制定项目管理计划

1、项目管理计划由以下内容组成：1、十二个管理计划；变更管理计划、 配置管理计划 范围管理计划、 需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 相关方参与计划2、四个基准；范围基准： 经过批准的范围说明书、 工作分解结构(WBS) 和相应的 WBS 词典， 用作比较依据。进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。绩效测量基准： 经过整合的项目范围、进度和成本计划， 用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。3、项目生命周期描述；描述项目

2、从开始到结束所经历的一系列阶段。4、开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。基准是经过批准的、 高层次的项目计划， 以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况，确定实际绩效与计划要求之间的偏差是否在可接受的区间内。 也可以说， 基准是一种特殊版本的项目计划 。其特殊性表现在以下几个方面： 是项目经理据以考核项目执行情况的依据。并不是所有项目计划都有这个作用。大量的细节性计划是项目团队成员自行编制和使用的， 项目经理不会依据这些计划来考核项目执行情况。 一定是经过高级管理层和主要项目相关方批准的，而不是项目团队自编自用、无须特定批准的细节性计划。 除非另行说明，

3、都是指最新版本的项目计划，即当前基准，而不是过去曾经作为基准使用过的项目计划。 如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准。项目经理无权批准。在项目管理计划中没有“质量基准” ，在 PMBOK 指南的其他部分也没有出现“质量基准” 。这是因为高层级的质量标准通常并非由项目经理或项目执行组织自行制定，而是在法律法规或行业标准中规定的。项目管理计划中与项目生命周期有关的主要内容是， 项目生命周期的类型和阶段划分， 计划采用的产品开发方法，以及管理层对项目进行审查的时点和内容安排。项目管理计划是综合性计划，任何单项计划都不等同于项目管理计划（除非上下文另有要求） 。项目管理计划的作用制订项

4、目管理计划过程是收集其他规划过程的输出， 并在本过程生成一些内容， 再汇总成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目管理计划。项目管理计划不仅要经高级管理层批准，可能还要经其他主要项目相关方批准。 例如，其中的进度管理计划和进度基准， 就需要得到相关职能经理的批准， 因为他们负责提供项目所需的不少人员。如果人员不能在需要时到位，进度基准肯定无法实现。项目管理计划 是关于将如何开展项目规划、 执行、 监控和收尾的， 经过正式批准的综合性计划。一旦有了项目管理计划， 后续的一切规划、执行、 监控和收尾工作都必须按该计划开展。正是这个原因，导致 PMBOK 指南中除制定项目章程和制订项目管理计划

5、过程以外，其余全部 47 个项目管理过程都要用“项目管理计划”作为输入。例如，高级管理人员应该按照其中规定的检查时间、 内容和方式，对项目进行检查。 高级管理人员不能随意、 无序地对项目进行检查。项目执行应该是被计划管着的，而不是被领导管着的；团队成员每天该做什么， 应该看计划的安排， 而不是听领导的指示。只有这样，才能在项目的各种工作之间形成较好的协调（因为大家都依据同一个计划开展工作） ，才能真正使成员做到领导在和不在一个样。项目管理计划和项目文件的区别 首先来先一下项目管理计划和项目文件都分别包含什么内容：项目管理计划项目文件t道国管理汁划1.活动属捶ig.庄星控H洌堵累2,需求管理计划

6、2.活动甫第21质量利指标遇度幽於M3.睇根日志21.质报告4.虚本国原计划22.1 &质计划5,变更日志21需求密兽矩阵公由源瞥理计划6.庇军怙由24.诲源小悼期构工沟酒首理计划7.成本根溯黄源日历包风特首建it划9.捕续时间府卿，尻雨德肃求9.果鸭料理计划,同目窸27,风险汜册W.相关方管与计耨10.续脸教训暨记册26风哙报若11.委电管理计剜11,里堂碑湎卑21过度数电12.备皆理而1?.物旅濯篇纪配学也进度筋刹r a范圉基淮IX项目日班3,相关方处记册进度基准14,城屋沟通记录32.0队堂直15.成本氨审15.骑目逆磨FW33.小试与编体文件16.缜效电量基田16.【立目迸室网络图17

