对项目管理的认识

1、对项目管理的认识项目管理是一门综合了工程学、 管理学、计算机技术等多门学科的交叉学科， 也是一门实践性很强的学科， 尽管它最早源于军事， 但现在已广泛地应用于经济、 社会等领域。现代社会，企业、政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境， 竞争日益剧烈， 项目管理越来越多的被这些组织所运用。 随着社会实践的不断发 展，项目管理理论的内容也越来越完善和丰富。 本文将通过对项目及项目管理相 关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议， 来阐述通过这学期的学习我对项目 管理的认识。一、对项目管理相关内容的介绍1、什么是项目一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内， 必须完成的、 且要达到 特定的预期

2、效果的工作。（一）项目的特性工作总是以两类不同的方式来进行的， 一类是持续和重复性的， 另一类是独 特和一次性的 .任何工作均有许多共性，比如：（1）要由个人和组织机构来完成 ;（2）受制于有限的资源 ;（3）遵循某种工作程序 ;（4）要计划、执行、控制等 ;（5）受限于一定时间内；（二）项目的属性 :（1）一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。 项目有明确的起点 和终点，没有可以完全照搬的先例， 也不会有完全相同的复制。 项目的其他属性 也是从这一主要的特征衍生出来的。2）独特性每个项目都是独特的。 或者其提供的产品或服务有自身的特点； 或者其 提供的产品或服务与其他项目类

3、似， 然而其时间和地点， 内部和外部的环境， 自 然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。（3）目标的确定性 项目必需有确定的目标： 时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成 ; 成果性目标，如提供某种规定的产品或服务 ; 约束性目标，如不超过规定的资源限制 ;其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求 ; 目标的确定性允许有一个变动的幅度， 也就是可以修改。 不过一旦项目目标 发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。（4）活动的整体性 项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的， 缺少某些活动必将损害项目目标的实

4、现。（5）组织的临时性和开放性 （组织类型请参考评论中的项目管理的组织 ） 项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项 目班子的成员是借调来的， 项目终结时班子要解散， 人员要转移。 参与项目的组 织往往有多个，多数为矩阵组织 .甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及 其他的社会关系组织到一起， 在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。 可以 说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单 位和政府机构组织很不一样。（6）成果的不可挽回性 项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来； 也不同于生产批量产品， 合格率达 99

5、.99% 是很好的了。 项目在一定条件下启动， 一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。 项目相对于运作有较大的不确定 性和风险。2、项目管理（一）项目管理的概念 项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技 能、工具和方法， 使项目能够在有限资源限定条件下， 实现或超过设定的需求和 期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动 （譬如任务 ）的整 体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。美国项目管理学会 PMI 在 PMBOK 中解释：项目管理就是将知识、技能、 工具和技术应用于项目活动之中， 以满足项目的要求。 它是通过运用项目管理知 识、技能

6、、工具和技术的过程来实现的。在很多人眼里， 项目管理是创造一种幻想的艺术， 但事实上， 项目管理并不 是一大堆花招。它是使用公认的程序和久经考验的工具来明确通往目标的路线， 并在此过程中更正方向，最终达到预期的目标。它具有三个维度：（1）时间维：即把整个项目的生命周期划分为若干个阶段，从而进行阶段 管理。（2）知识维：即针对项目生命周期的各不同阶段，采用的研究不同的管理 技术方法。（3）保障维：即对项目人、财、物、技术、信息等的后勤保障管理。 （二）项目管理的生命周期 一般情况下，一个完整的的项目拥有四个阶段：第一阶段是启动阶段。 这个阶段的主要工作任务是项目识别、 项目构思和项 目选择，形成

7、项目建议书或可行性研究报告等文字资料，并确定项目经理。第二阶段是计划阶段。项目计划是项目执行的蓝本，它主要是解决何时（When）、何地（Where卜由谁（Who）来完成项目的目标等问题，为项目执行在 预算和进度方面做准备。第三阶段是执行阶段。 在这个阶段主要是具体实施项目计划。 这一时期的管 理重点是执行项目计划书、 跟踪执行过程和进行过程控制， 当项目在具体执行过 程中出现偏差时，必须确保项目按照计划有序、协调的执行。第四阶段是收尾阶段。 当项目目标已经实现， 或项目目标不可能实现是， 项 目就进入收尾阶段。 这个阶段的重点是项目的交接、 对项目的结果进行检验、 项 目的评估和总结、吸取经验

