合成油示范工程项目管理手册分册

1、目目 录录第一章第一章 进度计划控制程序进度计划控制程序.21.目的.22.适用范围.23.相关文件.24.职责.24.1 业主的主要职责.24.2 监理单位的主要职责.24.3 总承包商的主要职责.25.工程进度计划的控制和管理.35.1 业主计划管理体系.35.2 计划的管理.45.3 进度计划的审查.45.4 进度计划的调整与纠偏.55.5 进度检测的要求.55.6 进度月报的要求.6第二章第二章 投资控制程序投资控制程序.71.目的.72.适用范围.73.相关文件.74.投资控制工作流程.75.职责.96.业主投资控制工作内容.116.1 项目前期阶段投资控制的工作内容（包括但不限于以

2、下内容）116.2 项目实施阶段投资控制的工作内容.116.3 项目竣工阶段投资控制的工作内容.117.投资控制的主要工作程序.127.1 费用目标的分解.127.2 资金（费用）使用计划.127.3 工程款的支付.127.4 费用控制台帐的建立及分析报告.167.5 工程变更的费用控制.167.6 工程索赔或反索赔的费用控制.17附 1：工程款支付报审规定.18第三章第三章 合同管理程序合同管理程序.201.目的.202.适用范围.203.相关文件.204.招投标管理.204.1 对总承包商工程分包活动的管理.215.合同管理程序.235.1 合同的订立.235.2 合同的履行管理.256.

3、合同风险管理.366.1 合同风险.366.2 合同风险的处理.36第一章第一章 进度计划控制程序进度计划控制程序1.1.目的目的本程序描述业主的计划管理体系、分级计划管理职责、工程进度控制管理以及信息反馈方面的要求。2.2.适用范围适用范围本程序适用于业主在工程中全部进度计划活动的管理。3.3.相关文件相关文件3.1工程建设管理文件汇编3.2招投标管理程序 、 合同管理程序 、 投资控制程序 、 采购管理程序 、设计管理程序 、 质量管理程序 、 HSE 管理程序4.4.职责职责4.14.1 业主的主要职责业主的主要职责4.1.1 建立进度计划管理体系，健全进度计划管理规章制度；4.1.2

4、组织编制项目一级总体统筹进度控制计划；4.1.3 批准总承包商上报的二级进度计划；4.1.4 批准总承包商建立的 WBS 系统、进度计划检测系统；4.1.5 安排、指导、协调和监督总体进度控制管理工作。4.24.2 监理单位的主要职责监理单位的主要职责4.2.1 协助业主编制一级总体统筹进度控制计划；4.2.2 审核总承包商建立的 WBS 系统、工序比重系统、进度计划检测系统；4.2.3 审查总承包商上报的二级进度计划与总体统筹计划的符合性；4.2.4 指导、协调和监督总承包商执行二、三级进度计划；4.2.5 签发纠正进度目标偏离的措施文件；4.2.6 审查总承包商的统计报表。4.34.3 总

5、承包商的主要职责总承包商的主要职责4.3.1 负责建立符合要求的进度计划管理体系；4.3.2 协助业主编制一级总体统筹进度控制计划；4.3.3 负责编制、修改、更新、发布、报批二、三级进度计划及其它进度计划管理体系要求的进度计划，并保证其与业主的总体统筹计划符合；4.3.4 负责指导和协调各施工分包商进度计划的编制工作，审查各施工分包商进度计划的符合性并监督实施；4.3.5 负责建立 WBS 系统、工序比重系统、进度计划检测系统。5.5.工程进度计划的控制和管理工程进度计划的控制和管理5.15.1 业主计划管理体系业主计划管理体系5.1.1 组织体系业主计划管理采取层层落实、逐级负责制，按管理

6、关系由上至下排列：（1）业主（2）监理单位（3）总承包商（4）施工分包商5.1.2 计划分级分类体系业主采用三级计划体系，并辅助周计划及其它专项计划。（1）一级进度计划（项目总进度计划）：是指导项目工作的进度计划，是满足项目进度目标的最直观、最基本的体现，一般用网络图表示。由业主组织编制，监理单位、总承包商要协助完成。主要控制点（包括但不限于以下项目）：征地办理、三通一平、招投标、基础设计周期、基础设计审查、详细设计周期、采购周期、具体长周期设备采购、场地移交、土建施工、土建交安、安装各专业施工周期、具体长周期设备施工、重型设备吊装、重要设备基础、重要设备施工主要工序、中间交接、联动试车、工程

7、交接、投料试车、生产考核。（2）二级进度计划： 总承包商合同范围内工作的总进度计划，由总承包商在一级进度计划基础上分解、细化编制，主要细化设计、采购、施工专业管理及具体接口协调管理，保证符合一级计划控制点的要求，并建立更详细的控制点。（3）三级进度计划：三个月滚动计划，包括数据日期之后三个月内的工作内容，其中第一个月为执行计划，第二个月为准备计划，第三个月为目标计划。月计划是总承包商对其总进度计划的分解。可分解至分部、分项工作。（4）周计划：是总承包商及其施工分包商对三级进度计划的更加细化和具体化。（5）专项进度计划：对有特殊工艺、特别困难的单个项目等编制的单独详细的进度计划。5.25.2 计

8、划的管理计划的管理5.2.1 一级计划的管理由业主组织编制，上报晋煤集团领导批准后下发执行。5.2.2 二级计划的管理二级计划由总承包商根据业主一级进度计划及资源计划等实际相关基础数据和信息编制，经总承包商项目经理批准后报监理单位审查，业主批准后实施。批准后的二级计划作为总承包商的合同计划，是编制三级进度计划的依据。5.2.3 三级计划的管理由总承包商根据二级计划和各施工分包商及相关部门反馈的数据和信息编制，每月报监理单位和业主备案。5.2.4 周计划的管理为使计划更具可实施性，总承包商及其施工分包商编制周计划以保证各项资源、开工先决条件及协调条件的落实。周计划是对三级计划（月计划）的分解和补

