四、绩效管理

1、第四章 绩效管理 选判类： 绩效管理的总流程包括五个阶段：准 备阶段；实施阶段；考评阶 段；总结阶段和应用开发阶段。 绩效管理的对 象是组织的全体成员。绩效管理的参与者主要 涉及 以下五类人员： 1 考评者：涉及各层级管理人 员（主管）、人力资源 部专职人员； 2 被考评者被人：涉及全体员 工； 3 被考评者的同事： 涉及全体员工； 4 被考评者的下级：涉及全体 员工； 5 企业外部人员： 客户、供应商等与企业有关联的外部人员。 考 评人由哪些人组成取决于 3 个因素：被考评者 的考评类型，考 评的目的，考评指标和标准。 通常以该员工的 直接主管作为信息的主要来源。如果考评的目 的 是为了培训

2、和开发人才，通过考评发现员工需 要弥补的技能缺陷，那 么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和 同事考评；对于专业技术人员的绩效考评，可以召开由主管主持的，由被考评者即专业技术人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关 人员参与绩效考评会议，不由直接主管进行；如果企业的人文环境良好（考评的目的是为了发掘人员潜力），员工个人的素养较高，同事之 间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，在同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我考评与同事考评相结合，以上级主管考评为辅的 方法。在选择确定绩效考评方法时，应考虑以下三个 要素：管理成本，工作实用性，工作适用性。考评指标应具有代表性和典型性，考评指标的数量要少

3、而精，考 评标准要具体明确，易于考评者和被考评者理 解和掌握。 一般来说，在生产企业中，一线人 员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，从事管理或服务性工作的人员宜米用以行为或品质特征为导向的考评方法；大公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，低层次的一般员 工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。 绩效管理运行程序应考 虑的问题： 1 考评时间的确定。 2 工作程 序的确定。 绩效考评的类型； 1 上级考评 60 70； 2 同级考评 10； 3 下 级考评 10； 4 自我考评 10； 5 外人考评。 绩效考评的效标包括以下三类： 1 是特征性效 标， 2 是行为性

4、效标， 3 是结果性效标。 绩效不仅包含着劳动者 劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着 潜在劳动和流动劳动。 为保证绩效考评的公正 性的两个系统： 1 公司员工绩效评审系 统 2 公司员工申诉系统。 对考评表格的再检验包括： 1 考评指标相关性 检验； 2 考评标准 准确性检验； 3 考评表格的简易程度检验。 考 评方法要在成本、适用性和实用性三个方面符 合要求。 绩效管理的最终目标是为了促进企 业与员工的共同提高和发展。 在组织对考评 者的培训时，一般以短期的业余培训班为主， 由绩效管理的专家或企业专职人员组织教学与培训 活动。参加绩效管理的 考评者人数越多越好。 面谈的目的不同，所 采用的

5、面谈方式也不同。 分析工作绩效差距 的方法： 1 目标比较法（结果与计划比）； 2 水平比较法（本期与上一期或去年同期比）； 3 横向比较法（各部门 小组之间比）。 简答及技能类： 设计考评方 法时依据以下几个基本的原则： 1其成果产 出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的 考评 方法； 2考评者有机会有时间观察下属的需 要考评的行为时，采用行 为导向的考评方法； 3上述两种情况都存 在，应采用两类或其中某类考评方法； 4上述两类情况都不存在，可以考虑采用品 质特征导向的考评 方法，或者采用综合性的合成方法，以及考评 中心等方法。 绩效管理的实施阶段应注意的问 题： 1收集信息具体要求： 1

6、 所采集的材料 尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有 利和不利的记录，说明是第一手资料还是第二手 资料； 2 详细记录事件发生的时间地点以及参 与者； 3 所采集的材料在描述员工的行为时， 应尽可能对行为过程、行 为的环境和行为的结果做出说明； 4 汇集并整 理原始记录； 5 做好原始记录的保密工作。 2绩效沟通管理： 1 目标第一 2 计划第二 3 监督第三 4 指导第四。 通常人们认为考评的 偏差主要来自以下原因： 1考评缺乏客观性 和准确性； 2考评者不能坚持原则，随心所 欲，亲者宽，疏者严； 3观察不全面，记忆力不好； 4行政程序 不合理、不完善； 5政治性考虑； 6信息 不对称，

