008.内外兼修十大HR新模型

1、内外兼修十大HR新模型   “管理就是实践”，实践是我们最伟大的老师。人力资源管理是一门应用性很强的科学,它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。本刊领衔专家彭剑锋教授在近十年的管理咨询实践中,以中国企业成长和发展过程中的人力资源问题为导向，以企业发展战略需求为依据，以国内外人力资源管理前沿理论与技术为基准，研究开发了一系列具有实践价值的人力资源管理模型与技术。这些模型与技术也许还未臻成熟，但已经过企业实践的检验,具有一定的应用价值。为此本刊撷取其中的几项成果，供人力资源专业人士与企业界朋友共同交流与探讨。一、一种新的复合式人力资源管理模式：能力+职位 

2、   企业人力资源管理是基于职位，还是基于能力？企业是因岗设人还是因人设岗？传统的职位分析与职务评估对以知识型工作与知识型员工为主的组织为什么渐渐失效，甚至有的已经被弃之如敝屣？这些都是步入新经济时代的中国企业在进行人力资源系统构建时首先面临的问题。    一般认为，人力资源管理的基点主要是以职务为核心，其系统构建是以职务分析和职务评价为基础，主要解决的基本命题是：通过职位分析确定岗位职责、任务大小及人员任职资格要求，企业因岗设人，依据职务价值确定岗位承担者的薪酬，即在什么岗拿什么钱。但在以知识型工作为主的企业中，员工并不是

3、固定在一个岗位上工作，而是在一个区间范围内移动，如研发人员、市场策划人员往往完成的是跨团队、跨职能的工作任务组合，不再扮演一个固定角色，是基于能力扮演的多重角色。比如，一些咨询公司就没有传统意义上的职务说明书，咨询师的工资也不是基于职务价值来确定的。咨询师往往基于项目任务、跨团队、跨职能地工作。对咨询师的管理主要是基于任职资格等级来界定其在组织中的角色及基本薪酬，依据其参与的项目团队及其贡献来确定绩效奖金。   再举一个例子。微软研究院及索尼公司是以技术创新为主导的知名企业，它们提出的人力资源理念已不再是因岗设人而是要因人设岗，也就是根据人的能力来设计岗位，依据企

4、业发展战略提前储备人才。这两家公司主张：企业的人才配置，既要考虑现有的岗位需求，又要为未来储备人才。因此在实践操作过程中，往往出现因人设岗，为未来的而非现实的岗位储备人才，或为符合公司战略潜在需求的人才设计岗位。    当然，从本质上看，“因人设岗”也是“因岗设人”，是为未来而非目前的岗位设人。华为技术公司在创业与高速发展时期，提出了一个“掠夺性人才战略”，就是依据公司战略发展需求先将人才吸纳、汇聚起来，然后再决定这些人干什么、如何干。企业人力资源管理中这些与传统人力资源理念相矛盾的问题，促使我们在实践中重新思考企业人力资源管理的假设前提,在实践中去寻求

5、解决问题的方法。因此，我们提出“基于职务+能力的复合式人力资源管理模式”。     由图1可见，人力资源管理系统构建有两个基点，即职位与能力。因此，必须理清两个问题：一是人力资源系统设计必须基于对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解，在此基础上构建和设计企业的职类、职种系列，在对组织业务与流程研究的基础上，确定基于职类的任职资格标准，在职类、职种的基础上进一步研究职位，在职位分析与评估的基础上进行人员配置；    二是基于对企业核心能力的深刻认识，确定支撑企业核心能力形成所需要的核心人才队伍及其结构，以及每

6、一个核心人才所应拥有的核心专长与技能，并建立相应的胜任能力模型。在对人的潜能和素质进行评价的基础上，认清企业未来的核心能力，以此培养、配置、开发人才。上述两个方面的有机结合，便构成了基于职位+能力的复合式人力资源系统。现代人力资源管理者在组织中应当扮演的六种角色，即专家角色、业务伙伴角色、员工服务者角色、变革推动者角色、知识管理者角色、领导者角色。二、人力资源管理者的六维角色模型    人力资源管理者在组织中究竟应扮演什么样的角色，承担什么样的责任，具备什么样的素质和能力？这是中国企业普遍感到困惑的一个问题。我们借鉴国内外最新研究成果，通过对上千个企业人力资源经理