9、充，并报监理单位和业主备案。5.2.5 专项计划管理如大型设备的吊装、特殊工艺设备的组装等。由总承包商及其施工分包商编制，监理单位负责审核，业主批准后发布实施。5.35.3 进度计划的审查进度计划的审查对进度计划的审查必须注重计划的真实性与科学性，目的性要明确并应按下面的要求进行综合统筹考虑，包括但不限于以下要求：5.3.1 进度计划要满足合同工期要求。5.3.2 满足上一级进度计划控制点的要求。5.3.3 满足内外部接口协调配合的要求。5.3.4 满足各种资源协调使用的要求。5.3.5 考虑天气等客观因素的影响。5.3.6 计划是否留有足够的调整空隙和余地。5.45.4 进度计划的调整与纠偏

10、进度计划的调整与纠偏5.4.1 一级计划作为业主最高计划，通常情况下不予调整。当工程实际进展与计划产生较大差异且通过赶工措施仍无法追赶计划时，由总承包商向监理单位和业主提出修改一级计划的书面申请，监理单位和业主同意后上报晋煤集团，得到晋煤集团认可后方能做出适当修改。5.4.2 二级计划的调整是根据三级计划的统计数据、总承包商资源情况及外部先决条件决定，总承包商向监理单位提出修改二级计划的书面申请，监理单位审核同意,经业主批准后方可调整。5.4.3 三级计划的调整是总承包商根据周计划执行情况和统计数据每月进行一次调整和更新。三级计划总承包商需每月报业主和监理单位备案；监理单位每周召开监理例会，作

11、为进度控制的总枢纽，把握计划的实施动态。对关键路径和控制点进行跟踪控制，各层次单位之间及时沟通、随时调整、随时完善，确保一、二级计划的实现。5.4.4 对连续滞后两周的项目以及前景不明朗的工序和项目计划，监理单位应立即向业主汇报，并组织召开专题会进行研究，找出原因，有的放矢地协调解决影响进度的各种问题，对工程进度实施有效的动态管理。5.55.5 进度检测的要求进度检测的要求5.5.1 以业主批准的 WBS 检测系统为基准，通过对工程的每一活动的工序完成情况进行检测，按照 WBS 结构从低层顺序逐级汇总，得出进度完成百分比，同时绘制进度 S 曲线，利用赢得值原理，分析比较进度的完成情况。5.5.

12、2 总承包商必须首先建立计划曲线，建立工程、单元、阶段、专业四级 S 曲线检测系统，每周汇总一次采集的数据，作成汇总报表，检查实际进度值与计划值的差异，准确把握进度滞后的原因，制定相应的进度补救措施。5.5.3 总承包商的检测结果以月报的形式提交监理单位、业主审核。总承包商必须保证采集数据及时、真实可靠。5.5.4 监理单位必须审核检测报表的真实性、准确性，采取措施的适合性。5.5.5 WBS 层次结构：工程单元阶段专业分部分项5.65.6 进度月报的要求进度月报的要求5.6.1 总承包商每月向监理单位、业主提交月报。5.6.2 月报内容和格式（1）本月工程进展及形象总说明（2）各级控制点完成

13、情况总结。（3）具体描述设计、采购、施工问题并分析原因。（4）已经采取或即将采取的纠偏措施。（5） S 曲线图：总进度 S 曲线图，设计、采购、施工总曲线图，各单项工程曲线图、各专业曲线图。第二章第二章 投资控制程序投资控制程序1.1.目的目的为满足晋煤集团合成油示范工程总承包商承包合同的技术和商务要求，有效督促和控制总承包商按照统筹计划的要求完成任务，尽量降低费用，严格控制工程变更和工程索赔的费用，使项目总造价有效地控制在批准的初步设计概算范围内，特制定本控制程序。2.2.适用范围适用范围本程序适用于晋煤集团合成油示范工程全过程的投资控制。3.3.相关文件相关文件3.1工程建设管理文件汇编3

14、.2 招投标管理程序 、 合同管理程序 、 进度计划控制程序 、 采购管理程序 、 设计管理程序 、 质量管理程序 、 HSE 管理程序3.3 具体的作业规定，如工程款支付报审规定 、 可退税设备、材料退还增值税的操作规定等4.4.投资控制工作流程投资控制工作流程晋煤集团合成油示范工程的全过程投资控制工作流程见下图：图：投资控制工作流程图确定费用总目标批准否是否批准？初步设计概算否是否合理？是有无有无偏差？费用计划值与实际值比较分析偏差原因未完工程费用预测采取纠偏措施否费用目标是否要调整？是分解费用目标项目分解项目实施费用使用计划进度计划确定费用分目标招投标5.5.职责职责5.1 业主主要职责

15、5.1.1 业主主要职责（1）筹建处在晋煤集团领导下负责项目全过程的投资控制工作。（2）筹建处对投资控制所需要的文件资料的真实性、合理性和完整性负责。5.1.2 业主投资控制由上至下程序如下（1）筹建处处长（2）总会计师（3）控制部门负责人（4）费用控制工程师（5）专业工程师5.1.3 业主的费用控制与其它专业管理部门接口关系图 5.2 监理单位的主要职责5.2.1 对工程变更、索赔与反索赔，提出意见，做好投资控制。5.2.2 对总承包商的工程完成量进行质量确认，作为付款依据。5.3.3 审核、签署总承包商的支付申请。5.4 总承包商的主要职责5.4.1 做好承包工作范围内的投资控制工作，承包

