【案例实操】某IT公司宽带薪酬设计.docx

1、【案例实操】某IT公司宽带薪酬设计XX公司是国内一家知名的IT系统集成和应用软件开发公司，成立于2000年。公司自成立以来，经营规模和业绩一直处于上升扩大趋势，但随着市场竞争的日益加剧，自2018年起，公司业绩增长速度明显放缓，人力资源管理方面的一些问题也开始凸显。、XX公司人力资源问题具体表现(-)没有系统的薪酬管理制度公司将工作重点放在技术开发和市场开拓上面，忽视了管理制度建设。在薪酬管理方面也没有系统的制度，员工薪酬基本上都是由部门负责人根据自身对市场行情的预估值而确定的，缺乏科学性和客观性。(-)技术人才流失严重XX公司薪酬制度不完善，随着公司规模的不断扩大，新的职能需求产生了相应的新

2、职位，但没有可以依据的规范薪酬标准，员工之间薪酬水平没有形成合理差距，收入分配缺乏公平性，导致承担责任大、能力强的员工心理不平衡，当这种不平衡现象在短期内无法解决时，他们只能选择离开。(三)技术人才梯队不合理由于公司流失的人才主要是高级技术人员，使得公司不得不提拔一些中级技术人员作为项目负责人，直接导致项目的完成质量降低;并且高级技术人员的流失导致人才结构断层，加重了项目负责人和技得到宽带之后，根据各宽带内岗位和人员差异，进一步将其进行细分，建立岗位序列表（如表5所示），以便根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。XX公司岗

3、位序列表岗位序列岗位级别定义主管人员各职能部门主管、生产能力主管、业务改进主管、库房主管技术人员关键人U负有管理职责的技术项目负责人，或承担关键技术责任的人员重要人员参与技术项目.独立负责重要工作事项的人员：具有本职务的丰富工作经验，能够指导和培训他人辅助人员试用期未满的新聘人员，以及经考核被定为辅助级的人员职员类关键人JI职能或生产部门中负有重大管理责任或职能职责的关铤人员重要人员各部门岗位上要求具备特定专业技能的童要人员辅助人员以上岗位上的辅助工作人员，或新聘上岗人员生产工人技师/多技能工具有经公司认可的技师职称或具备五种及五种以上岗位技能并可焙训他人的员工中级工具备技能的操作工，或熟练运

4、用两种技能并可培训及指导他人初级工具备两种以下岗位操作技能的操作工，以及试用期未满的新聘人员其他类环保、绿化、清洁、保卫：临时聘用人员2、确定宽带内的薪酬等级中值等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，等级中值应该在结合岗位价值评估和市场薪酬数据数值为依据的趋势线上，这条线也是薪酬管理的控制线。在计算具体某位员工薪酬的比较比率时，等级中值是参照点。XX公司薪酬等级中值的确定如图3所示。3、确定等级幅度等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性。通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大。设置薪酬区间的幅度通

5、常需要考虑的方面有：各等级员工薪酬增长的空间，薪酬管理的适应性等。一个工资等级的最高工资水平所表示的该等级中的职位所能为组织产生的最大价值，而工资等级的最低工资水平所表示的是该等级中的职位所能为组织产生的最小价值。两者之间的差距代表着该职位任职者所能产出的价值差距，工资等级区间范围为（H-L）/LX100%o各个宽带的薪酬幅度是不同的，通常情况下，基层人员的薪酬幅度小于中层和高层人员的薪酬幅度，因为基层人员的工作容易掌握，而且他们对组织的贡献是有限的，各岗位的替代性强，而高层职位的任职者将要花较长时间才能完全胜任工作，他们对组织的成功很关键，而且他们可以通过个人努力来扩展他们的职位功能，从而产

6、出更高的价值。4、确定宽带内的薪酬浮动范围根据市场薪酬调查的数据及职位评价结果，确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中，每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果，确定不同的薪酬等级和水平。把业绩作为薪酬体系设计的参考因素会涉及在薪酬总额里设置固定和浮动薪酬的比例。通常来说，设定浮动薪酬比例需要考虑两方面的因素：岗位级别和工作性质。企业高级岗位人员工作更多倾向于决策方面，他们的行为对公司业绩影响巨大，所以应当承担较大的公司运营风险，应该设立较高的浮动薪酬比率，大企业首席执行官、运营总监等浮动薪酬所占比例在40%60%不等，一般岗位员工浮动薪酬比例较低甚至不设浮动薪酬。另外一个考

