全面预算管理的应用研究——兼论建筑施工企业的全面预算管理

1、对外经济贸易大学硕士学位论文全面预算管理的应用研究一兼论建筑施工企业的全面预算管理姓名：于德宏申请学位级别：硕士专业：工商管理MBA)导教师：张建20041001AbstractIn order to reach the profit target, the enterprise must have the control system over business implementation results and the standards of evaluation. The overall budgetary management is the core of the control

2、and evaluation Budgetary management has been used in foreign enterprises for years, and has been accepted by most of the Chinese manufacturing, services and non-profit organizations since China's reform and opening-up. In the constructing sector, overall budgetary management has only been used b

3、y few big and medium sized enterprises not including mine. The reality of years of high loss makes the author realize the urgency of Implementing the overall budgetary management. The author sets up detailed overall budgetary management methods from the situations of the enterprise, starting by the

4、basic concept of overall budgetary management, and aiming at the main existing problems of the enterprise.Chapter One makes a simple analysis of the existing problems of the enterprise in term of its current financial situation, and finds out that the real reason for the loss is the extremely high m

5、anagement cost and extremely low profitability of the main business, due to lack of effective control methods. An enterprise needs a good strategy first, but even the best strategy can fail without effective means realizing the strategic targets. The overall budgetary management is the effective mea

6、ns realizing the strategic targets of an enterprise- Chapter Two briefly introduces the definition, content, purposes, methods and procedures of overall budgetary management, and then the concept of diagnose controL The diagnose control system provides an important managing idea of overall budgetary

7、 management: to select key performance coefficients according the organizational targets, to set up the measuring standards, to record the implementation process, to correct the warps，to analyze the control reports, to evaluate the performance and to implement examination and awards. The purpose of

8、this chapter is to provide theory base for building the overall budget, controlling, examining and awarding. Chapter Three is the core of this thesis. It mainly introduces the content of overall budgetary management in constructing enterprises and the control methods of the key business (the key per

9、formance coefficients)，and the examination of the result of implementing the business budget and the ways of awarding,口业都完成了产权制度改革，但第一章 弓企业处于越来越剧烈动乱的竞争环境当中，企业战略尽管是第一位的成功要素，但一个成功的企业如果没有好的控制手段，再好的战略设想也不可能实现。当前，尽管中国的大局部企大局部dk业缺乏持久的竞争能力，其根本原因是受传统思想的影响，尤其是国有企业经营者的短期行为造成企业少有控制或裉本没有控制,摸着石头过河有限的资源、企业过重的历史负担

10、和浪费，亏损是必然的。笔者深处于国有企业中多年，资源浪费儿乎是国有企业的代名词，遏止浪费，加强管理控制是当务之急。笔者结合本企业的实际情况，重点介绍企业如何实现控制目标及其具体实施方法，本企业概况如注i 注2京首钢工业设备修理厂是首钢集团以大型工业设备安装与维修为主的国有一级企业，成立于i948年。其前身是首钢修建公司，方案经济时期主要承担首钢主流程厂矿®的大中修、事 故抢修及非标设备制作，奖励分配执行总公司统一规定，只考核工业完成值，不计本钱和利润2000年1月1日幵始独立经营，由于沉重的历史负担，属于控亏企业®。该厂现有在册职工1339 人，在岗职工832人，退休职工8

11、59人，下设机装、金结、筑炉、建安、机电五个分厂，11 个实体单位包括：培训中心、防腐公司、动平衡检测中心、铁磷加工车间、劳动效劳公司、环 保中心、吊装中心、消防工程公苟及3个以检修工程为主的管理型工程部。主营业范围：冶炼 工程二级总承包、大型设备安装与维修、金属结枸制作、工业管道施工、工业炉窑碰筑等，于2003年幵始实施产品多元化调整，企业连续三年资产负债表和损益表如主流程厂矿一指钢铁企业中炼铁、炼钢、乳钢等厂矿控亏企业一在国有企业中，上级主管部门给困难企f经营者下达允许亏损额，即为控亏企4资产负债工程200120022003工程200120022003货币资金213347672792825

12、528016应付帐款136428053111378870702292应收票据36074918000002167000预收帐款6102171655775412434320应收I帐款10295584503125145680274应付工资1322494251937其他应收6535518528301427016应付福利160384127483943785992预付帐款223400065856739050508未交税金18036511823632475276存货622861518704482517394410其他未交505705113013326流动资产合计77963511108593862812472

