看不见的苏宁供给链治理

1、看不见的“苏宁”几年前，苏宁电器每一年的开店速度在50家左右，但从2020年开始每一年开新店超过200家。如此的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，可是关于体量更为庞大的家电零售商来讲,而临着远比快餐企业更为复杂的问题。几年前，苏宁电器每一年的开店速度在50家左右，但从2020年开始每一年开新店超过200家。如此的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，可是关于体量更为庞大的家电零售商来讲，面临着远比快餐企业更为复杂的问题，比如新店眼前期投资庞大、顾客初期购买率低、物流建设与配送本钱高等都是不可回避的现实问题。2020年年报显示，苏宁电器2020年实现营业总收入583亿元，较上年同期增加乐归属于母公司

2、净利润达亿元，增加缸在实现店而快速扩张的同时，利润也实现了同步增加。这与零售业中，连锁销售企业的规模与利润率成反比的普遍现象形成了较大的反差。对此,中国连锁经营协会会长郭戈平以为，苏宁电器最近几年来一直坚持外延式与内生式并行的两种增加方式，而且一直维持着家电连锁企业中最高的“单店盈利水平”，最重要的缘故是苏宁基于后台信息平台系统的建设为内部治理带来一系列变革性的阻碍。来自沃尔玛的启发沃尔玛给苏宁的最大启发，不是全世界的布点、每一年2000亿美元的营业额，而是它用于全世界连锁治理的信息和物流配送系统。“在顾客付款的那一刻，相关产品的销售信息就已经传送至苏宁的ERP系统一一即便身在苏宁的南京总部，

3、只要权限足够，随时能够查询苏宁在全国任一座城市任一个店铺的实时销售状态。同时，苏宁的ERP系统已经与一些上游供给商实现了B2B对接，供给商能够随时把握商品的销售与库存的状态，获知用户信息.与此同时，苏宁客服系统立刻启动自动排程、自动配载等程序并传递至北京苏宁的物流基地，物流基地的工作人员就着手进行着包括商品分类、排车等一系列发货预备，这一切都是依托苏宁的信息化来实现的。”苏宁电器华北地域治理总部执行总裁范志军向中国经营报记者介绍道。苏宁是国内家电连锁企业中着力信息化建设最先的企业，这要紧得益于苏宁电器革事长张近东对连锁商业以后的判定。早在2000年商业资本方才抬头之时，张近东就提出了“在全国成

4、立1000家连锁店，做中国的沃尔玛”的目标。“沃尔玛给苏宁的最大启发，不是全世界的布点、每一年2000亿美元的营业额，而是它用于全世界连锁治理的信息和物流配送系统张近东说。而要实现这一目标，张近东意识到，在专注零售业务进展的同时，应当将企业IT应用与企业经营治理的整合能力提升到战略高度来看待，必需与能够将治理咨询和IT效劳整合运用的最具实力的咨询效劳公司进行紧密合作。最终，苏宁电器选择了IBM咨询作为自己在信息化开发方面的合作伙伴。2004年至2020年，苏宁与IBM一直维持着战略合作伙伴关系,花费3亿元进行整个系统的优化治理和提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，成立了一个基于多

5、维操纵的信息平台。张近东表示，苏宁旨在成立“E连锁”模式，以实现与供给商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后效劳等环节实现以客户为中心的协同效应。而为了进一步清楚与供给商之间的业务模式对接，苏宁电器简化了返利模式，这种调整是为了尽可能做到销售与利润形成一对一关系。另外，苏宁还提出在3年内建成包括15个物流基地在内的“3515”打算,兴修大型物流基地，实现营销业务、采购业务和物流业务等的集中运作。依照苏宁的测算,一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，实施这一打算，苏宁的整体投资将超过120亿元。固然，全国性的现代化物流系统建成后，也将为苏宁的后续进展奠定超级坚实的基础。国家目前对物流

6、建设出台了相关振兴政策，上地本钱、建设本钱也在不断下降，这也为选址带来了便利，因此也是苏宁加速和加大建设的一个好机遇。厂商之间的B2B对接三星、海尔等供给商能够随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情形，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供给商能够更快地清除库存,生产适销对路的产品。苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供给商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供给商数量1万多家，供给链运作相当复杂。关于下游业务，苏宁电器需要通过散布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；关于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购打算、定单、收发货、结算对账、信息交流等多方面

