柳传志我特别敏感职业经理人的短视问题-搜狐IT

1、柳传志我特别敏感职业经理人的短视问题-搜狐 IT柳传志 :我特别敏感职业经理人的短视问题2010 年 04 月 25 日 09:16 我来说两句 (0) 复制链接大中小大中小大中小 夏欣编者按/从“中国制造”到收购IBM PC ,再到成功应对金 融危机，联想经历了一段异常艰难的发展历程。而柳传志在 2009 年年初的再次出山，也再次成就了他个人在联想发展 史上的一段神话。通过调整经营思路，改革组织架构，联想集团不但止住 了下滑势头，扭亏为盈，而且市场份额还创出新高。同时， 以“移动互联网”为核心的新战略架构也迅速付诸实施，呈现 出“柳暗花明又一村”的景象。论及经验之谈， 柳传志的做法似乎还是老

2、三样： 建班子、 定战略、带队伍。然而，这之于联想，却是战胜竞争对手无 坚不摧的利器。经历过之前的艰难，再谈“老三样”，柳传志 有别样的感情和更深的思考。技术创新有如爬珠峰我们选择了从南坡上山 联想集团再往下走遇到的挑战更大。首当其冲的挑战，就是互联网进一步发展变成移动互联网之后，我们的乐Phone 如何与 iPhone 决战。如果应对不力的话，很可能在 整个移动互联领域都没有立足之地，这对联想是很要命的事。中国经营报 ：联想最新一季财报业绩令人惊叹：不 仅从 2.26 亿美元亏损反转到正的 9400 万美元利润，而且， 增速第一次超过了竞争对手，市场份额也达到历史新高。应 该说联想集团成功地

3、渡过金融危机。你认为，这一成功的基 础是否坚实？柳传志：我认为是比较坚实的。之所以做出这个判断是 基于联想集团目前盈利状况有所转变。首先我们在国内市场 销量占到一半左右，中国经济恢复得比较快， PC 市场跌得 较少，我们整体表现相对就比较好。其次，国际市场我们做 得也不错。特别是在新兴市场，在计算机行业增长只有 4% 的背景下， 我们在新兴市场的增长速度达到了 50% ，实现了 大幅度的超越。我们在发达国家增长速度在2% 左右，基本上是打平，与我们原先预定的目标差不多。中国经营报 ：现在是否可以松口气了，下一步面临 的挑战还严峻吗？柳传志：就联想集团本身来讲，再往下走遇到的挑战更 大。首当其冲

4、的挑战，就是互联网进一步发展变成移动互联 网之后，我们的乐 Phone 如何与 iPhone 决战。如果应对不 力的话，很可能在整个移动互联领域都没有立足之地，这对 联想是很要命的事。其次，在发达国家 PC 市场上，能不能 转守为攻， 这是联想面临的第二大挑战。 作为一个国际企业， 仅仅在新兴市场上发展是远远不够的。同时，我们也看到进 攻发达国家市场还有若干问题有待解决，我们正在一步一步 地去做。这也包括在我们的中长期发展计划之内，其目标是 必须保证联想集团利润增长的均衡力度。中国经营报 ：推出乐 Phone 产品，发布移动互联战 略，是联想集团趁机打造科技创新，以及发起技工贸战略的 一步棋吗

5、？柳传志：我们常说联想靠贸工技起家，实际上也是一个 厚积薄发的过程。创业初期，我们用成熟的技术把毛利率稳 住；后来建立联想研究院，开始对前瞻性技术进行研究，又 并购 IBM PC ，实际上，所有的这一切都是为了在等待一个 机会爆发。以前，微软、 Intel 两家的技术垄断使得行业格局 都要围绕 WINTEL（ Microsoft 与 Intel 的商业联盟） 系统转， 现在到了新的手机市场的时代，一个新的格局即将出现，而 联想恰恰在自己的手机操作系统做了大量的研发工作，这也 说明，从技术上我们确实到了突破现有格局的最佳时机。我是做 PC 行业出身，所以对技术上的认识比较稳健， 正如爬珠峰，南北

6、坡都可以登顶，联想不敢像华为那样快速 爬上北坡，我们选择了从南坡上山。但是，我老惦记着技术 创新这个事， 现在我认为时机成熟了。 推出乐 Phone 这样的 新品，证明我们拐大弯还是拐得比较好的。CEO 单独做决定容易“说到做不到” 如果仅凭 CEO 单独做决定，其他人一味服从的话，最 后，往往出现“说到做不到”的情况发生。因此，用班子的方 式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法， 这种方法是联想集团常年研究，从实践中打拼出来的结果。中国经营报 ：杨元庆转任 CEO 后，联想集团做了一 系列重大调整：从领导班子到全球组织架构，并且制定了新 的市场战略。在应对金融危机这个问题上，有没