7、的问卷调查和数十个人事经理的深度访谈，总结提炼出现代人力资源管理者在组织中应当扮演的六种角色，即专家角色、业务伙伴角色、员工服务者角色、变革推动者角色、知识管理者角色、领导者角色。     专家角色：现代组织中的人力资源管理者是“工程师+销售员”。所谓工程师，意味着人力资源管理者首先要专业化，要为企业人力资源问题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员的尊重。    业务伙伴角色：人力资源经理要懂得如何将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，要善于与业务经理沟通，站在改善与推进业务的角度

8、，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题，帮助业务经理承担带队伍的责任，帮助业务经理提高工作绩效。    员工服务者角色：现代人力资源管理者要具有平衡企业各方利益的能力。一方面要站在股东的角度思考问题，提出解决企业人力资源问题的方案，妥善处理劳资冲突与矛盾；另一方面要站在员工的角度，帮助员工获得人性的尊重，维护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业生涯设计，将员工当客户，及时提供员工所需要的支持与服务。    变革推动者角色：从本质上讲，企业的组织与流程变革是人与文化的变革。如果不能通过人力资源的机制与制度的创新

9、，从深层次上去改变人的思维方式和行为习性，组织的变革就会流于形式。因此，人力资源管理者要主动参与变革，通过相应的人力资源变革方案驱动组织变革。同时，组织在并购重组过程中，在危机与突发事件面前，都需要人力资源管理专业人士提供相应的配套解决方案。    知识管理者角色：企业最大的浪费是知识的浪费，企业最大的价值创造源泉是知识的应用与创新，而人是知识的承载者、应用者、创新者。企业通过有效的知识管理，不仅使蕴含在员工个体身上的知识转化为组织的公共资产，并使之得到传播、应用；更重要的是，通过知识管理平台的构建，员工借助知识管理系统可以放大每个人的能力，提高每个人的

10、工作绩效。因此知识管理与人力资源管理的融合可以提高一个企业人力资源管理的整体竞争力。    领导者角色：这里包含两个含义：一是人力资源管理者要成为企业领导者的战略伙伴，要通过人力资源的能力建设与机制创新驱动企业核心竞争力的形成及战略目标的实现。二是领导就是影响力，人力资源管理者要通过其专业化的人力资源解决方案去影响与促进高层决策。人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，不具有操作性和应用价值。三、基于机制与能力的人力资源规划的系统整合模式    

11、中国企业越来越多地在从机会导向转为战略导向，这就需要制定科学的战略性人力资源规划。但企业所面临的现实是：人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使其管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现。    在人力资源规划理论研究与实践中，人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，不具有操作性和应用价值。    在实践中，人力资源的规划沿着两种思路来进行：一种是从企业人力资源机制和制度创新的角度来制定人力资源的愿景与战略

12、目标及相应的策略与行动方案，以此支撑企业战略目标的实现，另一种是侧重于能力建设来支撑企业战略目标的实现。其要点是：强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系；强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能。这都基于这样的逻辑：企业战略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。我们在咨询实践中深刻地认识到，基于能力的规划模式强调能力的先导性，基于机制的模式是对能力的支撑。也就是说，战略首先落实于“能力”要求，然后“机制”的设计是为了支撑和实现“能力”。在实践操作

13、过程中，要实现两者的有效整合与匹配。这就需要一种人力资源规划的系统整合模式。 图三  基于机制与能力的人力资源规划的系统整合模式（此模型主要由华夏基石咨询师周禹研发）四、员工素质模型（胜任能力）四维设计模型    员工素质模型的设计与构建，是人力资源管理研究的崭新领域，也是基于能力的人力资源系统的要求。    那么，如何构建适应企业发展需要的素质模型呢？传统的方法主要是“关键事件访谈法”，即通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳来建立这种模型。这种方法的主要步骤是：借高度结构化的访