13、24其他应付861489139236096298416787固资原值706846437230730366819844内部借款4011810913954715334205固资净值31536S03307041472536084预提费用2574031在建工程2716930255791233778107合计110445839155117701202114135固资合计342537333326205828738891长期负债'4652302-4508899-4731664递延资产248866427863448836410负债合计105793537150608802196682471所有者权益国有

14、资本250000002500000025000000资本公积594307659430765943076盈余公积181900001819000018190000未分配利润-40220705-55099614-138993023上级拨款12000000所有者权益合计8912371-5966538-77859947资产合计1!4705908144642264118822524负愤和权益合计114705908144642264118822524损益表项g200120022003中营业务1父入565885643479967998651248减：=营、1卩务本钱4649124732248516159153

15、320减：税金和附加5427003633721747912卞脊、k务利润95546172187792-62249984加：他利润149888926822011871247减：管理费用262246671952456522021574减：财务费用39544202158816393-15210705-14856231-83207704力口：背、k外收入00110668减：营外支出1000022678886373加：损益调整-25000000090000J争利润-40220705-14878909-83893409加：年初未分配利润0-40220705-55099614i未分配利润-40220705-

16、55099614-138993023从企业连续三年的财务状况可以看出，企业已资不抵债，没有进入破产程序的原园是负债大局部是集团内部欠款。主营业务利润率2001年为L 69%，2002年为%，远远低 社会同业平均利润率8%，可见施工本钱过高是企业9损的主要原因；居高不下的管理费用除了沉重的历史负担外，企业冗员和低效率是企业亏损的关键问题。具体分析企业连年亏损的原 因：第一，国4k负担沉重，内退0及退休人员的固定支出巨大。修理厂现有在岗职工832人，而离退休及内退人员共1224人，其中：离、退休人员859人，内退人员365人。每年用于支退休及内退人员的各项费用共计1515, 58万元，其中内退人员

17、工资性支出754. 58万元，退休职工补充养老金、精减人员困补、伤残抚恤金等238, 51万元；物业、取暖费用522i 49万元 第二，施工本钱居高主要原据统计该厂除检修工程外，平均利润率低于社会平均水平 因是：1、工程工程本钱控制不中标价格果购。3、机械使用效率低，造成现合理的调配和使用，重复采购现象突出无完善的本钱控制体系D幵工前无本钱分析，未制定详细的本钱控制指标，控制是盲目的；2、设备材料釆购和工程分包没有严格执行招标程序，原因是领导未予以高度重视，未制定相应的制度和操作程序，没有建立稳定的有实力的供应商和分 包商队伍，因没有详细的本钱控制指标，造成高机械费过高。原因是不合理工序和不负

18、责任的施工组织。4、人工费普遍超支。原因一是人费中标价格太低，尤其是进入壁鱼较低的专业，如：土建工程、普通结构和管道工程；二是国有职工劳动效率低，缺乏有效的鼓励和分配机制；三是施工组织不严密，造成窝工、停工待取现象经常发生。5、缺乏库存的科学管理，厂级无一级库，大量材料分散于各个分厂，没有实第三，庞大的管理费支出。原因一是组织机构设置不科学，专业业务不理顺；二是人员素质低，缺乏一专多能的复合型人才，三是缺乏有效的激励机制和人力资源支持。四是因为产权不明确，岗位职责不明确，造成代理本钱过高。五是考 气是缺乏有效控制手段，各种费用0八核与分配流于形式，系统执行力不强，造成管理效率低 支出捆绑在-起

19、，缺乏合理的本钱归集方法，没有内部财务报表和财务分析，这一点是至关重要的综上所述，企业存在的问题是多方面的，客观上存在历史负担问题，需要总公司予以解决但生观上缺乏以财务为核心的预算控制和以工程管理为核心的本钱控制。本文通过分析全面预注1:内退一是企业的一种特殊政策，即未到国家法定退休年龄就准许退休的人员 注2; 级库一指法人企业所在级别所建立的存放材料、半成品、备品备件的地方算管理入手，论述如何对企业收入与支出进行全面预测和控制，并对工程的本钱控制提出建设性意见第二章全面预算管理概述根本概念十么是全面预寞？全面预算由多个相互关联的预算构成。见图表21说明了全面预算各组成局部之间的关 系。全面预

