没发生一样。“他很反感下属的邀功行为。 即使你做的不错，也要尽力找不足， 也要想改善。如果你承认错了，

17、他也很包容。 ”张涛说。丁亦从不相信数据只要这些数据不是其亲自所得。 “在潜意识 中，他都会认为所谓的第三方数据都是假的。 ”徐阳说。在伦敦奥运 会结束后，一些下属会拿出第三方媒体监测投放、分析、总收视点、 千人成本等简报数据向丁汇报，丁对此都大加反驳。这或许源于丁本人对数字过于敏感。 在伦敦奥运会期间， 他甚至 会亲自计算安踏的广告投放次数， 并会因某场关键比赛的广告投放次 数少于竞争对手而大发雷霆。准确的说丁只在一种情况下相信数据， 即数据难看时。 在奥运会后期， 回到中国的丁曾在凌晨四点发微信给 下属，要求其解释为什么某一天安踏的广告投放次数少于李宁。 而在 日常经营中，丁最关心的数据是

18、同店增长、库存与及时回款。另一面在晋江商人群中，丁世忠威信颇高，有“大哥”之称。 “我们在 一起聚会，吃饭时间、地点均以他为主。 ”杨紫明称很多人都会仰慕 丁世忠的袍哥义气。很多年前，丁在朋友聚会中结识杨，两人相谈甚 欢。丁世忠突然站起斟满一杯对杨说： “你我从今天开始结拜兄弟， 如何 ?要结拜，你得一口干才行 ?”杨很爽快地一饮而尽，之后，他伶 仃大醉。事后，丁将杨的儿子认作义子。 “因为有这种感情。直至今 日，我的儿子只穿安踏品牌。 ”杨紫明说。在丁世忠看来，交友的最 高境界是坦诚。为此，丁亦直言不讳的批评朋友便于其改进。在丁的 别墅里，摆放着张维建赠送的舒华跑步机及顶级的 SOLE太空跑步机。 丁会作为顾客，对比两台机器的设备细节、噪音、灵敏度，减震度等 细节向张提出改进意见。一次，丁曾认为王