7、有一些规律 性的经验值得思考总结？柳传志：集团自身主动进行调整，是因为我们对中国行 业规律的深刻认识，以及与国际情况的有机结合。经过这么 多年的发展，国际市场应该怎么做，中国企业怎么样解决水 深水浅问题的结合，我们还是有发言权的。在制定战略的时候，联想一贯的做法是“建班子”。这个 工作方式已经形成了一套管理理念。“建班子”有两点好处， 第一，可以充分调动高层员工的积极性。依靠团队的合力肯 定比只靠一个人要好。尤其在国际市场环境下，缺乏国际视 野和方法， 依靠合力与仅靠一人， 做出的决策肯定会不一样， 这是团队的好处。第二，从战略执行上说，比如，联想要发 展新兴市场， 这里面会涉及到很多方面的问

8、题， 有产品问题， 有市场开拓问题，还涉及到供应链的问题，如果这些问题是 由班子里的几个人共同研究的话，执行起来效率会更高。如 果仅凭 CEO 单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往 往出现“说到做不到”的情况发生。因此，用班子的方式去工 作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方 法也是联想集团常年研究，从实践中打拼出来的结果，这是 非常重要的经验。举个例子，杨元庆复出前，董事会也担心公司其他外国 高管会不会走，最后的结果是一个也没走，而且都在更为积 极地工作，这就与杨元庆平时注意调动班子的积极性有关系， 他能够很快地把国际团队的管理层管理得更好。中国经营报 ：联想集团上一任 C

9、EO 阿梅里奥的团队， 对 PC 市场营销反应相对滞后。现在，联想在移动互联网战 略、执行力方面，怎么样向高效率来推进？ 柳传志：阿梅里奥是一个比较典型的职业经理人，因此 对企业中长期发展的考虑明显欠缺，这主要体现在对手机业 务技术研发的投入，以及对新兴市场发展消费类产品研发的 投入方面。在 PC 领域，如果你不做中长期发展战略的话， 相对于其他竞争对手，可能就会慢慢地消亡，甚至猝死。就 好像当年做软驱的那些厂商，还有以前做针式打印机的厂商 说死就死了。因此，站在企业的角度，职业经理人第一个责 任，是必须要有主人的意识，要站在中长期发展的角度上来考虑问题我要求职业经理人把企业当自己的命 职业经

10、理人一定要认可联想的文化，特别是核心价值观。 现在联想集团的文化建设由我负责，在核心价值观方面，联 想集团的要求比联想控股以及其他子公司的要求都更高。翻 译成中文是两句话：“说到做到”和“尽心尽力”。中国经营报 ：在总结联想亏损原因时，你有这样的 思考：金融危机是给联想带来冲击的“直接导火索”，然而真 正导致联想在 2008 年陷入低谷期的根本原因，却是联想并 购 IBM 公司 PC 业务之后，在企业管理方面所埋下的隐患， 其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。这可能是国内 外企业的通病。怎样才能让职业经理人像创业者一样，把企 业当做事业来做？柳传志：我觉得职业经理人的短视问题，在跨国企业中

11、 表现得尤为严重。如果董事会也没人坚持做企业长远战略的 话，这个时候企业就会出现一个空白地带没有人设计愿 旦 景。为什么我会对此特别敏感呢，有两个原因，一是 PC 行 业不同于别的行业，如果没有正确的战略规划，企业就可能 随时猝死，国际 PC 行业的发展进程已经证明了这一点。第 二，我当时是非独立董事，看到公司的问题，自己心里有数 却干着急。后来经济危机来了，再不换人企业就完了，所以 就出手了。在这个过程中，我也得出结论：如果要做百年老 店，企业员工必须要有主人心态，高管要有事业心，否则企 业就无法传承下去。 基业长青 一书讲得就很有道理， CEO 最好是从企业内部选拔。职业经理人如果不是从企

12、业打拼出 来的话，确实对企业谈不上有深刻的感情，也不太可能尽忠 尽职地工作。中国经营报 ：联想集团已经成为了一家国际化跨国 企业，以后难免还会涉及到从外面聘用职业经理人的问题， 在这方面的想法与做法是怎样的？柳传志：职业经理人一定要认可联想的文化，特别是核 心价值观。现在联想集团的文化建设由我负责，在核心价值 观方面，联想集团的要求比联想控股以及其他子公司的要求 都更高。翻译成中文是两句话：“说到做到”和“尽心尽力”。“说到做到”，其实就是求实内容中的一部分，但是这一 点以前是做不到的。“尽心尽力”则是对一个职业经理人最基 本的要求。 我们会一步一步地来， 在职业经理人先做到“说到 做到”之后