7、资料数据不准确，以及其他因素的影 响等等。应用考评结果的反馈：绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，通过面 谈进行；面 谈应以表扬为主，但是不能没有必要的批评指 正，特别是对那些不够 自觉的员工。过于强烈的指责和批评特别是在 大庭广众之下的斥责， 对下属的影响很大。应选择有理、有利、有节 的面谈策略。 公司员工绩效评审系统的功能 是： 1监督各个部门的领导者有效地组织员 工的绩效考评工作； 2针对绩效考评中存在 的主要问题进行专题研究，提出具体的 对策； 3对员工考评结果进行必要的复审复 查，确保考评结果的公平 性和公正性； 4对存在严重争议的考评结果 进行调查甄别，防止诱发不必要 的冲突。

8、 在绩效管理总结阶段，各个单位的主管应当履 行的重要职责： 1召开月度或季度绩效管理 总结会：此总结会应该以员工为中 心。在总结会议上，主管的态度应当具有鲜明 的建设性、支持性和指 导性，注重分析成功的经验，总结失败的教 训，帮助员工找出改进其 绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整 以及绩效得分的情况。 2召开年度绩效管理 总结会：目的是把年度绩效考评的结果以 及该结果将被使用的情况告知员工。在总结阶 段要完成的工作是： 1 各个考评人完成考评工 作，形成考评结果的分析报告 2 针对绩效诊断 所揭示出来的各种涉及企业组织现存在的问 题，写出具体详尽的分析报告； 3 制定出下一期企 业全员培

9、训与开发计划，薪酬、奖励、员工升 迁与补充调整计划； 4 汇总各个方面的意见， 对企业绩效管理体系、管理制度、绩效 考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出 调整和修改的具体计划。 绩效诊断的主要内 容： 1对企业绩效管理制度的诊断 2对企业绩效管理体系的 诊断 3对绩效考评指标和标准体系的诊断4对考评者全面全过 程的诊断 5对被考评者全面全过程的诊断 6对企业组织的诊断。 绩效管理的应用开发 阶段： 1考评者绩效管理能力的开发：人力 资源部应定期组织专题培 训或研讨会，组织考评者围绕绩效管理中遇到 的各种问题进行培训和 讨论，采取有效的措施和方法，不断增加各级 主管的绩效管理意识和 管理技能

10、。 2被考评者职业技能的开； 3绩效管理的系统开发：准备阶段为系统的运 行提供了保障，实施和考评阶段检测了系统的可行性和有效 性，总结阶段找出问题提 出对策，应用开发阶段进行必要的修改调整进 行深层次的开发。 4企业组织的绩效开发： 在这个阶段上各个部门主管应当根据 本期绩效考评的结果和绩效改进计划，从本部 门全局出发，针对现存 问题按照重要程度逐一解决。 对考评者进行培 训，包括以下内容： 1企业绩效管理制度的 内容和要求； 2绩效管理的基本理论和基本 方法； 3绩效考评指标和标准的设计原理； 4绩 效管理的程序，步骤以及贯彻实施的要点； 5绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止； 6如何建立

11、有效的绩效管理运行体系。 绩效 管理制度的贯彻： 必须采取 “抓住两头，吃透 中间 ”的策略。具体办法： 1 获得高层领导的 全面支持； 2 赢得一般员工的理解和认同； 3 寻求中间各层管理人员的全心投入。 绩效面谈 的准备工作： 1拟定面谈计划：明确面谈的 主题，预先告知被考评者面谈的 时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资 料。考评者和被考评者都要有充分的准备。考评者应在面谈的前 1 2 周，以文字通知的形 式预先告知被考评者，同时，考评者还必须以 口头的形式，将上述要 求亲自通知的每个被评估者，再一次做出确 认。 2收集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的种类：按照具体内容区分，有四种