7、虑因素是工作性质影响着浮动薪酬设定的比例。负责销售、以项目为中心等对业绩产生直接影响的岗位浮动薪酬比例较高,而人力资源、财务等对业绩产生间接影响的部门浮动薪酬比例较低。表6薪酬增长矩阵5、员工任职资格及薪酬评级v80%80%93%94%107%108%120%a120%卓越(5)20%16%14%12%6%超过要求(4)18%14%12%10%4%达到要求(3)16%12%10%8%2%需要改进(2)12%10%8%6%0不能接受(1)()0000(1) 员工能力评估与定位在完成岗位价值评估工作并根据评分建立起岗位层级关系图后,需要进行员工定位，把员工在岗位层级关系图中的位置确定下来。那么，该

8、如何充分考虑到员工个体差异性呢？如何核定具体某位员工的薪酬？可以以员工“任职资格”要素为依据调整具体人员的薪酬。所以在核定具体员工工资时，如果个人任职资格高于岗位要求，可以适当提高薪酬，反之亦然。XX公司在进行员工能力评估与定位时，与绩效评估相结合，根据评估结果，对员工相对价值大小和潜力进行定位，从而确定为员工给付薪酬的数额。下面以操作工的绩效评估为例，说明某个员工的薪酬定位： 任职资格由人力资源部根据岗位要求，对任职人员的专业知识、工作经验、培训记录等进行评判。 工作业绩公司为各岗位建立KPI指标体系，指标体系中包含了完成工时、劳动生产率、废品率等若干个具体的指标。同时，由于XX公司采用ER

9、P管理系统，每个操作工的日常工作都会即时输入系统中，所以上述各项指标具有真实性和历史连贯性，在ERP系统中很容易查找到,并便于统计。在对员工工作业绩进行评估时，利用ERP系统，可以迅速准确地得到相关数据。 工作能力和工作态度XX公司采用了360度全方位考评法，每个员工的工作能力和工作态度均要从主管、同事、客户、员工本人等各个维度进行评估，各个维度的评估结果均有不同的权重，对员工工作能力和工作态度的最终判断经由各维度评估后的分数加权而得，保证了结果的多样性和全面性。绩效评估结果在薪酬管理体系中应用主要体现在两个方面：一是根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资，根据KPI指标体系和能力评

10、价体系确定员工的绩效工资。二是根据职位价位和任职资格评价体系确定员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。 基本工资的确立基本工资的确立包括两个步骤：一是岗位工资的确定。一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。岗位工资的确定需遵循“对岗不对人”的原则，这部分的工资完全与岗位挂钩，其核心是岗位和环境。岗位工资的确立需要以科学的岗位评估为基础，在确立了明确的职位说明书之后，通过综合运用现代教学、工作研究、劳动心理、生理卫生、环境监测等科学理论和方法，按一定客观衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的要求高低作出可比性评价，划分等级，以岗位差别体现劳动差别，确立岗位

11、的薪资水平，即为岗位工资二是员工价值的确定。员工的个人价值是根据任职资格体系确立的，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，即员工价值。绩效工资的确立是根据KPI指标和能力评价体系得来的：绩效工资是体现员工工作业绩、工作态度、工作能力的变数，是激励员工立足于现有的岗位多作贡献的重要手段，也是对岗位工资的调节和补充。与岗位工资相比，绩效工资将雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；另外，绩效工资是将企业资源向业绩优秀者倾斜的方式，这种方式提高了企业效率，降低了工资成本，加大了激励力度，同时

12、也增强了员工的凝聚力。但是，绩效工资容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些员工谎报业绩的行为，因此绩效工资实施的成功关键还在于对员工业绩的准确、科学的评估和有效监督。（2）岗位技能工资的确定岗位技能工资取宽带结构的薪酬政策，将全公司的200多个岗位按照岗位重要性划分为十个等级。以管理层为例，由于高层管理人员、中层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在人员职等从410不等。例如，公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决策，为整个公司负责，其职等为第10等，而生产班组组长只需对所辖的班组成员进行管理，其职等为第4等。鉴于各个员工业

