客运公司管理模式的探讨

1、    摘要：简述了两级法人和直管铁路局客运系统重组前后的管理模式。对直管铁路局重组后的结构特征进行了分析。通过对管理层次的划分和管理宽度的论述，认为扁平结构与直线结构各有利弊。论述了呼和浩特铁路局客运系统重组后，经过两年多的实践，确定了重组的新格局。对两级法人管理的铁路局，列出两个重组模式，认为不设铁路分局层次的模式2优势较为突出，指出在应用该模式重组客运公司时，应注意管理跨度与设置事业部的关系，系统的精干高效很重要，应着重考虑。还从理论和我国铁路实际说明了事业部制应用范围和优缺点。 关键词：客运公司；管理；模式；两级法人；直管 在

2、铁路局内部组建客运公司，其根本的目的在于打破垄断，引入竞争，建立起真正适应市场经济要求的独立经营的、新型的运输企业。依据这一本质要求，构建客运公司内部管理体制，特别要注重科学、实际、合理地设计管理幅度和管理层次。根据管理幅度与管理层次的辨证关系，为适应瞬息万变的市场变化，建立高效、灵敏的快速反应机制。根据这一思路，客运公司的改革中仍有许多问题需要研究探索，如客运公司的管理边界如何确定，车站与客运公司之间的关系，尤其是客运公司内部管理的宽度和层次，它直接关系到客运公司能否顺畅地过渡和运转，能否适应旅客运输市场的需求和利用有限的资源获取最大的经济效益等。依据呼和浩特铁路局客运公司2年多的改革实践，

3、就客运公司管理模式探讨如后。 1直管站段的铁路局客运公司管理模式 11客运系统重组前后的管理模式 以呼和浩特铁路局为例，图1为重组前客运(客车)系统的管理模式；图2为客运系统重组后的管理模式。 12客运系统重组后结构特征分析 (1)扁平、直线管理结构。哈佛商学院MBA教程组织行为学关于管理层次的划分和管理宽度的论述认为扁平结构与直线结构各有利弊。扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流动快，管理费用低，而且由于管理幅度大，被管理者有较大的自由性，满足感，同时也利于调动被管理者的积极性。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差。管

4、理宽度的加大，使管理的力度减弱。直线结构具有管理严密、分工明确，上下级易于协调的特点。但由于管理层次多，需要从事管理的人员增加，彼此之间的协调工作也随之增加，互相扯皮、重复管理、交叉管理的现象会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也自然增加。管理层次的增加会使上下级的意见沟通和交流受阻。一般来说，为了达到高效运转、信息传递迅速、提高工作效率，应尽可能地减少管理层次。 (2)呼和浩特铁路局客运系统的管理结构及优势。从图1、图2所示可知，改革重组后的客运公司减少了原客运(客车)段这一管理层，直接管理车间(车队)。管理层次与管理宽度有关，较大的管理

5、宽度意味着较少的管理层次，较少的宽度意味着较多的层次。重组后的呼和浩特铁路局客运公司运行了2年多，其改革实践确立了资源重组的新格局。它使资源的经营权与客运市场的营销、产品的设计权有机地结合在一起，彻底解决了客车资源配置依靠行政手段调节的弊端；客运市场经营主体的缺位问题得以明确，构筑了面向市场的营销机制；根据客运市场需求适时灵活地调节运力的空间更大，尤其是在适应市场的能力方面比以前更加机动灵活；实现了减层管理，直接管理车间(车队)，解决了过去重复、交叉管理的矛盾，使管理更加畅通；同时，撤段改由客运公司直接管理车间(车队)，管理、交易成本降低；列车乘务员、乘警、车辆乘务员(即“三乘”)结合部之间长

6、期存在的矛盾得到了解决，由过去的部门、责任和利益分割，改变成利益、责任共同体。 图1呼和浩特铁路局原客运系统管理模式 图2呼和浩特铁路局客运系统重组后管理模式 13客运系统重组应注意的问题 (1)设计管理宽度和层次，必需考虑地域的因素。如果所属的车间(车队)均在一地，取消原站、段这一管理层次，是完全可行的。如果所属车间(车队)分布在不同的地域，存在着管理的跨度和宽度，这就需要认真研究和探讨。呼和浩特铁路局客运公司所属车间(车队)跨两市(即呼和浩特市和包头市)三区(即呼和浩特地区、包头东地区、包头地区)。呼和浩特地区车间(车队)完全直接接受公司的管理，包头

7、东和包头两地区则与呼和浩特地区有区别。包头客运段撤消后，财务、劳资的管理通过委派部分财务、劳资人员负责日常财务报销和劳资工作；设调度室，负责生产中的监督、指挥、协调、处置等项工作，通过这些措施解决了区域跨度过宽的问题。 (2)客车段重组应考虑业务性质。包头客车段是运用检修段，负责所属客车的日常维修和全铁路局的客车段修。根据其业务性质和地域状况，由直管车间管理，难度较大，因此，采用撤段重组包头客车检修中心。重组后的包头客车检修中心的人事、劳动工资、经济计划、财务管理等由公司直接管理，人员实行委派制；技术管理则是前移人员下到车间，其他管理人员也大力压缩。包头客车检修中心定位为公司下属的内