16、合同的合同价款为投资控制的提供有关信息提供有关信息反馈提供有关信息反馈反馈提供有关信息反馈提供有关信息费用控制部门进度控制合同管理部门工程管理部门采购管理部门设计管理部门生产准备部门反馈目标。5.4.2 按业主的费用控制实施程序，及时上报各种费用控制的文件资料。5.4.3 配合业主完成竣工结算、竣工验收工作，提供资产交付清单及有关资料。业主投资控制组织关系见下图： 施工分包商 物资供货单位筹建处处长批准提供有关信息批准/指导汇报/报送汇报/报送报送批准/监督监督/批准/控制总承包商费用控制部门监督控制图：筹建处投资控制组织关系图监理单位筹建处费用控制部门6.6.业主投资控制工作内容业主投资控制

17、工作内容6.16.1 项目前期阶段投资控制的工作内容项目前期阶段投资控制的工作内容（包括但不限于以下内容）（包括但不限于以下内容）6.1.1 组织并参与初步设计的审查，做好初步设计概算的审查工作。6.1.2 根据批准的初步设计概算，根据集团公司要求确定投资控制总目标。6.1.3 监督总承包商单位与各施工分包商进行的招投标过程。6.1.4 参加评标工作澄清会，对评标工作的合法性、有效性进行监督和指导。6.1.5 审查投标单位编制的投标书，通过分析对比，写出评标报告，经筹建处处长办公会通报后存档。6.26.2 项目实施阶段投资控制的工作内容项目实施阶段投资控制的工作内容6.2.1 督促总承包商根据

18、一级进度计划确定实施阶段的费用控制分目标，并按WBS和费用分解原则进行分解。6.2.2 根据EPC承包合同的具体条款，制定项目费用控制实施细则。6.2.3 随着项目的进展对项目费用进行跟踪、对比、分析、纠偏，并及时对费用控制目标进行修改和调整。6.2.4 审核批准监理单位上报的总承包商工程款。6.2.5 按EPC承包合同相关条款审核各类工程变更（包括设计变更、材料代用、其它追加工程量签证等） ，审核批准监理单位审核上报的总承包商变更费用。6.2.6 审核批准监理单位上报的总承包商各类索赔或业主反索赔事件处理。6.2.7 对项目实施阶段中可能发生的风险进行费用预测。6.2.8 依据监理单位上报的

19、监理周报、监理月报，编制月费用控制情况分析报告。6.36.3 项目竣工阶段投资控制的工作内容项目竣工阶段投资控制的工作内容6.3.1 在单位工程或装置中交后，审核批准监理单位上报的工程结算价款。6.3.2 工程竣工后，配合进行编制汇总项目固定资产交付文件，进行工程决算工作，协助财务办理固定资产移交的手续。6.3.3 配合做好对项目工程造价进行的审计工作。6.3.4 编制项目全过程的投资控制工作总结报告。7.7.投资控制的主要工作程序投资控制的主要工作程序7.17.1 费用目标的分解费用目标的分解7.1.1 业主的费用控制部门根据批准的初步设计概算确定费用控制的总目标。7.1.2 根据批准的初步

20、设计概算、费用控制的总目标，按 EPC 承包合同分解工程费用及二、三类费用，确定各标段的费用控制目标。7.1.3 根据批准的初步设计概算、各标段的费用控制目标及招投标结果，按 WBS编码系统分解费用控制的分目标。费用分解按费用构成分解，按单项工程分解为建筑费、安装费、设备费、主材费及其它费用；按 WBS 编码系统分解建筑费、安装费、设备费、主材费；等等。7.27.2 资金（费用）使用计划资金（费用）使用计划资金（费用）使用计划适用于业主的全过程，总承包商必须按规定编制年/季/月资金使用计划表 。7.2.1 总承包商应在每年 11 月 5 日、每季度最后月的 20 日、每月的 23 日，将年/季

21、/月资金使用计划报审表及附件上报监理单位。附件包括：年/季/月资金使用计划表 。7.2.2 监理单位应在 2 个工作日内，将审核后的年/季/月资金使用计划报审表上报筹建处费用控制部门。7.2.3 费用控制部门在 3 个工作日内，依据费用控制的分目标和进度计划审核年/季/月资金使用计划表，报筹建处处长/总会计师批准。7.2.4 筹建处财务部门按批准后的年/季/月资金使用计划报审表准备资金。 7.2.5 具体的作业表格见年/季/月资金使用计划报审表 。7.37.3 工程款的支付工程款的支付工程款的支付适用于业主工程的全过程，总承包商遵照以下规定执行。7.3.17.3.1 工程预付款的支付工程预付款

22、的支付（1）各承包合同生效后，根据有关预付款支付条款的规定，总承包商应在满足预付款条件时，在合同规定的工作日内将工程预付款支付报审表及相关有效文件上报监理单位。总承包商预付款的有效文件： 建安费预付款要求是在 EPC 合同签定后支付，相关有效文件为 EPC 合同。 不可退税设备、材料预付款是在总承包商的采购合同签定后支付，相关有效文件为该采购合同的合同副本。 可退税设备、材料预付款是在总承包商采购合同签定后支付，相关有效文件为该采购合同的合同副本。 （2）监理单位应在 2 个工作日依据相关合同的有关预付款支付条款审核完支付要求，将审核后的工程预付款支付报审表及相关有效文件上报业主。（3）总承包

23、商应按批准的工程预付款支付报审表按相关合同的要求，不可退税的材料预付款应开具合格的发票，建安费、不可退税的设备、可退税的设备和材料的预付款暂不开具发票。（4）总承包商根据 EPC 承包合同中有关条款提请支付预付款 。（5）业主在接到总承包商的合格发票后，按批准的工程预付款支付报审表支付。建安费及不可退税的设备、材料的预付款支付给总承包商；可退税设备、材料的预付款直接支付给卖方单位，并将支付凭证的复印件返给总承包商。（6）具体的作业表格见工程预付款支付报审表 。7.3.27.3.2 工程进度款的支付工程进度款的支付（1）建安费进度款的支付 总承包商应在每月 23 日将质量达到合同标准的月已完工程