14、谈模式和熟练掌握访谈技术的咨询顾问详细了解访谈对象工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。这是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段。通过BEI（关键行为事件）获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型。    但这种方法应用于企业有两个局限，一是在对大样本进行访谈时(如访谈对象达到几十人)，所涉及的信息数据十分庞杂，工作量非常大，难以进行数据处理。同时,访谈质量完全取决于访谈者的水平。如果几个访谈者之间的水平有较大的差异，访谈的成效与信息的质量必然会受到影响。   

15、 二是关键事件访谈法的一个显著特点是通过对成功者进行访谈来挖掘其个人特质。但在不确定的市场环境下，尤其是中国国有企业，正处于一个体制变革时期，在现有体制下成功的员工未必能够适应未来。因此对现有成功者的特质进行研究，缺乏前瞻性，不能反映企业战略对员工素质的潜在要求。因此我们在咨询实践中提出企业素质模型设计的思维模型，即以关键事件访谈法为基础，辅之以战略文化演绎法、标杆企业素质模型参照法及业务流程和岗位特征分析法，对素质基准模型进行修正。    下面就介绍几个具有实用性的方法。   优秀员工半结构访谈法：主要关注当前的

16、优秀人员所具备的素质特点，并以他们为标杆来建立素质模型，从而能够确保素质模型的效果、质量和现实适用性。    半结构化访谈主要包括三部分内容：    1. 结合自己所在职位的特征，定性阐述优秀管理者素质要求，未来需要进一步发展的素质。    2. 阐述对低一层级管理者素质要求的看法。    3. BEI（关键行为事件）访谈：咨询师通过请访谈对象“讲故事”，采集访谈对象在企业经历过的3个左右的典型或关键事件（包括两个成

17、功事例以及两个失败的例子）。    企业战略文化演绎法：从企业战略、愿景、使命以及价值观推导管理者及各类员工所需的素质要素。这种演绎方法强调组织的要求，能够反映组织的战略方向对组织成员的素质要求。可能这些素质在当前的组织成员中并不普遍具备，但却对组织未来的成功至关重要，所以这种方法具有未来导向性。标杆企业素质模型参照法：以素质辞典库为基础，通过分析员工素质模型理论研究成果、部分国内企业员工素质模型、部分国外优秀企业的员工素质模型和部分国外同行企业的管理者素质模型，研究各素质要素提及率，将外部标杆研究成果，与初步的模型进行对比，对素质模型进行补充和调整。如

18、何构建素质模型呢？传统的方法主要是“关键事件访谈法”，即通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳来建立这种模型。但这种方法应用于企业有两个局限：一是在对大样本进行访谈时所涉及的信息数据十分庞大，工作量非常大，难以进行数据处理。而且，访谈质量完全取决于访谈者的水平。二是关键事件访谈法的一个显著特点是通过对成功者进行访谈来挖掘其个人的特质，但在不确定的市场环境下，在现有体制下成功的员工未必能够适应未来。            图四  员工素质模型（胜任能力）

19、四维设计模型五、组织与人的四大机制模型人力资源管理的内在基本问题与矛盾是组织与人的矛盾。由于信息的日益不对称、组织变革的加速、管理对象的复杂性与需求的多样性，使得组织与人的矛盾比以往任何时候都变得更为激烈。那么如何来协调人与组织的矛盾，使员工与企业共同成长和发展，这就需要通过内在的机制来协调人与组织的关系。我们在咨询实践中，通过企业四大机制的建立来驱动企业人力资源各系统要素的有效衔接与整体运行。                 

20、;图五  组织与人的四大机制模型牵引机制：所谓牵引机制就是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织的愿景、目标，组织对员工的期望和要求以及工作对员工的行为和绩效基准。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：组织文化与核心价值观体系、职位与任职资格管理系统、职业生涯与培训开发系统、绩效标准与绩效管理系统等。激励机制：要驱动员工朝着组织所期望的目标努力，必须通过建立有效的激励机制来实现。激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种

