对中小型私营企业人才管理体制的探讨

1、对中小型私营企业人才管理体制的探讨以市新材料科技有限公司为例摘要：自改革开放以来，我国中小型私营企业取得迅猛发展，已经成为国民经济发展中不容忽视的重要组成部分。但在发展过程中，相当一部分中小型私营企业在人才管理、激励体制方面，出现一些制约发展的难点问题，如何才能破解难题，推动中小型私营企业科学、规范、健康、快速发展？本文拟就以上问题作初步探讨。关键词：中小型 私营 企业 人才 管理经过多年来的蓬勃发展，中小型私营企业这一包括多种组织、形式复杂的企业群体，已经成为我国国民经济发展的重要基础，也是提供就业岗位、增强市场活力、促进经济发展的主要力量之一。目前已登记注册的中小型私营企业达1000多万家

2、，占全国注册企业总数的99以上，它们提供了75的城镇就业机会，总产值和实现利税分别占全国的60和40。但是，随着随着我国市场经济的发展和对外开放进一步扩大，企业面临的竞争日趋激烈，本身规模有所限制的中小私营企业不断暴露出各种问题，其中一个重要不足就在人才管理层面。美国管理学家彼得提出了著名的“短板效应”，即盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，这块短板就成了这个木桶盛水量的限制因素。那么，如何完善中小型私营企业人才管理体制，补好这块“短板”？笔者拟以市新材料科技有限公司为例，对此问题进行初步研究探讨。一、新材料科技有限公司简介市新材料科技有限公司（

3、以下简称公司）于2008年成立，注册资本500万元，位于区临港产业园，主要成产特种合金粉末等高新技术材料，产品广泛应用于航空航天、信息通讯、冶金机械等领域，目前正在申请省高新技术企业认证。该公司在筹建初期，诚恳聘请了大量高素质人才。在现有42位职工中，博士生导师2人（北京科技大学外聘），博士2人，硕士6人，本科8人，本科学历以上职工比例超过40%。二、公司在人才管理体制方面存在的主要问题（一）、组织结构不科学。与绝大多数同类企业一样，公司在初期由于人员数量较少，采取了一种非常简单的组织结构方式，即董事长兼总经理直接管理各事务性部门，负责人才引进、任免，不设专门负责人才管理的主管领导。这种组织结

4、构在创业初期会有很高的效率，但是当企业发展到一定规模，过于简单化的组织结构，常常会使部门职能过于笼统、权责不清，管理层更是身兼多职、难以面面俱到，人才管理工作在人力上、组织上得不到有效支撑和保障。（二）、管理机制不健全。该公司并没有形成一套与企业发展战略相适应的人才管理机制，具体表现为：一是对普通职工缺乏培养规划，不能进一步丰富职工劳动技能，提高职工工作水平。二是对高素质职工的职业发展缺乏指导，高素质职工工作一段时间后，在企业中找不到个人发展方向，看不到发展机会，无法了解企业长远的发展目标和经营规划，往往认为自己得不到充分的信任和授权，产生离职的想法。（三）、激励制度不合理。该公司仍然沿用传统

5、的、以经验判断为主的考核评估手段，缺乏规范化、定量化的职工绩效考评体系，使考核缺乏客观性和公平性。在选人、用人方面过于看重学历和资历，对人员素质、业绩和潜能的测评和分析重视不足。企业激励力度有限，往往只限于物质和金钱上的奖励及制约，没有一套完善的机制调动和激发职工的工作积极性和企业归属感，从而影响其日后的工作积极性。三、对公司等中小型私营企业人才管理思路的建议大量企业家的成功经验表明，在私营企业的创业和发展过程中，人才起到举足轻重的重要作用。要用好人才，使人才充分发挥应有的作用，必须切实做到“以人为本”的人才管理理念。管理人的前提是尊重人，尊重人的企业一定会得到职工的尊重。在中小型私营企业做好

6、人才管理工作，必须把企业发展与职工需求统一起来，依法保护职工的合法权益，使企业发展的成果不仅体现在利润的增长上，而且体现在职工经济待遇、福利保障、社会尊重等方面，实现和谐的劳资关系。要把激发职工的创造性作为增强企业创造力的着力点，真正体现尊重劳动、尊重创造、尊重知识、尊重人才，最大限度地让职工特别是高素质职工在本企业实现自己的人生价值。四、对公司等中小型私营企业完善人才管理机制的探讨（一）、谋求和谐劳资关系。中小型私营企业应安排专人负责人才管理工作，并根据各自企业的特点，参照企业的发展目标，结合本企业的人才培养规划，帮助职工确定自己的职业发展方向，使个人的发展目标与企业的发展目标相一致。同时，

7、在建立公平、公正、合理的薪酬管理制度，积极为职工缴纳养老、失业、医疗等社会保险金，使他们无后顾之忧的基础上，中小型私营企业的管理者还需要加强与职工进行沟通，对职工关心的薪酬福利问题逐步地给以改善，这样，即使职工得不到某些大型国有企业那样的薪酬福利，但也能够时刻能感受到企业的关怀，从而激励职工提高工作效率。（二）、科学谋划人才引进。企业管理者应依据短期、中期发展目标，制订好人才发展战略和实施计划，适度吸纳人才，形成合理的人才配置。根据中小型私营企业在人才资源的争夺中缺乏优势的实际情况，在人才引进方面应坚持扬长避短，量力而行，不与大企业硬拼实力、比待遇。管理者应彻底摒弃仅凭个人喜好，盲目追求高学历

8、、高职称人员或仅在自己家族、交际圈中招人的落后观念，而是要放宽视野，深度挖掘，注重在人才资源竞争的夹缝中寻找和引进人才。重点任用具有创新性、挑战性的人才和离退休科技、管理人员。前者渴望证实自我价值，迫切需要施展的舞台，而中小型私营企业用人机制灵活，正为他们提供了机会。他们思想活跃，有朝气，有闯劲，用好这类人才，可以为企业带来不可思议的活力和创造力。后者大多没有后顾之忧，只要能够发挥才干并得到应有的尊重和薪酬，不会计较太多，而他们的技术和管理经验对中小型私营企业来说非常宝贵。（三）、打造合理激励体制。首先，建议在工资激励方面采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，通过绩效考核，建立合理的激励约束机制，认

9、真帮助绩效差的职工提高绩效，在保证职工可以及时拿到合理工资的基础上，切实做到仍然有一个更高的发展目标在等待、招引着他们。其次，适当借鉴欧美国家为稳定职工队伍，特别是调动高级技术和管理人才的积极性，而在企业内部推行“认股权制”的方法，在企业内部建立职工“持股”制度，对管理人员和技术人员，鼓励他们以资金或自身的人力资本入股。（四）依靠发展留住人才。对企业发展来说，仅仅能够“找到人才”、“用好人才”是不够的，还需要做到“留住人才”。中小型私营企业要在日益激烈的市场竞争留住人才，归根到底在于发展生产经营，增强企业实力。因为没有发展，没有实力，就没有吸引力。企业要制定可行的具有激励导向的经营战略、发展规划和奋斗目标，实施强有力的组织领导，保证这些战略规划目标的实现。管理者在提高企业效益的同时，还要不断改进企业管理，展现企业风采，形成企业文化，增强企业的向心力、吸引力。并运用多种方式，让职工，特别是优秀人才都知道和参与到企业发展战略规划目标，经营发展状况和遇到的困难问题及对策的研究和实践中来，共同推进企业发展，进而更多地吸引和留住人才。参考文献1杨宜.