8、部工厂，是成本中心。 (3)直管车间(车队)的定位。客运公司减层管理后，实现直管车间(车队)，即扁平式的管理。这就在客观上要求车间(车队)必须由生产型向经营型转变，这是管理流程中一个重要环节。只有把车间(车队)“立”起来，才能把经营管理责任传递下去，才能使职工参与经营和管理。同时，为加强这一关键环节，重构应着重研究车间(车队)的经营权利、责任和管理范围。设定车间(车队)的管理权责及经营责任时，改变传统观念，实行管理流程下移，各车间(车队)应配备经济核算员，以强化经营管理。 2两级法人管理的铁路局客运公司管理模式 21重组前后两级法人客运系统管理模式 重组

9、前后两级法人客运系统管理模式如图3、4、5所示。 图3现体制管理模式 图4重组后客运公司模式1 图5重组后客运公司模式2 22重组前后的管理模式特征分析 (1)重组后客运公司模式1。重组后客运公司模式1与原管理模式在组织形式上没有本质的区别，管理层次没有减少，反而增加客运公司这一经营实体。这种模式只是解决了客运公司在经营和财务核算等方面的矛盾，由现体制的分块管理改变为条条管理。由于组织机构在管理宽度和管理层次方面变化不大，对职工震荡小，有利于改制的平稳过渡。但铁路局与铁路分局长期未能得以解决的矛盾又移植到客运公司，依然权责不明、交叉管理和重复管

10、理。管理层次多，决策速度慢的弊端仍存在，这种体制是无法解决的，又重蹈覆辙走入旧体制的老路。随着市场经济突飞猛进的发展和中国加入WTO，重组后客运公司模式1的管理体制显然无法适应瞬息万变的客运市场。 (2)重组后客运公司模式2。模式2取消分公司管理层次，客运公司直接管理原客运段、客车段。减少原铁路分局即模式1的分公司这一管理层，重复管理、交叉管理的矛盾将会得到解决。客运公司适应市场的应变能力加强，公司整体资源优势得以灵活运用和发挥。如果分公司存在，在资源的配置和使用以及利益格局调整方面，必然因各自的利益，出现相互制约的现象，影响公司整体利益的实现；在适应客运市场能力上，必然会出现公司与

11、分公司上下信息传递、协商的过程，有时会出现推诿、扯皮现象，有些问题的出现并不是行政命令完全能够解决的，只能贻误商机。取消分公司后，原有的站段重新整合为事业部，减少一定数量的管理人员，理顺核算关系，形成主体精干，上下畅通的管理体制。取消分公司这一管理层次，从现行的管理体制来看，客运公司在运作上有一定的困难。主要是客流的组织、客票的发售、行包运输的核算、调度的指挥等等，都要与现行的体制发生关系。上述问题还没有统一的解决意见，如果处理得不好，势必影响客运公司的改革与发展。但客运公司作为铁路改革的试点，必须逐步解决有关问题，在探索中前进。 23应用模式2重组公司时应注意的问题 (1

12、)管理跨度与设置事业部的关系。取消分公司这一管理层次，有的铁路局就会出现管理跨度过大的问题。任何事物的发展都有一定的“度”，管理跨度超过一定的“度”，必然导致管理的弱化和失控。由于各铁路局所管辖的铁路分局及其下属客运段和客车段是不均等的，若铁路局仅管辖34个铁路分局，则重组时可以按专业组建事业部，客运公司直接管辖68个事业部，这个管理宽度的控制范围比较适中。管理范围大的铁路局，如果采取客运公司直管事业部的管理模式，可能出现管理宽度过大的问题。因此，在事业部的设置上除采用按专业划分外，也可考虑按地区划分的模式。对业务量或编制较小的客运和客车部门，按地域组建事业部，客运和车辆合并组建一个事业部，通

13、过组建专业混合事业部这种模式减少管理宽度。如果，组建混合事业部确有难度，也可考虑在跨度大的地区组建分公司，形成客运公司机构设置以事业部制为主，个别地区组建分公司为辅的混合方案，建立适应本企业有效运转的管理机构。 (2)系统的精干高效是重要的标准。组织结构都存在着三个相互关系的划分，即管理层次、部门和职权的划分。由于受组织内外环境的变化影响，使得组织结构的形式呈现出多样性。但管理层次的划分是首位的。无论任何一种组织结构形式，都必需将精干高效放在重要地位。精干高效的原理可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提上，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，

14、提高管理效率，更好地实现组织目标。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。如果组织层次繁多、机构臃肿、人浮于事，则势必导致浪费人力，办事拖拉，效率低下。因此，应用模式2组建客运公司时，重组的组织结构是否精干高效，是检验其组织结构是否合理的重要标准。 3事业部制 (1)事业部制在国外已相当普及，这种组织结构多运用于规模较大的一些公司等组织。事业部制内部在经营管理上拥有自主性和独立性，这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”。即公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。按其事业部制的特点，比较适合我国铁路旅客运输企业。 (2)哈佛商学院MBA教程对事业部这种结构形式进行了分析，认为它的主要优点是组织的最高管理层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。它的缺点是由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，互相支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视