20、算是短期经营预算，预算期通常为一年，它的核心是责任中心。企业长期方案和战 略是实施全面预算管理的根底。要想获得成功预算最为重要的是有高层管理者的认同和支持; 成功预算应该成为预算执行人的个人预算，他们认同预算，愿意为预算目标而努力，当预算被 看作是管理者的一种惩罚工具时，它就不可能为企业带来预期收益，这一点必须给予高度的认 识；成功的预算是一种鼓励机制，能够鼓励人们为企业的开展而工作，“不在预算内的表达 方式不会在拥有成功预算的企业内出现；成功预算要求数据的正确性和精确性；成功的预算必 须有良好的经营与控制环境、健全严密的会计体系和完善有效的控制程序。 所谓良好的经营管理与控制环境包括以下四方

21、面内容：)在企业内部推行S标管理，制定标准的岗位责任制、严格的操作程序和合理的工作标准;2)按照不同的岗位，明确工作任务，赋予相应的责任和职权，建立相互配合、相互催促相互制约的工作关系；3) 企业中，对重点部门和单位直至重点岗位、重点处务，有特别的强化监控和管理的措 施和方法；4) 有独立的、权烕的内部监督检查机构，实行对一级法人负责，全面、适时、有方案地 进行企业内部的监督、稽核和检查。所谓健全严密的会计体系表达在以下三个方面：贝 通 务财 _那么 准 计 会 的布 颁 家 国 合 符 策 政会 的定 >k - _2)企业内部建立合法有效的内部凭证制度、财务处理规那么、预算制度、稽核制

22、度和资产盘点等制度，制度的贯彻实施得力3)会计程序遵循标准化、授权分责、内部自行监督制约、平安谨慎的原那么，并经过社会审计、评价机构的查验和认可；.V/：所谓建立企业完善的、有效的控制程序应主要表达在以下五个方面： 1)企业各种业务运营过程中要实行适当的责任别离制度，如现金、有价证卷的保管与财 务处理相别离；经营业务的授权审批与具体经办相别离等；2)各种业务运营和财务、会计处理有必要的审批手续，对事关重大、须特别授权的业务 要经过特别批准；3)业务和会计凭证的设计与使用合规、合法，会计人员进行的任何会计处理均有合规 合法、有效的凭证为依据；4)对各种资产有严格的管理责任制，资产的流动与运营时刻

23、处于监管和控制之下，会i i门的记录能得到及时、真实、全面的反映；5)企业设有独立的内部监督职能部门，实行对一级法人负责，保证内部监督部门的独立吐和权威图表全面预算战略目标 长期目标和松期方案销售和管理 费用预算直接盲接制造材料人工费片预算预算预錄现金预算 预计财务报表：损益表、资产负债表、现金流量表(二 全面预算管理的目的预算是企业经营活动的数量方案，它确定了企业在预算期内为实现企业目标所需的资源和应进行的活动。它包括方案活动的财务和非财务两个方面。预算和预算编制过程涉及到管理的 各个方面，全面预算的目的主要有：a) 使用预舞可以使企业优化资源配置，有助于企业不同经营部门的经营活动和谐开展，

24、 使企业平稳运作并取得更好的成果。b) 预算有助于管理者找出经营中现存的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源以缓解瓶 颈，防止它们成为企业实现预算目标的障碍；C)预算是对未来活动进行方案的表达方式，是组织内部沟通的工具。通过预算高层管理 者可以将方案和目标传达给整个组织，同时，每个部门由此确定需要做什么工作来履行对其他 部门的责任D没有比组织内部因接口问题而发生失误更让人沮丧的了。d)预算也是一种鼓励机制。根据表述清晰的预算目标，职工知道了组织希望他们怎么做，这又会使他们保持战斗力，不断地朝着预算目标而努力。如果一个组织预算的形成有全部或大 局部员工参与其中，那么这个预算通常会是个有效的鼓励机制。

25、预算还有其他的鼓励作用，如: 因超额完成预算而得到的奖励，因出色的表现而获得晋升的时机等。三 f、e)在经营过程中，预算可以提供一个参考框架，它可以指导经营活动，提供管理、控制 活动的标准并进行授权。成功的组织要求组织内下级单位必须按方案从事经营活动。预算详列 了组织内每一个下级单位应做的工作以使这些单位的活动能够互相协调一致D0在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准。预算代表了在预算期间内对企业 和部门行为结果的期望和要求可以用它来评价实际经营成果的缋。预算的编制程序预算编制程序組括成立预算委员会、确定预算期、明确预算原那么、编制预算草案、预算协调、复议与审批、预算修正。I、预算委员会。预