24、量报表和相应的工程进度款支付报审表上报监理单位。 监理单位应在 2 个工作日进行现场计量，依据相关合同的有关进度款支付条款审核完支付要求，将审核后的月已完工程量报表和工程进度款支付报审表上报业主。支付建安费进度款时，应将建安费预付款按有关合同要求按月扣回，报筹建处处长/总会计师/费用控制部门负责人批准后通知总承包商。 总承包商应按批准的工程进度款支付报审表依据相关合同的要求，应开具合格的发票。 筹建处财务部门在接到总承包商的合格发票后，按批准的工程进度款支付报审表在相关合同规定的工作日内支付。 施工管理过程中对总承包商及其施工分包商、监理单位、其它施工单位奖罚资金全额通过筹建处财务部门办理。（

25、2）可退税设备、材料采购进度款的支付 总承包商应在可退税设备、材料的买卖合同规定的工作日内，依据合同相关进度款支付条款，合理地提出可退税设备、材料的进度款支付要求，将相应的工程进度款支付报审表和合同要求的有效文件上报监理单位。 监理单位应在 2 个工作日，依据相关买卖合同的有关进度款支付条款审核完支付要求，将审核后的工程进度款支付报审表和合同要求的有效文件上报业主。 总承包商应按批准的工程进度款支付报审表依据相关合同的要求，应在相关合同要求时间内提供买方单位的合格增值税发票和相关退税证明材料。 筹建处费用控制部门在接到各承包单位的有效文件后，按批准的工程进度款支付报审表在相关合同规定的工作日内

26、，提请集团公司财务部门支付相应款项给卖方单位，并将支付凭证的复印件返给总承包商。（3）不可退税设备、材料采购进度款的支付 总承包商应在相关合同规定的工作日内，依据相关合同有关进度款支付条款，合理地提出不可退税设备、材料的进度款支付要求，将相应的工程进度款支付报审表和相关合同要求的有效文件上报监理单位。 监理单位应在 4 个工作日，依据相关合同的有关进度款支付条款审核完支付要求，将审核后的工程进度款支付报审表和相关合同要求的有效文件上报业主。 总承包商应按批准的工程进度款支付报审表依据相关合同的要求，应提供合格的发票。 筹建处费用控制部门在接到总承包商的合格发票后，按批准的工程进度款支付报审表在

27、相关合同规定的工作日内办理付款手续。（4）其它费用的支付 总承包商应在相关合同规定的工作日内，依据相关合同其它费用的支付条款，合理地提出支付要求，将相应的工程进度款支付报审表和相关合同要求的有效文件上报监理单位。 监理单位应在 2 个工作日，依据相关合同的支付条款审核完支付要求，将审核后的工程进度款支付报审表和相关合同要求的有效文件上报业主。 总承包商应按批准的工程进度款支付报审表依据相关合同的要求，应提供合格的发票。 筹建处费用控制部门在接到总承包商的合格发票后，按批准的工程进度款支付报审表在相关合同规定的工作日内办理手续。（5）具体的作业表格见工程进度款支付报审表 。7.3.37.3.3

28、工程结算工程结算7.3.3.1工程结算审核(1) 工程完工后，由总承包商填写单位工程竣工报审表 ，注明项目编号和图号，由监理单位现场代表、总监理工程师签署意见，业主进行审核确认。(2) 总承包商将单位工程结算书和设计变更、现场签证等整套书面材料报业主，设计变更和现场签证应有监理单位现场代表、总监和业主的签字盖章。(3) 业主根据单位工程竣工报审表和结算的全部资料，进行工程结算或委托审核。(4) 实行审计的提交审计进行审计，审计签字盖章后，返回业主。7.3.3.2工程款结算(1) 总承包商按照要求上报完整的交工资料，并经监理单位、业主审核后，在工程结算审核表上签署意见。(2) 总承包商将工程结算

29、审核表报监理单位审查和业主审批后，加盖业主预结算专用章，然后到财务部门办理工程结算手续。7.3.47.3.4 质量保证金的支付质量保证金的支付合同中有保修内容的，费用控制部门按合同规定扣留保修金，保修期满后，由费用控制部门开具工程质保金清退表 ，由使用单位及管理部门根据工程质量情况签署意见后，由总承包商到相关单位办理质保金结算。（1）合同质量保修期满，如不发生质量问题，总承包商提出质量保证金的支付要求，将工程进度款支付报审表上报业主。（2）业主在 7 个工作日内审核总承包商的工程进度款支付报审表 ，报筹建处处长/总会计师/控制部门负责人批准后通知总承包商。（3）总承包商应按批准的工程进度款支付

30、报审表依据相关合同的要求，应提供合格的发票，其中可退税设备、材料按买卖合同要求提供相应的文件。（4）筹建处的费用控制部门在接到总承包商的合格发票后，按批准的工程进度款支付报审表在相关合同规定的工作日内办理手续，其中可退税设备、材料的质量保证金直接支付给卖方单位，并将支付凭证的复印件返给总承包商。（5）具体的作业表格见工程进度款支付报审表 。7.47.4 费用控制台帐的建立及分析报告费用控制台帐的建立及分析报告7.4.1 按 WBS 编码系统，将分解的费用控制分目标建立费用控制分目标的控制台帐。7.4.2 根据每月工程款支付凭证，建立月费用支付控制台帐。7.4.3 审核监理单位上报的监理周报、监