7、.灯已去部周期推注17.骑日整圉说明书1B,开发方法1S.题自团吸部工单项目管理计划是一份综合性计划，而项目文件是各种单个文件的统称，包括未经汇编的各种各样的文件。在49个过程的全部输出中，除了少数非文件类输出（可交付成果、核实的可交付成果、验 收的可交付成果、最终可交付成果移交），剩余的输出要么是项目管理计划及其组成部分，要么是各种各样的项目文件（这里暂且把与采购有关的文件也包括在内）。项目管理的五大过程组， 每个过程组都会形成相应的项目文件。例如，项目章程是启动过程组的文件，活动清单是规划过程组的文件，工作绩效数据是执行过程组的文件，工作绩效信息是监控过程组的文件，最终报告是收尾过程组的文

8、件。项目管理计划一定是经过高级管理层审批的， 而项目文件一般无须高级管理层审批， 通常是 项目团队自编自用的。 某些文件在经高级管理层审批之前， 是属于项目文件的， 经高级管理 层审批之后，就成了项目管理计划的组成部分，如项目范围说明书、概括性进度计划。项目管理计划中的分项管理计划是程序性计划，相当于法律中的程序法（如刑事诉讼法）；而产生于规划过程组的各种项目文件都是实体性计划，相当于法律中的实体法（如刑法）。项目管理计划中的项目基准是高层级的项目目标，而产生于规划过程组的各种项目文件则用于支持高层级项目目标的实现。对项目管理计划的更新必须走变更流程，经高级管理层审批；而对项目文件的更新则不一

9、定需要走变更流程；即便需要走变更流程的项目文件更新，也无须高级管理层审批。 例如，问题日志和项目沟通记录，作为项目文件，其更新就是自然进行的，无须走变更流程。例如， 详细进度计划，作为项目文件，其修改（只要不会引起进度基准的修改）无须高级管理层审 批。考试时，看到“项目管理计划”和“项目文件”这两个词时，要根据题意小心判断它们的覆 盖范围。项目计划的编制者 与中国人“自上而下”的思维方式不同，美国人习惯用“自下而上”的思维方式。诞生于美国的现代项目管理方法， 自然就会体现这种自下而上的思维方式。 因此，在项目管理中，通常不能由上级或某个部门“关起门来”编制出一份计划，然后布置给项目团队去执行。

10、项目计划必须是自下而上编制出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分（如自己最熟悉或将从事的工作）编制相应计划，并逐层向上报告和汇总。最后， 由项目经理负责协调各种细节文件， 并汇编出综合性的项目管理计划。 即便有些成员不需要亲自编制项目计划的任何部分， 至少也要对其他成员的计划编制工作提供协助 （如提出自己的意见） 。就像一群朋友外出吃饭，应该先由每个人点一个菜，再由某个人（相当于项目经理） 对大家所点的菜进行综合平衡， 确定最终的菜单。 他在平衡的过程中必须与大家做必要的沟通，如要更换某个菜，就必须与原先点这个菜的人商量。在编制项目计划的过程中， 项目经理和团队成员也要充分听取其他主要相

11、关方的意见， 以便把相关方的需求尽可能地反映在项目计划中。这样一来，就可以避免以后出现这样的情况：项目完全按计划执行，但是某个重要相关方仍然对项目不满意。一份没有充分反映相关方需求的计划， 不是一份好的计划， 即便完全按该计划执行， 也没有什么意义。项目团队成员编制项目计划， 项目经理起总负责和整合的作用。 其他重要相关方也要参与项目计划的编制工作。计划的执行者必须参与计划的编制工作。这不仅有利于提高计划的质量（更加现实可行） 而且能够使他们对计划有强烈的主人翁感，从而会努力按计划去执行。项目计划的编制时间在项目执行开始之前，要编制出尽可能完整的项目计划（包括项目管理计划和项目文件）但是，项目

12、计划也需要在项目生命周期的后续阶段不断被审查、细化、完善和更新。例如，随着各种情况的明朗，逐渐细化项目计划的内容； 根据情况的变化，修改项目计划。正是由于这个原因， PMBOK 指南中的许多执行过程和监控过程都会导致项目管理计划更新或项目文件更新。项目计划编制无法一蹴而就、一劳永逸，而是需要在相当长的时间内不断对计划进行审查、细化、完善和更新。项目管理强调项目的特性和计划都是渐进明细出来的，因为项目的各种情况是逐渐明朗的。往往不可能一开始就明晰项目的各种特性，编制出详细的项目计划。 如果一开始就强行编制详细计划，那么计划很可能不切实际。把后续的计划更新也考虑在内，项目计划的编制要经历以下步骤：各具体知识领域编制各自的分项计划，包括分项管理计划、分项基准和其