26、算委员会由企业的高级管理人员组成，典型的预算委员会由总经理、 一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成。委员会的大小取决于企业的规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算委员会是企业内涉及预算事项的最高权力机构。该委员会设定和批准企业及主要经营部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的沖突和分歧，批准最终的预算，在预算期幵始后监控预算 的实施并在预算期末评价经营成果，审批预算期内对预算的重大调整。H 同 的 素Lh02、预算期。预算的编制通常与企业的会计年度一致，以一年为一个预算期U企业在考虑般将年度预算分解为月度或季度预算，以便于考核与修

27、正。在条件成熟时可考虑连续预算滚动预算，滾动预算的优势在于为管理者提供了较长远的战略视角、给 们更多的时间来进行经营决策、更多的时机评价预测的精确性。、预算原那么。预算委员会的职责之一就是确定预算原那么来标准预算、管理预算编制过程所有的责任中心在编制预算时都应遵循这一原那么。确定预算原那么的起点是明确公司战略。在确定预算原那么时应考虑以下因素：釆用战略方案后企业已取得的开展和变化；经济环境和市场前 景；预算期内企业的目标；企业特殊政策等以及迄今为止的经营绩。4、预箅草案。每个责任中心会依据预算原那么编制各自的预算草案。预算单位在编制预算 草案吋考虑以下内部因素：可使用的机械设备的变动、新产品的

28、引进、四新技术的应用、本单 位因原材料的投入或其他经营因素所依赖的其他预算单位，其经营活动和预期的变化、依靠本单位供应部件的其他预算单位的经营环境的变化。应考虑的外部因素：劳动力市场的变化、原 材料价格和取得性、近期内行业的动向、主要竞争对手的行动。5、预算协调。上一级单位对预算草案进行审查，看它是否符合预算原那么、预算目标是否 能够实现、是否与上一级预算单位的目标一致、其内容是否与其他预算单位的内容协调。协商 在企业的所有层次都存在，可以说是预算编制程序的核心工作。6、复议和审批。预算单位通过了自己预舞后，合并这些预算就形成了整个组织的预算，预算委员会主要检査该预算是否符合预算原那么、能否到

29、达短期目标、是否屨行了战略方案总经理审批后提交董事会。四1、调整。预算通过后一般不轻易调整预算，但当实际情况与预计出现重大差异时，将预 算教条化是不可取的。预算内容、预算管理是利用预算对盘业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标 企业财务预算是在预测和决策的根底上，围绕企业战略目标，对一定时期内金业资金取 得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安!财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算 务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动或营业活动的预舞，-般包括

30、销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品本钱预算、营业本钱预算、釆购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编(1).销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者I务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制9(2).生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要到达的生产规模及其产 品结构的预算，主要是在销售预算的基ffiu -，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消 广'定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预 算和直接材料预算 Q本

31、、单位本钱和销售本钱的预算，主要依裾0年实(3),制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算根底上，按照费用工程及其上年预算执行情况，根据预算期降低本钱、费用的要求编制(4).产品本钱预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编帝(5).营业本钱预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力物力、财力方面必要的直接本钱预算，主要依据企业有关定额、费用标准、物价水际执行情况等资料编(6).采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部

32、购置各 类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编希(7) 期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售黃业费用等预算应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据 .年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用幵支标准和企业降低本钱、费用的要求，分项R、分责任单位进行编制。其中：科技幵发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等 重要工程，应当重点列示。(8).企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根

33、据实际情况和国家有关政策规定， 编制营外支出等相关业务预算。3、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、 权益性资本投资预算和债券投资预算。：拨(1).固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、护建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资方案编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家根本建设投资、国家财政生款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算(2).权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的

34、预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资方案编制 企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润(股利所引起的现金流入，也应列入 资本预算。(3).债券投资预算是企业在预算期内为购置国债、企业债券、金融债券等所作的预算, 应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流 入，也应列入资本预算。4、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初昔款余额及利率等编违企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行方案、配股方案和增发股