31、理月报中的费用控制情况分析。7.4.4 将费用支付的实际值与费用的计划值作比较，可用投资累计曲线（S 曲线）来分析偏差原因，提出有针对性的意见。7.4.5 每月月底编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，将投资偏差原因及针对性的意见，上报集团公司及筹建处领导。7.57.5 工程变更的费用控制工程变更的费用控制7.5.1 总承包商工程变更的费用控制总承包商工程变更的费用控制：主要控制业主提出应增加费用的工程变更，总承包商提出的工程变更包含在 EPC 承包合同范围内。（1）业主提出工程变更实施前的费用控制 业主的有关部门提出工程变更意见汇总后及时通知费用控制部门，同时将有关文件及资料转到费用控

32、制部门。 费用控制部门依据 EPC 承包合同中的有关条款，审核是否属于应增加费用的工程变更，对不属于增加费用的工程变更直接转交监理单位，监理单位审查下发给总承包商处理，编制工程变更文件。 对于应增加费用的工程变更意见，费用控制部门应提出费用估算，经筹建处领导核准后，及时上报晋煤集团领导及有关部门批准。 批准后转交监理单位，监理单位审查下发给总承包商处理，编制工程变更文件。（2）工程变更实施后的费用控制 总承包商在应增加费用的工程变更实施完成并质量验收合格后，应按照总承包商合同规定的期限和程序提出工程变更费用报审表及附件，上报监理单位。附件包括：工程变更单、工程变更预算书。 监理单位依据相关合同

33、中的有关条款，审核总承包商的工程变更费用报审表及附件，将审核意见及应增加的费用上报筹建处的费用控制部门。 费用控制部门依据相关合同中的有关条款，审核应增加费用的工程变更和费用，上报筹建处处长批准。 对于由于筹建处提出应增加费用的工程变更，费用控制部门应将实际结算的费用与费用估算进行比较分析，分析超费用估算的原因。 具体的作业表格见工程变更费用报审表 。7.67.6 工程索赔或反索赔的费用控制工程索赔或反索赔的费用控制7.6.1 工程索赔的费用控制（1）总承包商在费用索赔成立时，应按照相关合同规定的期限和程序提出费用索赔报审表及附件，上报监理单位。附件内容包括：索赔的详细理由及经过说明、索赔金额

34、的计算书、与索赔有关的证明文件及资料。（2）监理单位依据相关合同中的有关条款和所收集与索赔有关的资料，认真审核总承包商上报的工程索赔报审表及附件，审核索赔是否成立及索赔费用，应在相关合同规定的期间内将审核的意见上报筹建处的费用控制部门。（3）筹建处的费用控制部门在接到监理单位上报的审核意见后，应在相关合同规定的期间内科学、公正地处理好总承包商的索赔费用，经筹建处领导核准后，及时上报晋煤集团领导及有关部门核销。（4）具体的作业表格见费用索赔报审表 。7.6.2 工程反索赔的费用控制（1）业主的相关部门在发生由于总承包商原因造成业主的额外损失时，应在相关合同规定的期间内及时通知费用控制部门，同时将

35、有关证明文件及资料转到费用控制部门。（2）费用控制部门应依据相关合同中的有关条款和有关证明文件及资料，确认反索赔是否成立，并计算反索赔的费用，在相关合同规定的期间内将反索赔的意见及费用预算转交监理单位。（3）监理单位依据相关合同中的有关条款和所收集与反索赔有关的文件及资料，公正地在费用控制部门与总承包商之间进行协商，提出反索赔的意见和费用上报业主。（4）对于重大的反索赔事项应及时上报晋煤集团批准。附附 1 1：工程款支付报审规定：工程款支付报审规定1.1.目的目的为保证晋煤集团合成油示范工程建设资金的准点到位和有效利用，规范工程款报审制度以及保证工程款按合同约定及时支付，特制定本规定。2.2.

36、适用范围适用范围本规定适用于晋煤集团合成油示范工程所有与业主有直接合同关系的申请付款单位。3.3.职责职责3.1 业主的主要职责3.1.1 费用控制部门是工程款支付报批的责任部门，负责所有工程项目工程款的控制；3.1.2 其它部门负责审核单项工程工程款报审所需的“已完工程统计报表”和质量验收等工程款支付所需要的文件资料，配合费用控制部门做好工程款的控制工作。3.2 业主有关人员的主要职责3.2.1 筹建处处长（1）领导各部门，对所有单项工程的工程款支付有审批权。（2）审批经费用控制部门负责人审核后的工程款支付额度。3.2.2 总会计师（1）领导费用控制部门，对所有单项工程的工程款支付有审核权。

37、（2）对费用控制部门负责人审核后的工程款支付额度进行审核。（3）根据项目进展情况，从总体上平衡和把握项目投资成本、资金计划。3.2.3 费用控制部门负责人领导和指导费用控制工程师对所有单项工程的工程款支付工作。3.2.4 财务财务在筹建处处长的领导下，是筹建处工程款支付的经办部门，依据财务制度和合同的有关规定办理工程款。3.2.5 费用控制工程师（1）审查各承包单位提出的工程款支付额度，上报费用控制部门负责人审核。（2）督促总承包商按财务制度和建设工程合同办齐有关手续、凭证。（3）办理“工程款支付报审表”所需的相关会签手续。3.3 监理单位的职责3.3.1 审查单项工程工程款支付报审所需的已完

38、工程统计报表和质量验收等相关文件资料。3.3.2 根据项目合同相关条款和有效的相关文件资料审查总承包商提出的工程款支付额度。3.3.3 配合业主做好工程款的控制工作。3.4 总承包商的职责3.4.1 总承包商依据各承包合同中支付条款，合理地提出工程款支付要求，应填写本规定要求的“工程款支付报审表” ，并提供合格的相关资料（包括工程款支付申请报告、已完工程统计报表及相关工程质量确认合格的文件资料） 。3.4.2 总承包商的项目经理或执行经理应在“工程款支付报审表”上签字，并加盖单位公章（可退税设备材料的卖方单位除外） 。4.4.工程款支付的相关程序（同上，略）工程款支付的相关程序（同上，略）第三