13、务技能有差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为十级，简称“十岗十薪”。所有职等的横向宽幅为45,即每个职等第10级的岗位技能工资是相同岗位职等第1级的1.45倍,那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级等）。根据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资,则可推算出各等各级工资数额。（3）绩效工资的确定XX公司设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种,鉴于销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。非销售人员的绩效工资计算方

14、法：非销售人员的季度绩效工资基数Y等于其月度岗位技能工资的一定倍数G,为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度，G应有所差异。例如，为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不重视季度效益，将其G设计为0,而其他员工G为1.2。为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，XX公司设计了一个公司绩效工资系数J,它是公司绩效考评委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部门及员工的具体表现确定的。J的取值范围为0.8-1.2,分别表示没有实现公司整体季度目标、基本实现公司整体季度目标、实现公司整体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超过公司整体季度目标很多。员工的绩效工资还应与其自身

15、的绩效挂钩，我们用员工季度绩效综合考评得分系数L来体现，L随员工的自身表现而变动，范围在0.4-1.4之间。那么公司销售人员季度绩效工资额为YXJXL。销售人员的绩效工资计算方法：销售人员的季度绩效工资基数S为其所在部门(总部销售部和驻外销售办事处)季度销售额的0.6%。为了激励销售员工增强团队作战意识，在整个部门形成互助协作、信息共享的文化氛围，特设立部门季度综合绩效考评得分SLC0.4-1.4),各个销售部门的绩效工资发放额为S和SL的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各个员工对订单的完成作出的贡献不同，XX公司为销售部门各个员工规定一个绩效工资分配系数SV,如在总部销售部，按照各个员工的

16、技能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售人员的SV分别为3.0、2.2、1.6和1.0,那么销售部门员工的季度绩效工资为：(SXSL)H-Z(SViXSLi)(SVjXSLj)。其中，i代表每一个销售人员，j代表该销售人员。销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首先确定年度绩效工资技术SN为其所在部门(总部销售部和驻外销售部)年度销售额的0.2%,然后确定部门年度综合绩效考核系数SNK(0.4-1.4),那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为：(SNXSNK)4-S(SViXSLi)X(SVjXSLj)o其中，i代表每一位销售人员，j代表该销售人员。（4）员工

17、月度工资发放额的计算考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认，按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资月均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年2月。那么员工每月（每年2月除外）实发工资为：员工每月实发工资=工龄工资+岗位技能工资+上季度绩效工资；3+附加工资-各种劳纪扣款+特别奖励。表7XX公司工资等级等级基本工资技能工资管理序列技术序列操作序列只能序列业务序列150%50%总裁、割总裁专家250%50%35(%5(1%高级工程师、高级检验师、高级测试师、高级分析师高级技师高级会计师、高级采购师、高级管理师专家级业务经理45()%5

18、()%总监、总经理50%50%650%50%-160%40%经理、副经理工程师、检脸师、测试师、分析师技师会计师、采购师、管理师高级业务经理260%40%360%4(1%460%4（必560%40%660%40%三170%3()%课长、主管、主任助理工程师、助理检验师、助理测试师、助理分析师高级技工助理会计师、助理采购师、助理管理师业务经理270%3(1%370%30%470%30%70%30%670%30%等级基本工资技能工资管理序列技术序列操作序列只能序列业务序列四180%20%专员、助理、文员技术员、检验员、测试员、分析员技工会计员、采购员、管理员业务主办280%20%380%20%48

19、0%20%580%20%680%20%术部门负责人的工作压力，影响到整个部门或者整个项目的工作速度和质量。U!技术人员的流失导致技术梯队不合理，给公司承接项目带来了很大的困难，为保证项目的完成质量，公司不得不招聘临时人员补充项目小组，由于招聘匆忙，所以一般支付给临时人员的工资高于市场价格，但有时招聘的人员其实并不符合公司要求，导致薪酬的支出与员工的贡献不成正比。这样的薪酬支出不仅高于行业水平，而且由于支出总额随项目的多少阶段性起伏，使公司难以控制薪酬支出总额与利润之间的比例关系，也增加了编制流动资金预算的难度，使财务部门难以进行合理的资金使用安排，极易导致流动资金短缺，给公司带来财务风险。二、