35、划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安全面预算的管理控制I金断控制系统全面预算是企业为实现短期目标而编制的数量方案。全面预算是否成功除了前面提到的因 素外，重要的是如何控制预算。诊断控制系统是一种反响系统，作为传统管理控制系统的支柱， 其根本目的就是帮助管理层完成组织目标，为他们提供一个正式方案以便：1)选定适宜的控 制变量；2)制定良好的短期方案；3)按确定的控制变量记录短期方案的实际完成程度；4) 对出现的偏差进行诊断分析。 (-)诊断控制的方法K投入端控制法。所谓投入端控制就是指管理人员对投入的东西进行仔细挑选，来达至 *0勺 目勺6M同的战略必须釆取不同的关键

36、绩效一般来讲，投入端控制和标准化生产步骤都不是可行的诊断管理控制方法，标准化抹杀了 员工的创造力和创新潜力，采用投入端控制的方法虽然允许充分发挥创造力，但本钱太高，而 且也有把个人利益凌驾于组织之上的险。结果控制是在选定适宜关键缋效变量，确定预期量 度标准，对结果进行有效测量，通过比较而发现问题，进而到达控制的目的。 (二确定关键绩效变量。确定关键缋效变量与企业的既定战略有密切的关系空制产出的目的。如挑选上等钻石是生产高质量钴戒的一种保证；精心挑选和培训员工是高质量完成任务的一种保证。对一般组织来说，单靠投入端控制很难确保按管理层的意图党成任务， 而且，投入端控制所必须进行的强化训练和教育对多

37、数企业来说本钱太高。2、标准化生产步骤控制法。即针对不需要改变的生产过程，管理人员通过效率分析、内 部控制标准、希望到达的质量和平安标准来制定详细的生产步骤。标准化的生产步骤最大限度 迪降低个人在发挥创造力时出过失、影响产出的风险，对有些工作来说，发挥创造力可能会导致效率低下、出现偷盗行为、引发质量和平安事故。标准化抹杀了员工的创造力和创新潜力3、结果控制法。就是将出现的结果与预期结果进行比较，进而发现存在问题，采取必要 的措施的-种方法。如：医生在检查病人身体时就是一种事后检査：量血压、测心率、查胆固醇含量及其他体征，将检查结果按病人性别、年龄、体重而设定的标准相比较，到达对症下药变量。战略

38、决定缋效变量的选择。如：20世纪80年代初期，IBM公司-改以往的产品导向战略，转而釆用市场导向战略。按这一战略，TBM公司把营销重点放在专利技术方面，关键绩效 变量是新产品投入市场的时间和营业收入，因为是标准化产品，在推向市场时无需考虑客户的需求D但是，到了 20世纪80年代中期，IBM公司的客户提迫采取新的市场战略，这种以市场为导向的新战略把决策权下放到与客户联系最紧密的销售人 员手上，销售代表不再由总部告诉卖什么产品，而是由他们根据客户的需求，对所售产品逊行 调整。根据这一新的战略，关键绩效变量是收入增长、市场份额和满足客户需要的能力。关键缋效变量一般有四种：财务变量现金流量、营业收入、

39、利润，客户变量及时供 货即工期、质量、售后效劳，内部变量工程本钱、期间费用、定单，创新和学习变量幵 发新产品、釆用新技术。化需求，IBM公司被(二设计诊断控制系统应考虑的问题P关于管理控制，组织必须认识到：其一，量度是管理控制的关键；其二，组织成员对任要量度的变量异常关注。要利用诊断控制系统对任意一个流程进行控制，必须能够做至 1、预先制定标准或S标。企业管理人员要事先从量上和种类上了解想要得到什么结果。如果在流程中有太多意料之 外的东西需要控制，那么诊断控制很难实现正是由于这个原因，在一个进行研究与幵发的实验 室里，很难实现诊断控角管理人i)必须亲自与下级共同制定目标，在某些情况下会使制定的

40、目标难度适中，从而增 强动力。让下属参与制定目标可使目标更为合理，也能让大家看到这一点，但事情远非这么简单。环境、结构和技术等组织变量会像人的个性这种个人变量一样起千涉作用，影响共同目标 的制定。组织遇到的最大的问题是把握预定标准应有多大的难度。如果目标定的太难或太容易实 现，都会降低动力U如果目标定的太难，人们往往会选择放弃。如果目标定的太容易实现，人 们就不会竭尽金力。适中的难度标准给目标制定者创造了难度但又无法回避。因此，制定的 s标应有一定的弹性，然后根据具体情况对目标进行调整这样倣还能起到另一个作用，即确 呆丨彳员工提出的诊断目标只要情况允许就可以实现。2、对产出进行测量。它是针对可