39、章第三章 合同管理程序合同管理程序1.1.目的目的晋煤集团合成油示范工程的合同管理工作，由筹建处在集团公司的监督指导下来具体实施完成。为规范合同管理工作特制定本程序。2.2.适用范围适用范围本管理程序对业主合同控制的基本程序、各部门人员的职责以及合同控制活动的主要控制点、部门接口等作了系统规定，适用于项目管理中的合同控制活动。 本规定分为两部分：第一部分 适用于业主监督总承包商对施工分包商的招投标工作；第二部分 适用于业主合同管理部门对 EPC 合同、监理合同和业主直接委托的勘查、设计、施工合同的管理控制。3.3.相关文件相关文件3.1 典型的EPC 合同示范文本3.2 典型的施工合同示范文本

40、3.3 典型的勘查招标文件及合同示范文本3.4 典型的监理合同示范文本3.5 典型的施工招标文件示范文本3.6 典型的监理招标文件示范文本3.7 典型的设计招标文件示范文本4.4.招投标管理招投标管理总承包商负责本项目总包范围内的工程施工、设备采购等事物的招投标工作，并对招投标的合法性及其结果承担责任，业主派人监督其招投标活动的合法性、有效性，对招标结果有最终的否决权。4.14.1 对总承包商工程分包活动的对总承包商工程分包活动的管理管理晋煤集团合成油示范工程具有涉及面广、工程量大的特点，因此建设过程中施工分包商较多，为了更好地控制工程质量、规范 EPC 分包活动，业主在监理单位的协助下要对总

41、承包商的工程分包管理活动进行监督。4.1.14.1.1 工程分包合同的特点工程分包合同的特点工程分包合同是总承包商将主合同内对业主承担的设计、采购和施工任务交给施工分包商实施，是总承包商和分包商双方约定相互之间的权利义务的合同。分包合同既是主合同的一部分，又是总承包商与施工分包商签订合同的标的物,但施工分包商完成任务的过程中仅对总承包商承担责任。4.1.24.1.2 对总承包商分包招标的监督对总承包商分包招标的监督工程分承包选择过程一般包括：资格预审、询价文件编制、标书编制、招标邀请、招标文件发放、评标、批准和公布等。监督总承包商选择具备相应资质的施工分包商是保证施工按质、按量、按时完成的前提

42、。总承包商有按照一定的招标程序进行施工分包商招标的权利，业主在此项工作中实行监督、批准和否决施工分包商的权利。(1)对总承包商招标条件的审查。检查总承包商是否为此项招标配备了经济、技术等方面的人员，即总承包商招标领导小组、工作组是否成立，是否具备评标的能力；是否编制了与项目情况一致的资格预审文件和招标文件；招标计划、招标申请、招标程序是否得到有关部门批准。(2)对总承包商招标程序的监督管理。施工分包招标过程由总承包商负责组织，监理单位受业主委托参加资格预审、招投标活动，提出意见，最终短名单和中标通知书由业主批准。采购分包招标过程由总承包商负责组织，监理单位受业主委托参加资格预审、询价书审查、技

43、术谈判，提出意见，最终短名单和中标通知书由业主批准。总承包商确定工程分包项目计划之后，应填写施工分包商资格报审表将拟选的工程施工分包商的名单及其相关的资质、业绩、资料在谈判和招标前 20 日一并上报监理单位及业主。由监理单位进行资格预审，并由业主进行资质的最终确认，审查意见 7 个工作日内由业主以书面通知总承包商。总承包商进行工程施工分包商资格报审的同时,可以进行询价文件和招标文件的编制工作，其技术文件和技术要求部分应在谈判或招标前 7 日提交监理单位及业主，由监理单位进行预审并由业主进行最终审核确认，修改意见 7 个工作日内书面通知总承包商。总承包商在进行工程分包招标时（含大宗材料和设备制造

44、订货招标）,应填写分包招标报审表 ，招标工作安排需提前 7 日报业主。对主要的谈判和招投标活动，业主有权更改工作安排和工作地点。重要工程施工分包及关键设备（在基础设计完成后，由业主、监理单位、总承包商共同确定）招标过程应接受业主的监督，总承包商在招标中通过评标，可以拟定中标单位，但必须报业主批准后才能公布结果生效。招标结果报监理单位及业主备案。如果总承包商不执行上述规定，业主对其所进行的分包活动不予承认，该部分的工程分包价款也不视为 EPC 合同价款组成部分。4.1.34.1.3 对分包合同履行的监督管理对分包合同履行的监督管理(1)(1)合同管理关系合同管理关系 业主和监理单位对分包合同的管

45、理主要表现为对分包工程的批准。依据主合同对分包工作内容和施工分包商的资质进行审查，行使确认权和否定权；对施工分包商使用的材料、施工工艺、工程质量进行监督管理。为了准确的划分合同责任，业主和监理单位的任何指示均应发给总承包商。 总承包商接到业主和监理单位的指示后，应将其要求列入自己的管理工作内容，并及时以书面确认的形式转发给施工分包商令其遵照执行，也可以根据工程实际情况自主的发布有关协调、管理指令。(2)(2) 分包工程款的支付管理分包工程款的支付管理施工分包商在分包合同约定的日期，向总承包商报送该阶段工程的支付报表。总承包商经过审核后，将其列入主合同的支付报表内一并提交监理单位和业主。总承包商