7、需要和供给商进行沟通，包括物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供给链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为阻碍苏宁电器、和上游供给商各自的竞争能力。“最初，苏宁与三星别离拥有各自独立的信息化系统，那时的合作模式是：三星依照苏宁的定单供货，至于销售的情形只能在月度或季度对账时才能了解.如此造成的直接结果是,热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在庠房中慢慢贬值J一名三星彩电市场负责人向记者介绍。为了弥补上述的缺点，苏宁通过B2B信息化技术直接与供给商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最先与苏宁电器进行B2B对接的供给商，这些供给商能够随时进入苏宁的ERP系统

8、（通过苏宁的一个公共平台实现两边ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情形，减少业务沟通本钱和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供给商能够更快地清除库存，生产适销对路的产品，供给链在这种循环当中取得完善。正因如此，LG、三星的客服在第一时刻就把握了其商品用户的信息，能够及时依照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后效劳环廿。物流基地的流程优化依照客户所要求送货的地址，苏宁的信息系统能够计算出车队应该如何设计线路才能行省更多的汽油。物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业本钱开支中仅次于物业本钱的第二大本钱开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二

9、期基地已经动工，这是范志军超级重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台效劳体系将纳入集中治理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。苏宁2020年财报显示，在物流基地建设方面，苏宁电器沈阳、北京（二期）、成都、无锡、天津等多个地域物流基地进入施工时期：全年完成10家物流基地的选址工作，累计完成选址近20家。2020年，苏宁全国零售配送能力较2020年增加了30%日最高配送能力较2020年增加了25%O在苏宁北京物流基地（一期）仓库里记者看到，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品

10、不损毁，每一个托盘都会用绳索固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情形下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告知中国经营报记者，大部份工作都是通过运算机系统完成的。据该人员介绍，通过流程优化以后，如此的送货流程5分钟就能够够弄定。优化的进程其实很简单，确实是加了一个预约环行：送货之前进行预约，到送货时刻，只需要在系统上打一个内项交货单，就能够够清楚地明白送货车应该停在哪个月分、哪个收货门。因为采纳了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，此刻一个拣货、一个卸，只需要20分钟。另外，依照订户所要求送货的地址，苏宁的信息系统还能够计算出车

11、队应该如何设计线路才能节省更多的汽油。固然，这项功能在必然基础上对电子地图的要求超级高，因此只在重点大城市利用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，此刻只需要几秒钟就能够够出结果。更重要的是，依照体会来估算，估量到2020年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40机案例点评排除长鞭效应企业在竞争中最直接刺激消费者的手腕之一确实是各类营销活动的投放，比如折扣、赠品、返现等，在本质上这些都是让商品价钱发生波动，从而在短时间内吸引消费者购买欲望的行为。这一般是咱们看到企业最表层的一面，但是真正使企业战胜对手的却是那些幕后的力量，也确实是供给链之间的竞争

12、：企业和上游供给商之间的默契配合、无缝对接，从而使货物流畅运动，才能真正完成商品在最后销售环行的“惊险一跃”。像苏宁电器如此的零售商正是意识到：销售总会伴随着库存，合理的库存治理不仅能够排除没必要要的物流本钱、人工本钱和资本价值占用，更为重要的是，能够为一线销售环行提供快速响应的可能，并排除因脱销而产生的顾客流失。而若是零售领域的信息不稳固，或传递不及时，就会给上游供给商制造灾难。供给链治理中有个闻名的术语，叫做“长鞭效应”，是指信息流从最终消费者向上游最原始供给商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而慢慢误解、放大，致使了需求信息显现愈来愈大的波动，而制造商和零售商之间确实是典型的长鞭效应的“头部”和“尾部”。排除长鞭效应需要多种方式一起配合,最核心的确实是要实现供给链成员之间的信息共享。在本案中，为了提高销售与库存之间的高效衔接，作为零售端的苏宁电器与处于上游制造端的三星、海尔、摩托罗拉、LG等制造商，利用ERP信息技术制造供给链治理