21、意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求的准确把握与满足并依此提供差异化的人力资源产品与服务。随着管理对象越来越复杂，员工的内在需求日益呈现多元化、差异化、复合化的特征。因此，单一的激励要素难以满足多层次的、个性化的员工需求。组织要把员工当客户，像对待客户一样去了解、研究员工的需求，并运用多元的激励要素为员工提供差异化的人力资源产品与服务。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的薪酬体系，机会与职责分配体系、分权与授权体系等。约束监督机制：要使员工的行为不偏离组织所预定的轨道，必须建立有效的约束监督机制。约束监督机制的本质是对员工的行为进行有效的限定或

22、控制，使其行为始终在预定的轨道上运行。约束监督机制包括信息反馈与监控、目标责任约束、行为的职业化与标准化、基本行为规范与高压线约束等。竞争淘汰机制：要将组织外部的竞争压力传递到组织内部，要持续激活组织内部的人力资源，企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗制度与末位淘汰制度及相配套的人才退出制度。六、全面绩效管理系统模型组织的绩效不是事后考核出来

23、的，而是对员工价值创造过程的有效管理。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它不单单是人力资源部门的事情，而是全体管理者和全体员工共同的责任。我们在咨询实践中，不是将绩效考核作为一个孤立的管理环节来看待，而是对整个企业绩效产生的人力资源投入、绩效产生的过程以及绩效最终结果的衡量进行全面系统的管理。为此我们在实践中致力于帮助企业构建全面绩效管理体系。全面绩效管理体系包括三纵三横两个维度九个核心要素。所谓三横，即将组织绩效、团队绩效、个体绩效实现有效衔接；所谓三纵，就是将潜在绩效、行为绩效、结果绩效三个绩效价值创造环节进行一体化整合。      

24、;               图六全面绩效管理模型图全面绩效管理的要点是：1、   寻找产生高绩效的人才组织要产生高绩效，首先要选对人，要把人安排在合适的岗位上，实现人与岗位的动态匹配。因此要通过科学的测评方法，选拔评价企业所需要的人，并通过人与岗位的动态匹配提高员工的适岗率。2、互补型人才团队建设团队绩效的产生不仅决定于个体的能力与绩效水平，更决定于互补型人才团队的组合。组织首先要发挥每一个个体的优势，个体的劣势

25、（短板）要靠别人的优势来弥补，而不是将个体的劣势改造成优势。因此，要基于发挥优势的“大拇指”理论，而不是“短板理论”来组建互补型人才团队，使团队产生1+12的绩效。3、核心人才队伍建设与结构优化企业整体绩效的产生源于整个组织的人才结构与企业核心竞争力之间的相关程度，即组织的核心人才队伍及人才结构能否支撑企业核心竞争能力的形成，能否与组织的整体业务结构相匹配。因此要依据组织的战略及业务目标的需求，培育核心人才队伍，不断优化人才结构，提高企业人才的整体竞争能力。4、员工行为的职业化员工的潜能要转化为现实的能力，员工必须掌握正确做事的方式方法。因此，全面绩效管理的一项核心任务就是如何使得每一个员工的

26、行为标准化、程序化、职业化。5、团队（部门）工作与协同模式   组织的整体绩效来源于有效的团队工作模式以及团队之间行为的协同与合作。全面绩效管理要求依据组织战略与业务模式的需求研究有效的团队工作模式，以及团队之间的合作协同关系，强化组织的沟通与组织的知识与经验的共享，打破部门隔阂，实现部门之间、团队之间无障碍的信息沟通。6、文化理念的整合与管理    组织的绩效决定于组织成员能否有共同的目标追求与共享的核心价值体系，因此组织通过文化理念的系统整合与管理，使上下之间达成共识，目标一致，减少内部交易成本，提高组织的整体运行速度。

