




版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领
文档简介
1、内部客户服务与沟通技巧讲义蒋小华老师:中国战略执行第一人蒋小华老师:中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师;行课网执行总裁;浙江大学主讲教授; 战略与执行研究院院长;中国战略执行力第一人;实战管理专家;阿里巴巴特聘专家;康师傅特聘讲师;多家媒体杂志专栏撰稿人;国内多家培训机构特聘高级专家;中国管理咨询行业十佳杰出人物;全球500为结果而战:打造以结果为导向的执行模式好吧,我来说说看好吧,我来说说看就是啊,为什么?就是啊,为什么?偶不知道偶不知道问你呢,说啊?问你呢,说啊?为什么呢?为什么呢?我们为什么要提倡我们为什么要提倡内部客户服务意识?内部客户服务意识?服务服务意
2、识意识团队团队精神精神团队精神自觉涌现服务意识服务意识可以激发团队精神u沃尔玛的山姆沃尔顿:我们的老板只有一个,那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水,只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单,只要他改变一下购物习惯,换到别家商店买东西就是了。u客户钱客户钱:客户提供钱,我们提供价值;u客户价值客户价值=核心竞争力核心竞争力;u客户价值客户价值=百年老店。百年老店。客户客户价值价值感谢感谢的语言的语言感激的握手感激的握手感动的眼泪感动的眼泪持续的订单持续的订单为什么要内部为什么要内部客户服务意识客户服务意识建立内部客户服务意识建立内部客户服务意识第一部分第一部分什么是什么是内部客户内部
3、客户? 指组织内部的员工。泛指一个优秀的组织,它内部的人员、过程和指组织内部的员工。泛指一个优秀的组织,它内部的人员、过程和产品都是内部的顾客。产品都是内部的顾客。特点是规范有序的有序的相互的相互的自觉的自觉的。习惯上将生产部门理解为是采购部门的顾客生产销售等部门是人事行政管理部门的客户上级是下级的客户这种理解带有一定的片面性。如:上级将工作任务交给下级,下级完成工作应让上级满意,这时上级就是下级的客户,上级是下级的供方。但同时,为保证上级交给的任务的完成,上级必须为下级提供必要的保证条件,这时下级就是上级的客户,上级就是下级的供方。内部客户分类内部客户分类服务意识服务意识服务法则服务法则-S
4、erviceS-Smile(微笑微笑) 你每次看客人时脸保持微笑吗?E-Excellent (出色出色) 你的每一个工作程序/微小服务都做得出色吗?R-Ready (准备好准备好) 你随时准备好为客人服务吗?V-Viewing (看待看待) 你将每位需要服务的宾客看作贵宾吗?I-Inviting (邀请邀请) 每次服务结束时都主动客人下次光临吗?C-Creating (创造创造) 你竭力创造客人感到热情的服务氛围吗?E-Eye (眼睛眼睛) 你善用热情的眼睛关注客人,让他感到你在重视他吗?u服务就是满足别人期望和需求的行动、过程及结果;u把自己利益的实现建立在服务别人的基础之上,把利己和利他行
5、为有机协调,常常表现出 “以别人为中心”。u这都只是表象,实际上,多为别人付出的人,往往得到的才会更多。这正是聪明人的做法。u只首先以别人为中心,服务别人,才能体现出自己存在的价值。 服务服务意识意识认为低人一等;认为低人一等;担心别人嘲讽;担心别人嘲讽;感觉心里委屈;感觉心里委屈;厌恶服务对象。厌恶服务对象。如何做好内部客户服务如何做好内部客户服务“内部客户内部客户”服务服务三有:有礼有理有据三不:不卑不亢不弃让让“内部客户内部客户”满意满意服务标准服务标准服务质量满意度服务关系相互性提供服务自主性接力棒原理接力棒原理跨 越 灰 色 地 带在“交”与“接”之间,在跑道上有一条界线,这就是部门
6、职责的划分,如果我们坚持绝对地划清各自的职责,交接棒的两个人就只能站在各自的区域,送棒的人跑到界线跟前突然站着不动,然后把棒递过去,接棒的人原地不动,接过棒后再跑,这显然是个笑话了。实际的情况是,交棒的人要冲过界线,送上一程,两个人在共同速度最快的时候,完成一次完美的交接。给法则给法则给时间、给空间、给态度建立内部客户制度建立内部客户制度建立内部客户服务流程;建立内部客户服务流程;360度评价系统;度评价系统; 内部客户投诉制;内部客户投诉制;岗位轮换和代理制岗位轮换和代理制。内部客户服务的沟通技巧内部客户服务的沟通技巧第二部分第二部分影响组织沟通的因素影响组织沟通的因素链接:沟通漏斗原理链接
7、:沟通漏斗原理沟通与协作的五大思维沟通与协作的五大思维沟通:鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动,努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级,知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情,也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步骤:编码、解码、反馈沟通步骤:编码、解码、反馈沟通的三种表现:倾听的艺术倾听的艺术自然赋予我们人类一张嘴自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵两只耳朵.也就是让我们