46、应在合同约定时间内向施工分包商支付工程款。(3)(3) 分包工程的变更管理分包工程的变更管理总承包商在接到监理单位和业主依据主合同发布的涉及分包工程变更指令后，以书面确认形式通知施工分包商。(4)(4) 分包合同的索赔管理分包合同的索赔管理分包合同履行过程中，当施工分包商认为自己的合法权益受到损害，不论事件起因于业主或是监理单位的责任，还是总承包商应该承担的义务，施工分包商都只能向总承包商提出索赔要求，并保持影响事件发生后的现场同期纪录。5.5.合同管理程序合同管理程序5.15.1 合同的订立合同的订立5.1.1 合同文本的起草业主合同管理部门会同合同方共同起草的合同文本包括：EPC 合同文本

47、；监理合同文本；勘察合同文本；设计合同文本；施工合同文本。5.1.2 合同评审（1）合同评审目的合同文本起草完成后，业主合同管理部门负责组织相关部门，进行合同条款评审工作，最终确定各种合同文本的条款及其附件。（2）职责筹建处处长主持合同评审会议，签发合同评审报告；合同管理部门负责合同评审活动及合同评审的具体组织工作，如编制合同评审计划、评审题目、做好评审会纪录，评审会议之后负责编制评审会议纪要，并按照会议纪要内容对合同条款进行修订；（3）合同评审程序合同管理部门准备好起草的合同文本（EPC 合同文本、监理合同文本、勘查合同文本、设计合同文本、施工合同文本） ；合同评审预备会，通过合同管理部门制

48、定的评审计划和评审内容，并以会议纪要的形式发放至各部门，提前一周由合同管理部门发出合同评审会议通知；召开合同评审会议，发放合同评审意见表，逐条逐项地讨论合同条款及其附件内容，由各部门提出相关条款的修改，并填写在评审意见表内；评审会议结束后，合同管理部门将编制的评审会议纪要和评审报告提交处长；根据处长审批的评审报告对合同条款和附件内容进行修改；形成合同文本，为合同谈判和签订做好准备。5.1.3 谈判程序业主合同管理部门负责组织合同谈判会议，编制合同谈判会议议程、主持合同谈判会议、编制合同谈判会议纪要。经双方讨论修改后的合同文件和附件应由双方最后确认，为合同草签做好准备。（1）组建谈判小组。谈判组

49、组长由筹建处处长或委托人担任，成员由业主各相关管理部门组成；（2）准备工作。资料准备，包括立项报告、招标书、投标过程中发生的有关文件和项目建设的有关批文，国家颁发的工程设计、采购、建筑安装、施工组织工作的取费标准和工程设备、材料价格或估价资料，业主编制并通过合同评审的标准合同文本，招标阶段与总承包商往来的信函和传真、会议纪要，市场经济信息，有关法律文件，各专业技术标准和规范等；谈判所需的费用和物质条件的准备，其中包括：谈判场所、通讯、传真、交通、文件打印工具或业务、接待费用计划等；谈判方针的准备；编制谈判计划，谈判日程和议题。（3）谈判阶段，将已编制完成的合同和附件与总承包商逐项逐条地进行会谈

50、和确认。在谈判中，凡涉及标的和各条款主要内容已确认的原则有更改时，应及时报告，取得处理意见，继续谈判；在谈判中，凡不涉及标的和主要条款主要内容已确认的原则变动，而仅对文字的表达方式进行修改和补充，应予修改；谈判小组应将双方谈判过程中初步取得的认可整理记录，并作书面报告送合同评审会二次评审。评审会如果认为双方初步认可的标的和原则与原定方针不一致时，应提出评审意见返回谈判小组予以纠正。5.25.2 合同的履行管理合同的履行管理5.2.15.2.1 合同的履行管理合同的履行管理（1）合同管理工作的主要内容是：对总承包商的活动进行规范、监督和检查，为项目创造必要的条件，尽量减少索赔的产生，保证合同全面

51、履行。（2）对 EPC 合同和施工合同的履行管理以监理单位为主，业主起到监督，协调和督促的宏观控制作用。（3） 业主合同管理部门和监理单位合同管理工程师应该：认真研究合同的所有文件，包括合同条款、合同谈判记录、备忘录等，熟悉合同谈判背景及相关资料；制定出合同管理主要控制点，如进度控制点、质量控制点、费用控制点等；研究制定执行合同的策略，研究潜在风险的可能性，制定出预防和避免风险措施。业主合同管理部门对业主直接委托的勘查合同、设计合同和监理合同进行管理。（4）合同管理总流程见图：图：合同管理总流程图处理合同变更处理合同纠纷处理合同索赔 合同生效了解合同背景研究合同内容研究、制定合同控制点对履约过

52、程进行跟踪、管理和报告，处理有关合同事项协助进行项目决算协助完成项目总结报告报 告5.2.25.2.2 合同的跟踪合同的跟踪总承包商应按合同约定的进度控制点计划、批准的进度计划和业主在项目执行过程中提出的其它要求组织施工，在合同规定的工期内完成施工任务，尤其要准点到达合同约定的进度控制点，不得拖延开工日期、中间交接日期和竣工日期，否则将承担违约责任。业主合同管理部门按合同要求提醒业主其它管理部门履行各项职责和义务，为工程开工和施工的顺利进行创造条件，尽量减少总承包商提出工期索赔的机会，促使其按计划完成施工任务。（1）计划与进度控制。计划管理部门对各项目的计划和进度目标负责。监理单位进度计划工程