20、宽带薪酬设计前期准备工作(-)岗位分析岗位分析是确定薪酬的基础，XX公司通过对公司每个岗位及各岗位抽样选取的员工进行问卷调查、观察和访谈，详细分析每个岗位,获得了以下岗位分析资料：岗位的内涵，包括岗位名称、地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等；岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位要求在本岗位工作的员工应具备的诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等资格条件。()岗位设计岗位设计就是在岗位分析基础上，对岗位应该干什么、怎么干、什么样的人可以干、使用什么工具干等作出选择和规定。在“单元体”内工作的员工需要具备多台设备的操作技能，并能高效安

21、全、保质保量地完成生产任务。而公司原有的岗位/工种定义与机器设备相对应,并不要求员工具有多种技能，由于员工技能单一，即使他是某种设备或某个工艺程序的“内行”，也无法在“单元体”内获得高效产出，同时，公司订单任务的零件多样化，生产线上的人员配备的变动也相对频繁起来，只具有单一技能的员工可能随时面临“无工可做”的情况，这两方面要求XX公司对内部岗位设置进行重新设计，以顺应生产发展的客观要求，保证企业经济效益稳定提高。XX公司的岗位设计遵循了如下原则：1、工作扩大化和丰富化工作扩大化，包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作，如将属于分工很细的合作单位合并，由一人负责一道工序改为一个人同时负责几

22、道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度,延长加工周期，用多项操作代替单项操作等等。纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大，如生产工人参与计划制订，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，并检验、衡量工作质量和数量，进行经济核算。工作丰富化是指在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪,从心理上满足员工的需要。为了使岗位工作丰富化，应考虑五个重要因素：（1）多样化，尽量使员工进

23、行不同工序、设备的操作，实现“一专多能（2）整体性，使员工了解所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系；（3）任务的意义，使员工明确本岗位任务完成的意义；（4）自主权，员工自行设定目标，增强工作责任感；（5）反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。2、工作满负荷每个岗位的工作量应当满负荷，使有效劳动时间得到充分利用。这是改进岗位设计的一项基本任务。由技术人员和工艺控制、质量保证人员运用运筹技术和计算机辅助设计程序，分析岗位工作量，设计出合理的劳动定额和岗位定员，对“单元体”内的作业流程和各台设备加工工时进行科学设计，在保证安全生产和工艺质量要求的前提下,提高单位时间的工作

24、饱和度，并充分考虑到操作工的生理和心理承受力，调节工作节奏。（三）岗位价值评估岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。XX公司在进行岗位评估时，所使用的工具是海氏评价法，从萱能水平、解决问题能力和风险责任三个方面进行评估,并将所得分值相加，算出工作职位的相对价值。表1岗位评估表因素细分因素等级分类智能水平科学知识/专门技术操作方法基本业务初等业务中等业务高等业务基本专门技术熟练专门技术精通专门技术权威专

25、门技术管理诀窍（计划/组织/执行/控制）起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧（激励/沟通/协调/培养）基本的重要的关键的解决问题能力环境因素高度常规的常规性的半常规性的标准化的明确规定的广泛规定的一般规定的抽象规定的问题难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的因素细分因素等级分类风险责任行动自由度有规定的受控制的标准化的一般姓规范的有指导的方向性指导的广泛性指导的战略性指导的一般性无指导的行为后果影响间接辅助作用后勤直接影响分摊咨询性主要风险责任微小小量中量大量通过岗位分析与评估，将评价结果作为分配依据，把所有岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次及管理类、销售类、技术类、专业类

26、、行政类和工勤类六个职类，见表2。（四）市场薪酬调查表2职类和职等职类管理类销售类技术类专业类行政类工勤类职层职等核心层AG10G9G8中间层BG7（；6G5G4基层C（；3G2G1U!主要针对一定地区范围内的同行业竞争对手进行薪酬数据、信息的调查和研究，结合自身企业运营能力及薪酬支付能力权衡本企业的薪酬支付标准。薪酬调查的目的是解决薪酬的外部公平以及薪酬竞争力方面的问题，使企业在考虑自身营运能力和支付能力的条件下使薪酬成本最低化，激励效益最大化。薪酬调查的数据，应包含：上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。XX公司人力资源部借助外部XXXX询公司对XX公司所在地区的同行业的企业薪酬进行了调查，在了解了市场薪酬状况后，结合XX公司现有员工的薪酬数据，运用回归分析法将所得数据进行了处理,绘出XX公司所在地区的市场薪酬指导线与XX公司薪酬结构线的对应关系图，如图1所示。图1市场薪酬指导线与XX公司薪酬结构线的对应关系图如图8-2所示，XX公司薪酬