8、多听少说。也就是让我们多听少说。 苏格拉底苏格拉底首先细心倾听他人的意见。首先细心倾听他人的意见。松下幸之助松下幸之助如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见,比你呆在办公室里抓一天头皮有用得多。如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见,比你呆在办公室里抓一天头皮有用得多。 飞利飞利浦创始人之安顿浦创始人之安顿权威机构调查表明:公司管理者的时间分配:权威机构调查表明:公司管理者的时间分配:25%的时间在思考与写,的时间在思考与写,30%的时间在说,的时间在说,45%的时间的时间在听。在听。倾听的层次倾听的层次积极倾听积极倾听: :用词、语调和动作用词、语调和动作用词:所以你的意
9、思是让我看看理解得是否对你听起来挺气愤语调:激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作:u保持目光接触,身体动作与谈话者一致有效的倾听技能有效的倾听技能倾听的注意事项倾听的注意事项沟通的策略沟通的策略生活的品质决定你沟通的品质;生活的品质决定你沟通的品质;优秀的领导人皆为沟通的高手。优秀的领导人皆为沟通的高手。说对方想听的、听对方想说的说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么;弄清楚听者想听什么;认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达;以对方感兴趣的方式表达;幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么;积极探询说者想说什么;设身处地、不
10、要打断; 用对方乐意的方式倾听;用对方乐意的方式倾听;积极回应、鼓励表达; 控制情绪适时回应与反馈。控制情绪适时回应与反馈。确认理解、听完澄清;善用亲和力善用亲和力同理心沟通同理心的理解:同理心的理解:站在当事人的角度和位置上,客观地理解当事人的内心感受及内心世界,且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别同理心两个区别1.换位思考:仅做辨识,但没有明确反馈。2.同情心:不仅辨识、反馈,且同意对方的观点。合一架构法(如果合一架构法(如果更好)更好)当对方提出反对意见时,不要说“可是”、“但是”,而要说:我理解同时(如果更好)我感激同时(如果更好)我感谢同时(如果更好)我尊重同时
11、(如果更好)当你向别人提出意见时,也要说:如果更好些。FAB法:销售建议法:销售建议F-属性或功效(Features或Fact),即有哪些特点和属性你是谁?你能做什么?让对方产生好感A-优点或优势(advantage),即与别的有何不同与其它的有什么不一样?让对方产生兴趣B-客户利益与价值(benefit),带给来利益是什么带来什么好处?给对方带来极大的价值纵向沟通纵向沟通沟者,构筑管道也;通者,顺畅也。沟者,构筑管道也;通者,顺畅也。打油诗打油诗上级绝对不会有错;上级绝对不会有错;如果发现上级有错、一定是我看错;如果发现上级有错、一定是我看错;如果我没有看错,那是因为我的错才害上级出错;如果
12、我没有看错,那是因为我的错才害上级出错;如果是上级自己的错,只要他不认错,就是我的错;如果是上级自己的错,只要他不认错,就是我的错;如果上级不认错,我还坚持他错,那就是我的错;如果上级不认错,我还坚持他错,那就是我的错;总之,总之,“上级不会错上级不会错”,这句话绝对不会错。,这句话绝对不会错。你的上司怎样看你你的上司怎样看你自动报告你的工作进度让上司知道对上司的问题,有问必答让上司放心努力学习,了解上司言语让上司轻松接受批评,不犯第二次错误让上司省心不忙的时候,主动帮助别人让上司有效毫无怨言地接受任务让上司满意对自己的业务主动提出改善计划让上司进步接受工作三个步骤接受工作三个步骤1.1.主管
13、呼叫用有朝气的声音立刻回答。主管呼叫用有朝气的声音立刻回答。不要闷声不响地走向主管。不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。带着您的记事本,以便随时记下主管的指示。不要把某件事不会做当成拒绝的理由;不要把没时间作为藉口。 2.2.记下主管交办事项的重点记下主管交办事项的重点具有核对的功能,当主管指示完后,您可参考您的记录重复指示的重点,以核对您听到的和主管有无差距。日后工作进行中,可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。3.3.理解命令的内容和含义理解命令的内容和含义不清楚的地方,询问清楚为止。这一步叫确认。尽量以具体化方式,向主管确认命令