41、测性而言的，其含义是诊断系统无法对一些模糊的概念如“成功或“企业文化的变化等加以量度。尽管这些概念可能是关键的绩效变量，但不好量度企业量度的重点应关注记帐错误和未到达的目标负向偏差。把重点放在记帐错误和安向偏差上代表了管理控制中“阴的一面，诊断控制报告主要用来证实所有的一切都“没偏离 跑道，不希望出现意夕企业应制定适宜的量度标准，在理想状况下，量度标准应是客观的、全面的和负责任的。 当可4虫对量度标准进行证实时，这个标准就是客观的，客观的量度标准让人感到一切都是公平的。位主观的量度标准是不可防止的，如果上级主观掌握信息不全面，没有能力做出正确與断，或上下级的信任度很低，那么可能h起员工的不满。

42、当量度标准包纳了所有相关行动或行为 吋就是全面的。不全面的量度标准会引发员工出现趋利行为。如：为了提高销售人员的工作效率来增加市场份额，地区经理可能会选择量度销售人员每周打推销 的次数。但打 的次 数并不是全面的量度标准，因为该量度标准没有包纳要销售更多产品必须釆取的所有行为。使用这个量度标准，销售人员每天可能会尽可能多地打推销 ，而不管实际能成交多少，无视那些不好拜访的大客户，而偏好那些很容易联系的小客户。但是，量度标准越全面，不能反映个人的努力或行动的可能性越大。如：最全面的量度标准是利润或盈利，该量度标准包纳了有功于最终取得成功的所有行为，可却包含了太多内容。使用这个量度标准，推销经理可

43、能会很 自然地想到做一项很出色的工作对整个公司的总体盈利情况不会有太大的影响，而不去努力工?>、根据标准纠正偏差。组织应具备纠正偏差的能力，言下之意是诊断系统只适合于那些组织成员能对其产生很大影响的流程组织应及时接收最新及例外情况报告。管理人员必须把每月和每季度最新情况及例外情况 民告作为|_1要的诊断工具。管理人员可以浏览这些报告以确信没有不容易发现的重大隐 可以毎季度安排一次情况通报会，按预定g标进行检查。组织能够做到不放过出现的重大偏差。如果某个关键绩效变量没有到达目标，管理人员必须花费必要的精力和资源予以纠正。(四诊断控制系统的鼓励措施 n企业允许员工通过努力获得利益的鼓励措施能

44、提高个人的主动性和鼓励他们寻求时机。诊断控制系统在这个过程中发挥催化剂的作用，因为正式的鼓励措施与工作成绩的量度是结合在 一起的。诊断控制系统的鼓励措施往往有明确的准那么，具有客观性、规定希望取得的成缋，很少需要管理层予以关注。客观的鼓励措施具有促动力，并指出努力方向，员工知道取得什么样 的成绩就可以受到奖励，以及怎样对他们的工作成绩进行量度，员工也知道这种鼓励措施的背 后有潜在的惩罚：没有完成预算目标的管理人员通常会失去获得奖励的时机，甚至可能会因没 有完成预算0标而被扣掉局部奖金或薪水。更为重要的是，管理人员常常还会因此失去上级的信任，降低他们得到晋升的可能性，以及以后不容易使自己的想法得

45、到公司同意和争取到公 的资源，他们也可能会失去一些自主权，因为高层管理人员很可能会介入那些没有完成预算 标的利润中心的具体事务。鼓励措施使员工的努力得到奖赏所具有的积极促动作用不可否认，但是，标准制定过程 为自己贸有余地的做法造成有些管理人员不是去查找问题的原因，而是改变量度方法；量度过 程中存在的问题：引诱员工“游戏这个系统，以多获得奖金；除了 “游戏控制系统外，还 想方法影响量度标准，釆取的其他手段有：不露痕迹法：改变数据的时间和数量，无需改变被量度的重要交易情况 侧重法：只提交有利于自己的数据，例如：只报告已实现的目标； 非法行为：违反组织规章或法律；此外，鼓励措施使员工重点关注被量度的