27、7、组织绩效的承诺与评估    组织绩效目标是团队绩效目标的依据，团队绩效目标是个体绩效目标的依据，因此在绩效管理体系中，首先要确定组织绩效标准，其次组织高层经营管理团队要对组织整体绩效目标做出承诺，再次要通过科学的程序与方法对组织绩效结果进行评估。8、团队（部门）绩效的承诺与评估高层经营管理团队的组织整体绩效承诺要转化为各个部门各个团队的绩效承诺，同时要在组织绩效评估的基础上进行团队（部门）绩效的评估。9、个人绩效的承诺与评估团队（部门）的绩效目标最终是要靠每一个员工来承担。因此在团队绩效承诺与评估的基础上要进行个人绩效的承诺与评估。同时在考核机制与制

28、度的设计上，既要驱使个体不断创造高绩效，同时也要使个体绩效能够符合组织绩效的要求。七、人才退出机制与管理六步模型从人力资源管理的职能来看，人力资源管理包括人力资源的选、用、育、留、出五个环节。但在人力资源的理论研究和实践中，人们往往关注人员的选、用、育、留，而忽视了出这一重要环节。随着组织变革的加速，人与组织结构性矛盾的日益突出，组织内部人才竞争机制的引入，组织与外部人力资源市场相互交融的需求更加强烈，人才退出的机制与管理问题显得日益重要。人才如果只关注进，而忽视了出，就会堵塞人才渠道，不能实现人才的有序置换。尤其是中国的国有企业，冗员与短缺并存。在国有企业的人力资源机制与制度变革与创新之中，

29、日过不能对人才的退出进行有效的管理，改革很难真正深入和推行。为此，我们在实践中，提出了人才退出管理的六维模型。（如下图所示）                               图七人才退出管理的六维模型企业人员退出机制运行模型共包括六大要素。具体如下：1、人员退出动因与依据研究：

30、基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企

31、业所需要的人才。4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降

32、低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。6、   人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。八、双重任职资格标准开发与管理模型传

33、统意义上的任职资格，是指企业中的某个职位对任职者的各种要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容，我们把这种以职位的任职要求为基础，依托于职位说明书开展的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理，它是一种静态的、孤立的要求，无法全面、真实地反映员工能力发展的实际情况。因此，将企业中具有相同或相似工作性质的员工组织在一起来考虑他们的职业发展问题可能更切合实际。比如，会计员、成本管理员、财务分析员等都是从事财务工作，他们可以属于一个职种即财务职种，他们的职业发展通道是财务专业通道，他们的职业发展目标是成长为财务专家。我们把这种以职种为管理单位，依托于任职资格标准开展的任职资格管理称之为广义的任职

34、资格管理。在咨询实践之中，我们将狭义的任职资格与广义的任职资格进行有效的整合与管理，以服务于人力资源的不同模块。                           图八  双重任职资格标准开发与管理模型         

35、;            （此模型主要由“华夏基石”资深咨询师荆小娟研发）基于职类职种的任职资格管理是为了实现企业战略目标（包括企业财务目标和非财务目标），根据企业组织（包括业务模式、业务流程和组织结构）的要求，对员工的工作能力（包括知识、经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施系统管理。广义的任职资格管理中的任职资格标准的内容就包含能力标准和行为标准，其中能力标准又包括必备知识、专业经验与成果和专业技能，行为标准又包括行为模块，行为要项和行为标准

36、三个层次的内容，即做什么，怎么做，做得好。通过比较可以看出，任职资格管理将员工的行为管理与员工的专业知识和技能相提并论，同时纳入员工能力管理的范畴，极大地丰富了人员管理的内涵。任职资格管理强调员工工作行为的管理，强调“正确做事”的重要性。同时，任职资格管理通过开辟多重职业发展通道（行政晋升和专业晋升等），为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才。针对不同的专业人员，企业建立相应的职业发展通道，总结各种专业人员成长的内在规律，通过任职资格专家带领各个专业的专家开会研讨等方式建立起任职资格标准，从而明确了各种专业内部人员的发展方向、发展方式和发展条件，让各类专业人员看到自己的职业前景，从而避免出