12、： 1 绩效计划面谈：初期 2 绩效指导面谈：过程 中 3 绩效考评面谈： 末期 4 绩效总结面谈：完成后。 绩效反馈的基 本要求： 1有效的信息反馈应具有针对性； 2有效的信息反馈应具有真实性：让参与者再 复述一下所传输 信息的内容，看看与考评者最初的看法是否一 致； 3有效的信息反馈应具有及时性； 4有效的信息反馈应具有主动性； 5有效的 信息反馈应具有能动性： 1 反馈信息时因人而 异；2提 高员工参与的自觉性； 3 有效的信息反馈应集 中于重要的关键事项；4 有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。 行为导向型主观考评方法： 1排列法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的 一中

13、综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整 体表现按照优劣顺序依 次排列。 优点：简单易行，花费时间少，减少 误差。缺点：具有一定的局限性，不能比较不同部门 的员工，个人业绩 相近时难以进行排列，员工无法得到反馈。 2选择排列法 在所有员工中先挑出最好的员 工，然后挑出最差的，把他们作为 第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑 选出最好和最差的，分 别排列在第二名和倒数第二名，依次类推。可 以将此方法扩展到自我 考评、同级考评和下级考评等其他考评方式 中。 3成对比较法 成对比较法也叫配对比较 法，两两比较法。在涉及的人员范围不 大数目不多的情况下宜采用此方法。 4强制 分布法 强制分布

14、法也称硬性分布法。 优点： 避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生， 克服平均主义。 缺点：当员工的能力分布呈偏态时就不适 用该方法。强制分布法 只能将员工分为有限的几种，难以具体比较， 也不能在诊断工作问题 时提供准确可行的信息。 行为导向型客观考评 方法1关键事件法 有效的工作行为导致了成功， 无效的工作导致失败，这些有效或 无效的工作行为就是 “关键事件 ”。 关键事件法 对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注 重对行 为本身的评价，还要考虑行为的情境。关键事 件法考察的是个体特定 的行为，而不是他的品质和个性特征。采用本 方法有较大的时间跨度。 优点：为考评者提供 了客观的事实依据；

15、考评内容不是短期表现 而是一年内的整体表现；以事实为依据动态记 录。 缺点：费时费力；能作定性分析不能做定 量分析；不能区分行为 的重要性程度；不能在员工之间进行比较。 2行为锚定等级评价法：其工作步骤是： 1 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其 主管人员作出明确简洁的描述； 2 建立绩效管理评价的等级， 一般分为 5 9 级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义； 3 由另 一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它 们归入最合 适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终 位置，并确定出绩效考评指标体系；4 审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第 二组人员将绩效指 标中包含的重要

16、事件有优到差，从高到低进行 排列； 5 建立行为锚定法的考评体系。它的缺 点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加 准确。 优点：非常精确。 缺点：实施的费用 高，费时费力。 3行为观察法 本方法根据某 一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者 打分。 优点：可以量化，可以进行对比，能够区 分工作行为的重要程度。 缺点：费时费力，完 全从行为发生的频率考核员工，会使考核者和员工双方忽略了行为的结果。 4加权选择 量表法 其具体的形式是用一系列的形容性语句 分别列在量表中，作为考评者的评定依据。 加权选择量表法的具体设计 方法：1 通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位

17、人员有效或无效行 为表现的资料，并用简洁的语言作出描述； 2 对每一个行为项目进行多等级（ 913 级）评 判，合并同类项， 删除缺乏一致性和代表性的事项； 3 求出各个 保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其 作为该项目等级分值。 优点：打分容易，核算简单， 便于反馈。 缺点：适用的范围小。 结果导向 型评价方法： 1目标管理法 目标管理法的基 本步骤：（选） 1 战略目标设定：由组织的最 高层开始； 2 组织规划目标：目标 不宜过多，应做到可量化可测量，且长期与短 期并存。目标由管理层 和员工共同参与制定。设立目标的同时，还应 制定达到目标的详细步骤和时间框架； 3 实施控制。 优点： 结果易于 观察，很少出现评价失误，适合对员工提出建 议，进行反馈和辅导。提高员工的积极性增强 了责任心和事业心。 缺点：没有在不同部门不同员工之间设立统一 的目标，难以在各 员工和不同部门间进行横向比较，不能为以后 的晋升决策提供依据。 2绩效标准法 绩效标 准法通常适用于非管理岗位员工 ,衡量所采用的 指标要具 体、合理、明确，要