46、那几个方面，会使奖励的动机与奖励取得的效果之间出现一定的问题在实现组织目标的过程中，对个人所做的奉献进行量度非常困难。原因是在简单的经济市 场上，自主的、受个人利益驱动的个人按照公平交凝的原那么劳动，可以依靠市场来促迸交易和 有效分配对积极劳动的奖赏。而在复杂的组织中，必须通过共同的信念、集体的规章制度和共tj标来团结大家共同劳动。值得注意的是，员工追求的并不只是物质上的奖励，一些精神上的鼓励措施，如得到赏识和获得荣誉也同样重要。给他们一张支票，但在主席台上发给他们。此外，奖金的绝对数是多 少并不重要，主要在于与周围同事所获奖金相比高出或少了多少。考虑奖金所起的作用时，不 能不考虑所获奖金在周

47、围同事中排第儿所起的作用，在获奖人员中地会进行这种排名。 (五珍断系统的保证内部控制诊断控制系统只有当准确而全面地报告数据时才能有效地发挥作用。如果收集的数据或报 告步骤不准确就无从控制。内部控制用來防止盗用资产和确保会计记录可靠，这对保证诊断控 制系统的正常运转非常关键。内部控制就是按步骤进行详细的检查和比照，通常包括如下内容： 从组织方面采取平安措施：独立的内部审计功能；明确的岗位职责；规定权利级别；对贵 重资产的使用严格把关。从全体职方面采取平安措施：拥有丰富的专业知识，对所有的会计、控制和内部审计人 员进行培训；足够的资源；关键岗位进行人员轮换.在控制系统Jh采取平安措施：全面而准确地

48、记录数据；提供充分的文件证据和审计记录； 巾肯和及时的管理报告；对信息系统和数据库的使用严格把关。第三章建筑施工企业的全面预算管理建筑产品以其不可预见性、不稳定性、流动性强等特点而不同于其他产品，建筑施工企业 大多数没有固定的厂房和设备，它随建筑地点的不同而变化。那么，建筑施工企业的全面预算 管理就应该结合不同企业的实际情况，尤其是未执行全面预算管理的企业，更要结合企业存在 的m点问题，釆取轻重缓急，分步实施的方法。就我单位而言，笔者认为业务预算及其控制是 关键，而筹资预算和资本预算次之。下面重点谈谈业务预算的内容及其控制重点。 、施工企业业务预算的内容 建筑施工企业的业务预算包括：工程預算、

49、销售收入及毛益预算、主营业务税金及附加预 算、管理费用预算和资金预算?1、工程预算。建筑施工企业的工程预算类同于前面提到的生产预算，它包括直接材料预 算即采购预算、直接人工预算、直接机械预算和制造费用预算。建设工程一般是通过招投标、中标、签定施工承包合同的程序，每个工程在施工前其价款是根本固定的，一般在企业投标 前都经过严密的本钱分析但由于投标阶段技术资料非常有限，所以投标前所谓严密的本钱 分析的结果却是不严密的，除非有完全雷同的工程出现，但即便如此，建筑工程不可能在同- 地点施工地质条件、气候因素、交通运输环境、政治环境和资源条件等都必然存在差异因 此，中标并签定施工合同后，要对具体工程进行

50、全面本钱分析和预测，进而形成可控性的工程 预算。建筑施工企业的销售收入®90%以上来源于建设工程，因此，工程预算的成功与否事关企 业的生存。2、销售收入及毛益预算®。编制销售收入的依据是去年结转量和来年各项收入预测，.般 结合过去市场占有情况，并对当期工程承揽情况进行预测。我单位来年的销售收入预测按工程 类别和区域预测如下：按区域分收入构成 2首费工把 n时H妾扎及松位 毛益预算一足考虑当地行业平均毛利率，如根据北京市统计局资料，2002年北京市建筑 业毛利率平均为8.%。二是根据本企业历年毛利率情况进行预测。目前我单位的毛利率远远 低于社会平均毛利率，主要原因是施工本钱高

51、，但与财务统计口径也有一定关系，比方有些费 用不应进入销售本钱有关，尤其是2003年奉献毛利率为负数，经分析属于财务人为调整所至。 建议毛益按专业类别进行预测：非标构件制作、检修工程分为机械检修、管道检修、工业炉 窗修砌、钢结构检修和建筑物检修)、技术改造工程分为高炉新建改建工程、加热炉工程、注1:销售收入一指建筑施工企业根据施工合同约定己完成的合同金额，该金额必须经业主确认。 注2-.毛益预算一估算的销售收入和估计的利润率的乘积就是毛益。机电设备安装工程、建筑钢结构工程。上述类别均按首钢内部和外部工程划分。3、主营业务税金及附加预算。我单位的主营业务税金及附加ti括：营业税3%，增值税17%