14、的内容。这一步叫检验理解。要让主管把话说完后,再提出意见或疑问。写下来,问清楚,说明白写下来,问清楚,说明白u复述避免白忙乎,确认保证不走样;复述避免白忙乎,确认保证不走样; u多些手写备忘录,少些脑写备忘录;多些手写备忘录,少些脑写备忘录;u说明白的三大要点:说明白的三大要点:1.会说“一、二、三”;2.重视讲话的次序:结果、总结,别人最在乎、最关心、最想知道的,一定要先说;3.学会简单与精准。复命:及时复命,让业绩不打折复命:及时复命,让业绩不打折u四小时复命制:四小时复命制:对任何命令不管完成与否,都必须在规定时间内向下令人复命,复命时间一般为四小时。u具有复命精神的企业作风:具有复命精
15、神的企业作风: 不再是上级去找下属讨结果,而是下属主动来复命; 不再是下属做完才知道,而是下属在限定的时间点来复命; 不再是下属带着问题来找你要答案,而是下属带着他的解决方案来复命。 u复命精神能够解决的问题:复命精神能够解决的问题: 有命必读:有命必读:只要事情布置下去,就必须复命,必须给我一结果; 限时复命:限时复命:有时间限制,必须在规定的时间内给结果。u复命注意事项复命注意事项结果过程(原因)补充;客观准确、用数据说话;尊重上司的评价,不要争论。横向(跨部门)沟通横向(跨部门)沟通“功夫在诗外功夫在诗外”的启示的启示优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作的了解;优秀的财务经理的真功夫
16、在于对其他部门运作的了解;优秀的任何经理的真功夫在于对其他部门运作的了解;普通:本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。知己知彼、百战不殆知己知彼、百战不殆部门间横向沟通要点部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况;多学习其他部门的业务知识;凡事应站在整体利益的立场考虑问题;对本部要求严一些,对其他部要求松一些;从自己做起,从现在做起。严于律己、宽以待人严于律己、宽以待人了解其他部门运转了解其他部门运转多学习各种知识,掌握“广”与“精”的度;平时多与其他部门沟通,多倾听;在设计个人生涯规划时应考虑变换部门;站在自己的职位的角度上行事,但要站更高一个职位的角度上思考;部门经理给自己订一个总经
17、理的奋斗目标。格局决定结局格局决定结局创造横向沟通环境创造横向沟通环境企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通;制定一些制度,创造一些条件让大家跨部门沟通;成立一些跨部门的项目小组委员会等进行工作;互派主管到其他部门兼职;岗位轮换最有效的方式。有利于解决跨部门沟通问题让员工更有活力,更有创造性企业的运转更加规范顺畅第四部分化冲突为双赢第四部分化冲突为双赢根据美国管理协会的一项调研,一位职业经理人至少会有根据美国管理协会的一项调研,一位职业经理人至少会有24%的工作时间的工作时间是花在冲突管理上的。是花在冲突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗?这是对时间的巨大浪费吗?当管理者传达决策时,都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指当管理者传达决策时,都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。示。这个团队的绩效会最优吗?这个团队的绩效会最优吗?如何处理冲突?如何处理冲突?建设性冲突与破坏性冲突建设性冲突与破坏性冲突竞赛还是共赢?在冲突管理中涉及面子和里子哪个重要的问题。冲突解决的原则冲突解决的原则如何达成如何达成“统一统一”?u奠定基调奠定基调-让同事一
温馨提示
- 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
- 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
- 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
- 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
- 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
- 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
最新文档
- 公共基础考试题目及答案
- 工程制图考试题及答案6
- 产品研发流程时间线管理模板
- 项目管理任务分解模板WBS工作分解结构法
- 财务定期报告承诺函(7篇)
- 高级法制员考试题及答案
- 质量控制检查表全面指标覆盖
- 初二北京地理试题及答案
- 2025年宁夏电工考试试题及答案
- 美术理论考试题目及答案
- 建筑施工现场生活住宿区安全检查表
- 万夫一力天下无敌 课件-2023-2024学年高一上学期增强班级凝聚力主题班会
- 调试、试运行与移交管理方案
- GB/T 26655-2011蠕墨铸铁件
- 热镀锌钢管技术标准
- 周三多管理学第03章管理的基本原理
- 基础生态学第4章种群及其基本特征课件
- 虚拟现实与增强现实头戴显示关键技术及应用项目
- 《电力工业企业档案分类规则0大类》(1992年修订版)
- GB∕T 26520-2021 工业氯化钙-行业标准
- 温州医科大学《儿科学》支气管肺炎
评论
0/150
提交评论