53、师负责EPC 总承包和施工合同的计划进度并向业主相关人员汇报，业主负责单独委托的勘查、设计合同的计划进度。计划与进度的日常管理工作由计划管理部门负责。合同管理部门依据各合同中关于计划与进度的内容要求，对合同控制点、总体计划的变更、里程碑计划的变更、工期索赔和其它影响合同履行的有关计划和进度的事件进行监控，以保证合同中有关计划和进度的目标按合同要求实现。计划管理部门要向合同管理部门提供以下有关信息：项目一级、二级计划；项目年度计划；各施工分包商的控制计划；项目一级计划、二级计划、年度计划的变更及各施工分包商控制计划的变更；定期的计划与进度的重大差异；计划管理部门收到或发出的备忘录中有关合同的信息

54、；总承包商提出的索赔意向通知书或备忘录；由于总承包商原因使其进度延误，且其工作的延误将影响项目一级、二级计划，或影响其它总承包商的工作进度 7 天以上时，计划管理部门应通知合同管理部门向其发送合同备忘录或提出索赔意向通知书；由于总承包商原因使其进度延误，虽未影响项目一级、二级计划或里程碑计划，但其工期延误超过 14 天以上；计划管理部门发出的备忘文件总承包商未予理睬，或两次以上的备忘文件但总承包商未能采取实质性进展的事件；其它影响总承包合同履行有关计划与进度的事件。总承包商提出的工期索赔，计划管理部门提出审核意见，并将信息传递给合同管理部门；合同管理部门应向计划管理部门提供及反馈的合同控制信息

55、：有关计划与进度的合同控制点的设置；需向计划管理部门提醒的当月有关计划与进度的控制点信息，或对有关控制点的建议信息；合同管理部门发出的合同备忘录中有关计划与进度的信息；工期索赔处理中合同管理部门的意见及最终得到批准的索赔工期。合同控制与计划进度控制的接口流程见图： 总承包商计划进度控制工程师总承包商合同管理工程师监理单位合同管理工程师筹建处合同管理部门筹建处处长提供有关信息监督控制汇报汇报监督控制指导汇报直接委托： 设计 勘察 施工 采购计划进度控制工程师筹建处计划管理部门提供有关信息提供有关信息监督控制反馈图：合同控制与计划进度控制的接口流程图（2）费用控制部门对总承包项目的费用控制目标负责

56、，费用控制的日常工作由费用控制部门负责。费用控制是合同控制的一个重要控制内容，合同管理部门依据总承包合同对分包合同款项的支付条件、费用索赔及其它影响总承包合同目标实现的有关费用的事件进行监控，以保证合同中有关费用的目标按合同要求实现。定期向合同管理部门提供如下信息：合同款项支付信息；各施工分包商累计发生的变更费用；费用控制目标是否正常的信息。合同管理部门起草合同备忘录、处理总承包商提出的索赔报告、提出索赔意向书及索赔报告时，费用控制部门提出费用测算，并将信息传递给合同管理部门。合同管理部门应向费用控制部门提供的信息：与费用控制有关的合同控制点的设置；需向费用控制部门提醒的当月有关费用的控制信息

57、，或对有关控制点的建议信息；合同管理部门发出或收到的合同备忘录中有关费用的信息；索赔处理中合同管理部门的意见及最终得到批准的索赔费用。合同控制与费用控制的接口流程与图 52 类似，相关部门的计划管理部门换为费用控制部门。(3)项目质量控制是项目合同执行的重要控制内容。施工管理部门有关质量人员依据其岗位职责对项目合同的质量目标负责。合同管理部门依据合同对项目的质量结果进行监控，以保证项目合同的质量目标得到实现。施工管理部门将项目质量管理和控制中的动态信息传递给合同管理部门，包括：质量控制点及完成情况的信息；重大质量问题及处理的信息；施工管理部门收到和发出的备忘录中有关合同的信息；质量计划及其重大

58、变更；总承包商质量体系运行不正常的信息。合同管理部门应向施工管理部门提供的信息：与质量有关的合同控制点的设置；需向施工管理部门提醒的当月有关控制信息，或对有关控制点的建议信息；合同管理部门发出或收到的合同备忘录中有关质量的信息；已发生的合同变更中有关质量的信息。合同控制与质量控制的接口流程与图 52 类似，相关部门的计划管理部门换为施工管理部门。(4)项目 HSE 管理和控制是项目合同执行的重要控制内容。HSE 管理部门依据其岗位职责对项目合同的 HSE 目标负责。合同管理部门依据合同对项目的 HSE 结果进行监控，以保证项目合同的 HSE 目标得到实现。HSE 管理部门应将项目 HSE 管理

59、和控制中的动态信息传递给合同管理部门，包括：HSE 控制点及完成情况的信息；重大 HSE 隐患问题及处理的信息；HSE 管理部门收到和发出的备忘录中有关合同的信息；HSE 计划及其重大变更；总承包商 HSE 保障体系运行不正常的信息。合同管理部门应向 HSE 管理部门提供的信息：与 HSE 有关的合同控制点的设置；需向 HSE 管理部门提醒的当月有关控制信息，或对有关控制点的建议信息；合同管理部门发出或收到的合同备忘录中有关 HSE 的信息；己发生的合同变更中有关 HSE 的信息。合同控制与 HSE 管理的接口流程与图 52 类似，相关部门的计划管理部门换为 HSE 管理部门。5.2.35.2

60、.3 合同变更、纠纷和索赔的处理合同变更、纠纷和索赔的处理(1) 合同变更管理如在施工过程中发生合同变更，合同管理部门应按规定的处理权限进行处理。在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范和标准变更、施工次序变更、工程数量变更。一切涉及分包任务及范围变更、合同价款的调整、标准规范的变化等重大问题，均应通过谈判，计算对工程进度、费用的影响，取得一致意见后签订书面协议，作为合同不可分割的一部分。合同管理部门应参与合同变更过程的起草和跟踪管理，准确及时地从计划管理部门、费用控制部门、施工管理部门、设计管理部门获得这些信息