物业管理的九大典型经营盈利模式

1、物业管理的九大典型经营盈利模式在当今社会中 ， 物业公司和小区业主之间的法律纠纷不断上演。 大多数物业纠纷是因为业主得不到预期的服务， 与物业公司矛盾逐渐激化 ， 最后只能抛出拒缴物业费的 “杀手锏 ”。而物业公司又不能停止各项基本的服务， 只有靠裁减工作人员 、 降低服务质量维持经营 ，又引来业主更强烈的不满。 那么物业公司真的就这么不靠谱吗 ?他们就真的在业主身上牟取暴利了吗?其实， 物业公司也是有苦难言 ， 很多物业管理公司还处于亏损的边缘， 这一点我们通过分析其收支情况就一目了然。1、 物业管理企业的收支分析先看看物业企业的收入来源， 大致归纳就包含四个方面的收入 ： 一是公共性服务费

2、用的收入 ， 就是通常所说的物业管理费 ;二是公众代办性服务费的收入 ;三是特约服务费的收入 ;四是物业企业的综合经营的收入 。 就上述的四种收入 ， 经过多年的实际操作经验和市场调查、 研究 、 分析 ， 可以看出 ， 第一种的物业管理费基本是在政府物价部门控制的范围之内 ， 为业主或者业主大会接受的价位， 收费遵循的原则是公开、 合理且与服务水平相适应。 第二种的公众代办服务费 ， 就目前的市场环境来看， 水、 电及其他代办项目都是控制在国家能源相关部门 ， 物业管理企业得不到任何的手续费 ， 只能是物业管理企业免费为住户和业主提供服务。 第三 、 第四种服务费的收取靠的是物业管理企业有能

3、力去充分发掘 、开拓市场 ， 如果忽视或者没有能力做到 ， 则企业就根本没有发展的前途和空间 。再看看物业管理企业的支出情况在实际工作中对调查的资料进行统计、 分析 ， 得出了如下的结果 ：物业管理企业的支出（企业是在规范化操作下） ， 占物业管理费的比例分别为 ： 人工费 ：40%（ 占物业管理费总额）;清洁 ： 10%;工程维护 ： 15%; 园林 ： 5%;社区活动 ： 5%;管理成本 ：17%; 其它及不可预计费 3% ， 总计物业管理企业支出费用占到物业管理费的 95% 。 那么 ， 企业的盈利值只有5%。所以专业物业管理企业实际上是一种微利型企业， 其所收取的物业管理费在用于管理项

4、目的支出后所剩无几， 当物业公司收取物业管理费较为困难时， 也就立刻面临运转困难 ，是就导致不少物业公司降低服务水准、 服务质量引起投诉进而形成诉讼案件 。 针对这一问题 ， 物业公司不能任由其恶性循环， 而应该广开思路 ， 适应市场的需要 ， 由管理物业到经营物业兼容并行， 大力发展物业的综合经营 ， 实现企业的盈利 ， 走出物业管理停滞不前的圈子 。 只有物业管理企业盈利才能做到不断地提高物业管理水平 ， 为广大客户提供更加优质的服务打下坚实的物质基础， 而不是把业务范围局限于收取固定的物业费中 。2、 实现从管理物业向经营物业过渡这里列举九个典型的物业管理经营盈利模式：1 、 战略服务经

5、营模式这是一种物业管理企业作为地产开发企业的附属机构， 从属于地产开发企业的发展战略而物业管理子公司所产生的形成的经营模式。 在地产开发商看来就企业的投资回报而言利润在其集团企业所占的份额几乎可以忽略不计。 物业管理子公司承接非自主开发的物业， 回报低 ， 风险大 ， 而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。 由此 ， 很多物业管理企业将经营定位于集团企业地产开发战略服务， 退出外接物业项目 ， 如深圳几家知名地产企业下属的物业公司 ， 就是典型的服务于集团地产整体战略的经营模式。2 、 内部专业化模式这是物业管理企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。 为了避免物业管理企业利润的外溢和

6、流失， 物业管理企业纷纷成立电梯维保机构、 清洁服务机构、 绿化服务机构、 机电管理机构等专业服务机构。 这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务， 避免利润外溢和流失， 另一方面 ， 在资质许可的情况下， 参与专业市场竞争， 外拓专业服务业务 ， 为企业获得更多利润 。 不少早期大型物业管理企业都采取了这种盈利模式 。3 、 产业链条经营模式这是一种充分利用物业管理公司资源优势， 向地产产业链条上游和下游业务延伸 ， 从而达到整合经营 、 获取盈利的经营模式。 目前已经有许多物管企业在地产策划代理、 物业租赁销售 ， 甚至土地测量、 地价评估 、 地产开发 、 园林施工 、 建筑监理