52、， 城市维护建设税0. 21%,教育费附加0. 09%。其中首钢内部检修工程和非标构件制作工程执行糟 值税，应考虑进项税额。4、管理费用预算。管理费用预算按总厂与分)两级核算单位分别列示。管理费用见构成 图包括：管理费用构成图门布岗T资/iHil，' 人g 务 ijHin Afiiryi完旅屬;R赠物业批 a另务卞心仆itji uff讼卩询没(1)在岗®工资及附加。工资控制的原那么一是“两个低于的原那么，即：工资总额的培长 低于结算收入增长的幅度；职：丨：人均丁.资的增长低于劳动生产率增长的幅度，在企业开展的基 础匕逐步提髙职工的工资水平。二是坚持效率优先、兼顾公平的原那么，

53、真正发挥工资扛杆的 作用，根据公司五年开展规划要求，工资年增长率为8%-iO%考虑在岗工资预算应按管埋岗 位工资、效劳人员丄资、K病长伤人员工资、不在岗人员工资、待岗人员工资和经营层年薪工 资分別预测。丄资附加包括：养老保险按上年度缴费基数的20%计提；医疗保险按上年度缴 费旌数的10%计提，其中4%由福利费列支：工伤保险按上年度缴费基数的1.5%计提；失业保注1:在岗指&现岗位.1:作的人员。在册人员包括在岗、内退、li病L<；伤人员、借出及劳务中心恃岗人?。险按当期工资总额的2%计提；住房公积金按北京市及首钢规定，住房公积金缴费比例为 6%-8%;福利费按当期工资总额的14%

54、计提统_ -使用；工会经费按当期工资总额的2%计提统一使用；教育经费按当期工资总额的1.5%计提；劳动保护费按当期工资总额的1%计提；人才 储藏基金按当期I:资总额的2%计提。(2) 财务费用。包括贷款利息和承兑贴息的费用。(3) 营销开发费用。一般按销售收入的1%计提(4) 技术幵发费用。包括IS09000认证费用、动平衡实验费用、防腐技术实验费用、铁 磷技术研究费用1与法_联合开发塑料再利用研发费用等。(5) 退养人员:1:资及附加。考虑年度内退休人数确定。(6) 离退休人员费用。包括补充养老金、住房补贴、其他费用。(7) 差旅费。车-补包括购车贴息®)、交通差旅费、施工路费、探

55、亲假年休假路费、 考察.幵发出国考察费、办公基地搬迁及其他倒运使用的运输车辆发生的台班费。(8) 办公费。包括：办公用品主要包括文具、各类纸张、笔记本、记录本、交接记录、 印刷费、墨水、印泥，印油、软盘、刻录盘、票据、文件盒、纸篓、文件撞、旗IR等)；办公 物业包括用水、用电、用汽、取暖费、绿化费、排污费、物业管理费、办公地点租金)：书 报费色括部室订阅的报刊杂志、标准标准类书籍、专业书籍、概预算定额本、照相费等)； 通讯费包括含 、宅电、固定 费、 迁移费、宽带费上网费、网站费、电子邮 箱费、网上报税维护费、电子报刊等。(9) 采暖物业费.按在尚人员、内退人员，退休人员、长病长伤人员、待岗人员、不在 岗人员列示。(10) 劳务中心人员补贴费用。按测定的终止劳动合同的人数预测ni)解除合同人员经济补偿金费用摊销。按以前年度待摊销余额与当期预测核定。(12) 咨询诉讼费。(13) 业务招待费。包括餐费、礼品费、会务费等。n-n闹定资产折旧及临时设施®摊销。办公用固定资产折旧和由管理费承担的临吋设施注】：购车贴息一指企业实行公务车改革，凡厂处级干部自行购车的公司给予一定补贴。 注2:临时K施一指梭工后不移交给业主单位，施工单位为满足施工需要采取的临时措施。(16)物料消辜摊销(15)税金。土地使用税、房产税、印花税、车船使用税杂、油耗、材料消耗、计算机耗品(17)低值易