8、教训，为完善以后的项目管理积累经验。3、项目管理包含的内容 项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、 项目范围管理、 项目时 间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项 目风险管理、项目采购管理等等。二、项目管理的注意事项1、项目组成立成立项目组是项目能否成功的第一要素， 没有项目组，项目管理就无从谈起。 成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表 等。项目组背景与目标比较容易确定， 但是领导组与执行组的成立， 就要考验项 目组的智慧了。第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力 重的人担当组长，但是，这样的

9、人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正 参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所 以，可以让此人进行全面授权， 找一个职位稍微低， 但是能够全身参与到项目其 中的人担当协助人。第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。 这里要知道， 虽然是部门负责人负责项目组执行， 但实际中，往往是部门负责人 安排部门其中一个人去参与其中， 所以，安排这个人的工作情况， 需及时通报部 门负责人，如果不行，则需要及时换人。2、注意企业风向一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工， 还可能是公司重 点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。原来

10、企业高层对项目很关注， 慢慢变得不管不问了， 这个时候， 你也要注意 了，项目组是否要停止了。 项目组的工作重点也不是一成不变的， 某一个阶段需 要做哪些工作， 哪些工作是重点， 哪些工作已经过时， 项目负责人必须有高度敏 感。企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二， 下个月的重点工作是 什么，一般在高层工作通报的文件中。 作为项目负责人的呢， 要明白哪些是项目 组需要加大力度做的， 哪些是已经完成的， 不能再继续的。 不能等到高层直接电 话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。3、项目规划与激励一般来说， 项目组成立的时候， 也会对项目进行规划与激励。 项目组规划包 括时间内容

11、规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当 中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该 做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。项目激励不能少， 许多企业管理者认为， 项目组是公司安排的， 不需要什么 激励。作者不认同这个观点， 项目毕竟是员工 “额外”的工作，必须有激励来刺激。 作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用 负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组， 这个时候需要不需要激励？作者认为需要， 因为他毕竟是项目参与者的上司， 他 的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。4

12、、严格督促 人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认 为：没有督促就没有成果。 督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情， 可以有多 种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函 等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个 电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。项目组中总会有些人勤快一点， 有些人懒惰一些， 这个时候就要奖励积极者， 督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报， 哪些人做得好就应该及时获得奖励。5、勤于沟通 勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需

13、要的。 首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通， 大胆沟通，勤于汇报工作， 特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也 会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我 能。项目进入正常轨道后， 沟通不能少， 必须让领导及时知道项目进度， 他们心 中有底。对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机 拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展 体育活动等，来加强沟通。6、工作魅力 最后一点，也是作者认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事“替“你 做事，作者认为， 不仅仅是项目组赋予你奖罚的

14、权利， 更多的是你个人的工作魅 力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样 都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动 对方，去激励对方。三、项目管理对 5 个变量的控制变量：时间、成本、质量、范围、风险 有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。 其余的变量则由项目经理， 理 想地基于一些可靠的估计技术来设定。 这些变量的最终的值还需要在项目管理人 员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定 下来。为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。 项目经理需要使用各种 不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、

15、进度计划和过程改进等等。项目控制概念的进一步发展是融合了基于过程的管理。 这个领域由成熟度模 型的使用而得以发展，如 CMM （能力成熟度模型）和ISO/IEC15504（SPICE-软 件过程改进和能力决断 ）。这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应用，以 更好地管理项目。 为了提高估计的紧缺度， 降低成本和预防缺陷， CMMI 被广泛 用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商， SPICE 在欧洲的私人部门的使用正 在增长。四、如何学习项目管理曾经看到一篇文章这样比喻项目管理： 项目管理就如烹调， 科学的知识和理 论就如一本好的菜谱， 而先进的管理工具则为一整套厨具， 不仅影响效率还影响 品质。但真正能炒出一桌色香味俱全的菜， 更多依据厨师的经验和技巧。 因此在 学习项目管理的过程中，要想学好它，需要做到以下几点：1、不断的进行实践，学习实践中的技巧，总结