13、，我们还会对他们提出更高的要求， 慢慢地他们就 会真正认可联想的文化。随着有长期激励的人进入到联想集 团的管理层，职业经理人也会慢慢建立起像杨元庆一样的事 业心。但这可能要分步实现。中国经营报 ：相比于聘请国外职业经理人，联想是 不是更注重自己培养中高层管理人员？柳传志：一定是。当年我们和戴尔展开竞争时，曾研究 过这个问题。戴尔选用的销售经理人都是强刺激手段，达到 指标或者超过指标，得到的奖金巨高；一旦不达标，就毫不 留情开掉。联想集团绝不可能那样做，我们的员工都是认真 培养的，并且花了学费和代价，这就是文化差异。像戴尔这 种文化，在美国企业中有很多。相比之下，我更看重的是联 想集团的长远发展

14、，比如，我希望联想的利润能够平稳、持 续地增长，利润高的年份，相对地会更多地投入研发、品牌 宣传费用，这一做法本身与培养人的思路是一致的。中国经营报 ：主人翁意识是联想文化的精髓之一， 但是，在西方国家往往存在职业经理人与创始人之间的矛盾。 对于海外公司治理结构中存在的这一问题，你有哪些反思？柳传志： 这个问题很深刻。 但是我更愿意跟商学院的人、 跟经济学者一起反思，不愿意跟公司里边的人进行反思。为 什么呢？因为目前在公司里面，有些国际高管在事业心和主 人翁感方面，还达不到像中国本土高管的水平。我要求核心 管理层一定要有事业心，把企业当成自己的生命一样呵护。 现在这些国际高管能留下，而且能够相

15、信杨元庆就已经不错 了，对他们再提更高的要求尚需时日。老板 360 你的座右铭是什么？困难无其数，从来不动摇。你做出的最满意的决策是什么？1994 年对联想业务部门进行重组，成立微机事业部， 坚决做自己品牌的机器，这个决策可能是对联想至关重要的。 在这个过程中，我们除了认真研究行业本身之外，对企业管 理的基本规律也有了深刻的理解，这为之后并购 IBM PC ， 以及联想控股的大转型，去做投资业务，都奠定了非常重要 的基础。对你影响最大的一个人？ 事实上，我父亲对我的影响是很大的。如果讲到对我工 作方式方面的影响，实际上我觉得从邓小平身上学到了很重 要的东西。邓小平的做法是一个举重若轻的做法，他

16、是给人 们提供了一个良好的环境，这个对我后来的工作方式起到了 很大的影响。如果只让你说出作为管理者学到的一条关键的经验，这 个经验是什么？我们经过不断的实践和学习不断总结企业的管理规律， 比如说联想的“管理三要素”，也就是建班子、定战略和带队 伍，如果这个研究得比较透彻的话，企业遇到困难的时候， 即使是环境极为恶劣，打了败仗，你也能站稳脚跟。打了胜 仗时，也绝不会骄傲，而会去认真地分析，我们这一仗是怎 么打的。你现在正在为之奋斗的目标是什么？把联想控股办成一个在国际上承认的有规模的大型企业，而且有一个要求，就是由年轻人来办，我希望联想控股 能够投资成立若干个独立的、有规模的子公司，这些子公司

17、的管理完全由年轻人来实现，他们自己是股东，同时更是主 要的经营管理者。你的业余爱好是什么？ 喜欢打高尔夫球，喜欢的原因是老打不好，就希望把它 打好。我也很喜欢跟一些企业家聊天，比如像马云他们，都是 一些很有见地的民营企业家，我跟他们的经历有很多相同之 处，而且很多问题也能谈得很深刻。还有就是跟公司里一些 高级管理者能够关上门随便说话的人一起聊天也让我 很高兴。手记会“写菜谱”的柳传志 联想集团的“起死回生”，让联想董事会成员对包括柳传 志、杨元庆在内的中国企业家的管理能力从怀疑到大为震惊。在最近一次的董事会上，一位跨国企业的 CFO 这样表 示：当他被聘请为联想董事的时候， 他以为，这家并购了

18、 IBM PC 业务的中国公司，一定能够从 IBM 身上学到很多东西。 但是结果证明他错了。 他建议“西方公司都应该向联想好好学 习管理之道”。谈及柳传志经常灌输的管理三板斧（建班子、定战略、 带队伍）的奥秘，为何他一试就灵，但却不能为其他企业复 制，柳传志笑言：“联想今天的成绩肯定不是蒙着打的。”柳传志回忆， 在 1994 年到 2000 年之间， 联想从一个很 小的企业发展到今天，是在与国外大企业竞争当中打着长大 的。“我们真是从底下打上来的， 能打天下的人总是办法多一 点儿，这些经验积累到今天仍然非常有用。”柳传志戏言：杨元庆跟他都算得上能写菜谱的，可以创 新思维的定制菜品。而一般的 CEO 还只能按