基于全要素创新的丰田管理模式的分析及启示(一)

1、基于全要素创新的丰田管理模式的分析及启示(一)    【摘要】当前的经济危机下,全球的制造业企业都面临着前所未有的挑战。如何迅速摆脱困境,度过危机是企业家们共同关注的课题。在现实严峻的今天,深入了解和研究丰田的全要素创新管理模式,对我国制造业企业竞争力的全面提升有着重大意义。 【关键词】全要素创新管理模式 丰田汽车公司 经济危机 制造业 一、丰田的全要素创新管理模式分析 1、战略创新 在丰田的初创阶段,主要是进行技术和资金的积累,整个初创阶段公司发展缓慢。第二次世界大战以后丰田公司曾一度面临破产,这个时候公司的战略目标是重振旗鼓。丰田制定了重建计划,几经

2、投资,1959年建成了拥有当时最新设备的,日本第一个大批量生产小轿车的专业厂元町工厂。60年代丰田加快了发展步伐,多次进行了大量的设备投资,19661970年设备投资总和达3114亿日元,先后建成了四个现代化轿车厂和汽车部件厂,同时,在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下,通过引进欧美技术,很快掌握了先进的汽车生产和管理技术,并根据日本民族的特点,创造了著名的丰田生产管理模式,大大提高了工厂生产效率。 20世纪70年代开始,丰田进入飞速发展的黄金期。从70年到80年代初,是丰田的质量效益发展阶段。在这一阶段,丰田的战略目标定位在争夺日本国内第一。19711978年,丰田接连进行了几次更大规模的

3、设备投资,总额达7304亿日元。19721976年,仅仅四年时间就生产了1000万辆汽车,平均年产汽车达200多万辆,在日本的11家大公司中,丰田公司的产量和销售总量连年稳居首位。而其获取的利润总额,多年来在日本前50家大公司中,大多占据首位。截至1977年6月份,纯利额达1167亿日元,创造了“日本企业决算史上的最好成绩”。1978年6月起,丰田公司就已成为日本企业史上空前的“无债经营”企业。 进入20世纪80年代,丰田汽车公司意识到像以前那样在日本国内自我成长已无法满足公司的发展要求及市场竞争的压力。为此,公司制定了全面走向世界的国际战略。1984年,丰田与美国通用的合资公司NUMMI在美

4、国建成投产,标志着丰田公司实施当地研究开发设计生产的国际化战略的开始。1995年,为避免日美汽车贸易谈判接近破裂的边缘所带来的制裁,丰田实施“新型国际商业计划”,以提高美国生产比率,同时提高零部件等的当地采购率。经过努力,达到了北美自由贸易协定所规定的当地采购率。“新型国际商业计划”促进丰田加入了国际企业行列,随后丰田加速在欧洲以及东南亚建立独资或合资企业,并将汽车研发中心合建在当地。截至2005年底,丰田在25个国家和地区建立了48个国外生产网点,在全球范围内开展汽车业务。此外,丰田通过160多个进口代理商和批发商,在全球140多个国家进行销售。 2、技术创新 丰田新产品开发系统是以三个汽车

5、开发中心为基础,每个都有610名首席工程师,每人负责一个车型,每个汽车开发中心负责一类车型。丰田卫星式结构的新产品开发兼顾了技术开发和项目管理。材料研究开发和样车生产是在汽车开发中心内部进行的,但是组成单独部门,各有一名经理主管。技术管理部掌握资源分配,工程管理部负责收集和派送有关汽车设计的技术信息,并在联系海外技术中心方面发挥作用。设计一部分靠自己的研究开发,另一部分靠合作设计。知识产权部负责专利的保护和应用。零部件和系统开发中心给了新产品开发以强有力的支持。工程师的专长包括发动机和离合器部件、电子部件、电子系统和半导体器件。这正是零部件和系统最需要提高开发的领域。它与三个汽车开发中心同在一

6、个地方,但它是独立工作的,而又与这三个中心有紧密的联系。 3、市场创新 在丰田的规模化发展阶段,丰田成立了汽车销售公司,建成了汽车修配学校,实施的是产销分离,以销定产的市场策略。进入质量效益发展阶段,丰田进一步确定了“用户第一、销售第二、制造第三”的销售方针。 1991年日本泡沫经济开始崩溃,经济景气指数急速下滑,经济活动全体处于低潮。丰田也到处弥漫着“大企业病”。1996年,丰田汽车的国内销售市场占有率下降到39.8%,到1999年也没能恢复,究其原因,是没能开发出年轻人喜爱的汽车。为此,丰田实施针对年轻人用车的开发计划。2000年1月,针对女性的南瓜马车为原型的“will”投放市场。同年4