37、现优秀员工只能通过担任行政管理职位来体现自身价值的现象。多重职业通道一方面解决了企业行政管理职位稀缺与员工晋升需求之间的矛盾；另一方面及时认可员工成长，只要能力提升，就进行评价坚定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力方面，强化对员工的激励。九、人力资源管理SCTS诊断模型人力资源管理诊断是咨询师摸准企业脉搏、厘清企业问题、把握企业个性特点的关键环节，也是咨询师与企业方建立互信合作关系、提出以问题为导向的系统解决方案的基础与依据。基于“华夏基石”长期积累的丰富咨询实践经验，我们总结了一套适用于中国企业的人力资源管理诊断模型SCTS模型。该模型由6个“一级维度”组成。这其中包括：（1） 

38、                   审视企业战略内涵，辅以客户需求整合以及标杆实践基准，在此基础上分析企业人力资源的使命、愿景和战略（HR Strategy，简写为“S”），评价其清晰度、认同度及其对企业人力资源管理的持续创新与水平提升的牵引性作用；（2）            

39、0;       分析企业的人力资源管理的“生态环境”，即从横向、纵向分析人力资源部门的功能定位、协作状况与能力水平（HR Competency，简写为“C”），以此评价企业人力资源管理的组织基础；（3）                    充分分析各类相关数据及信息，综合盘点企业各项人力资源指标，重点突出企业家团队、管理者队

40、伍以及形成企业核心竞争力的核心人才队伍（HR Team，简写为“T”），评价它们与人力资源管理机制创新之间的关系；（4）                    重视企业的成长历史与特殊文化背景，挖掘并透视企业的个性化人力资源管理专题（HR Topics，简写为“T”），分析企业个性问题对人力资源管理现状带来的影响与解决途径；（5）     

41、0;              从人力资源管理系统（HR Management System，简写为“S”）的功能模块及其相互之间的联动关系入手，扫描企业人力资源管理各职能领域的具体实践，并评价相关模块的系统性、完整性及相互之间的匹配度，这是企业人力资源管理诊断的核心内容，也是反映企业人力资源管理水平的主要依据；（6）           

42、0;        人力资源管理系统的硬件框架和人才队伍的软件资源缺一不可，而在二者之间实现“桥接”是人力资源管理系统真正有效运作并能够服务于人才队伍的重要保证，这就有赖于一套由人力资源管理技术、方法、机制、制度与信息技术构成的人力资源支撑系统（HR Management Support System，简写为“S”），以此形成人力资源管理诊断的重要内容。可以看到，对于企业的人力资源管理诊断而言，无论是基于数据的量化分析还是基于事实的、逻辑的质性评价，一样都不可缺少，这本身也是“华夏基石”长期以来倡导的“中西医结合、

43、辨证施治”的咨询理念的具体体现。本模型的运用主要通过华夏基石研发的SCTS诊断问卷及结构化访谈表进行。                         图9  人力资源管理SCTS诊断模型            

44、;  （此模型主要由“华夏基石”资深咨询师荆晓娟研发设计）十、CRT业绩指标设计模型对于考核指标的设计，管理学界有三类主流方法：（1）         基于战略目标或关键成功因素的“自上而下”的分解法；（2）         基于职责或流程的“自下而上”的搭建法；（3）         基于成功关键或均衡发展的“自左至右”的推演法。三种方法各有利弊：（1）分解法强调了部门或岗位职责与企业战略目标的协同性，但往往忽略了常规部门中非增值性工作的必要性；（2）搭建法从职责和流程出发，强调了当前应承担的责任，又往往忽视了战略的牵引；（3）推演法往往是从某些关键因素出发（如平衡计分卡的四维度），其用意是强调关键，但难免挂一漏万，系统性和全面性有所欠缺。管理学专家和企业界已经在考