7、月,宣扬年轻男性精悍风格的“will VC”在东京汽车展亮相。与此同时,丰田汽车会馆于1999年3月开馆,让顾客体验游戏模拟试驾,盛况空前,85%都是年轻人。结果丰田顾客中2030岁的比率从1998年的32%上升到2000年的39%,女性比率更是从36%上升到47%。另外,为了提高丰田汽车在欧洲的品牌形象,丰田参加了世界一级方程式汽车锦标赛,2000年3月,首次参加就获得第6名,给世界各路车手留下深刻印象,同时通过电视媒体,向全世界推广丰田汽车品牌。 4、组织创新 在开发新车型之初,先由东富士技术中心的研究和高级开发技术部、零部件和系统开发中心、生产计划部、设计部和办公室、营销组和生产工程组等

8、方面共同进行广泛深入讨论。这个研讨会的结果便是一份开发建议书,首席工程师再将它进一步深入写成设计书,然后呈送高层管理的生产计划委员会。如果高层管理批准了,这个计划书就最后确定,然后首席工程师再据此拟定好开发指导书,由他或者一位副手交由有关的汽车开发中心,这是今后新车开发程序的基础。在新车开发过程中的每一步骤得到的结果都会不断反馈给首席工程师,据此他会对开发指导书做相应修改,一旦原型养车测试和评估满意了,就向生产工程部送交投产申请,由于不停的双边讨论,后者早已做好了生产准备,当两轮试生产顺利完成,就开始大规模生产。 5、制度创新 丰田在招收新职工时,将考核重点放在“人品”上,重视面试,为了使人尽

9、其才,丰田特别重视通过教育来造就人才。有通过工作来提高业务能力的教育和业余教育,以及发挥职工个人上进心的教育,也有为了增进公司内部人与人之间感情的非正式教育。另外,职员每升一级都要进行与各自岗位相应的进修。 为了使员工从整体战略上认识企业,并掌握多种技能,根据人力资源部的规定,10年之内每人都要变换岗位,经理每3年变换,工程师则是每5年变换,新招募来的工程师在培训期的前三个月要到生产厂的生产线工作。 为了鼓励员工创新,早在上世纪50年代,丰田就实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。公司设立了动脑筋创新委员会,制定了建议规章、奖励办法等。然后在各车间设置建议箱,成立“动脑筋创新”小组,组长对

10、提建议的员工进行有计划的帮助,使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议;在各部门则分别设立建议委员会,把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。 6、文化创新 (1)为了明天随时做好准备是丰田员工行动的价值判断标准。丰田所追求的不仅仅是为了“保持不败”而进行的作业改善,而是为了“赢取胜利”而进行的非常规性活动。丰田提倡员工向高目标挑战,鼓励成功且容忍失败,并以此作为员工的评价标准,逐渐形成了一种被企业全员所接受的价值观。 (2)“首先,干起来”是丰田智慧的源泉。丰田鼓励员工首先去干干看,去试试看,在尝试中,在混乱中突发灵感,解决问题,实现创新。 (3)以人为本,最大限度地尊重人的思考能力,发挥个人的

11、创造能力。丰田提倡员工自主管理,在工作中给予员工充分的自由度,鼓励员工自己思考,自己发现问题,解决问题,因此丰田生产方式的参与者们又被称为“科学者集团”。 (4)提倡“伙伴集团”和“自主研讨会”,即注重全方位,多途径的无拘束的非正式沟通。通过“伙伴集团”使来自不同部门的志同道合、趣味相投的员工自然而然地经常聚在一起,交流信息和思想。通过参加“自主研讨会”,和同事一起思考,一起交谈,共同提案,使员工养成了自我思考的习惯,涌现出了一大批变革型的领导人才,并且使不易被外界察觉的丰田特有的思考方法在不知不觉中生成、共有、进化。 7、管理创新 “看板管理”是丰田生产方式的核心方法,随着时代的变化,传统的

12、利用黑板记录对零部件厂家的订货指示的“看板”向使用IT技术的数字化信息转变,1992年,丰田公司推行“电子看板”,大大减轻了电装公司分类作业的负担,工作效率提高了5%以上。但丰田生产线仍然保留原来的卡片式看板,“不把坏的产品流到下一环节”。在行政部门和生产部门等开展了“眼睛看得见的管理”。 二、丰田全要素创新管理的启示 丰田生产方式以零缺陷、高品质、高可靠性闻名于世,丰田将不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品作为产品制造流程中的核心理念,最终将不良品解决在工序中。对于生产线而言,下道工序就是上道工序的用户。如何从顾客需求出发,对研发过程、制造过程、交付过程等全过程进行质量保证,如何在质量管理中引人全员参与、预防为主、避免事后把关的质量管理理念和方法,如何通过持续改进产品品质,提升产品实物质量水平等等,都是丰田管理的内容。而创新是丰田模式的核心,进行持续不断的全要素创新是丰田无数次摆脱危机,持续发展壮大的根本。这些理念对“中国制造”来