7、等产业链条环节有所作为 ， 向地产产业集团方向发展。 如深圳长城物业等公司所做的地产开发项目 ， 深圳世房物业等公司所做的策划代理业务。物业管理市场细分4 、 社区经济经营模式物业管理企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。 把社区经济资源作为重要的经营资源， 将管理处作为一个社区经济经营平台 ， 开展平台型社区经济资源经营，已经成为一些物管企业的重要利润增长点 。 如很多物业管理企业引入家电维修机构、 家政服务机构 、 垃圾回收机构等社会服务机构 ， 以管理处为中心， 对各类服务机构进行整合管理， 从这些服务机构的经营中获取利润 。 也有企业以社区居民日常生活消费为营销目标，推行

8、家庭日用品第三方物流服务经营 ， 将家居日常消费用品 ， 通过以管理处为基础单位的物流配送平台 ， 进行消费品营销 。 另外 ， 社区经济经营型物管企业， 往往采取低价竞争取得物业项目 ， 以社区经济经营弥补物业服务利润损失， 最终达到占据物业管理市场份额 ，扩大服务社区规模 ， 确保社区经济经营利润的目的 。5 、 规模优势经营模式物业管理企业因项目管理获利的特性， 决定了企业利润的增加很大程度上是通过物业管理项目数量增加来实现。 即使是通过内部专业化策略和社区经济经营策略盈利的物管企业，也必须有多多益善的物业管理项目做支点 。 规模优势经营成为物业管理企业的必然选择。规模大不等于一定亏损，

9、 规模小也不必一定亏损。 没有地产企业做依赖的物业管理企业，如果不遵从规模发展扩大利润的铁律 ， 单靠社区经济的利润增长毕竟十分有限。6 、 专业市场细分模式日益成为物业管理企业突破发展困局的策略手段由此形成专业市场细分经营模式。 专业市场细分经营模式可以形成物业公司在某类物业类型管理方面的优势， 也有利于公司整合这类物业市场的拓展资源 ， 使企业突破发展僵局 ， 取得相对竞争优势， 进而达成某种物业类型市场的相对垄断， 确保其管理利润的实现。 如有的公司专注于写字楼物业管理， 有的专注于工业区物业管理， 有的专注于医院的物业管理。7 、 产品高端化经营模式物业管理市场一直有高端市场与低端市场

10、之分。 从服务类型看， 顾问服务市场利润高于全委托服务市场;从服务阶段看， 新物业利润高于旧物业利润;从物业类型来看， 写字楼商业物业利润高于住宅物业。 每个企业都想做高端服务产品的 ， 没人嫌钱扎手。 但是 ， 不是每个企业都可以做高端市场服务产品 。 高端服务产品需要的是经验优势、 技术优势 、 品牌优势。 由于物业服务属于无形的服务产品 ， 因此 ， 产品高端化经营模式本质上品牌化经营 ，只有依靠品牌高端化经营来实现经营目标。 在管理经验和规范化程度日趋一致的前提下，内地物业管理企业有着比港资企业和外资企业更加 “本土化 ”的优势 ， 逐渐成为内地高端服务产品的竞争者 。 有的企业更是由

11、于其企业领袖在中国物业管理行业的个人品牌、 信誉 ，获得了比外资企业更加成熟的信用优势， 而使企业获得更快发展。8 、 成本优势竞争模式企业竞争中的成本优势竞争策略， 已经广为物业管理行业应用 ， 并形成最主要的竞争经营方式之一 。 成本优势竞争模式 ， 是物业管理行业适应日益激烈的市场竞争的主要策略选择， 但却是一种难以为继的战略模式。 尤其是在物业管理人力成本和服务资源成本日益升高的前提下， 非理性恶性竞争所造就的低成本经营方式， 导致物业管理行业日渐陷入经营困境 。 这并不是说成本优势竞争模式不可以作为一种有效的经营方式促使企业占据更多市场份额 ， 获取更多利润 ， 而是说这种经营模式一

12、定要建立在理性竞争、 科学管理 、 合理利润的原则基础上。 这就需要物业管理行业加强行业管理， 更多自觉协调 。9 、 多元化经营模式严格意义上看， 社区经济经营模式和产业链条经营模式都应该属于多元化经营范畴。 但是， 社区经济经营模式和产业链条经营模式作为一种区别于多元化经营模式的独立模式，主要是这两类模式都是物管企业依赖物业项目资源优势， 以物业服务业务为核心业务， 围绕物业服务而开展的经营活动。 而这里所说的多元化经营模式， 已经超越了物业管理核心业务范畴 ， 从事与物业管理本身没有直接关联的其他产业的经营 ， 如餐饮经营、 超市经营、 股票投资 、 置业投资等等。 这种经营模式实质上属于分化投资经营 、 规避投资风险，其经营模式的选择只与投资人投资决策相关， 由投资人投资资源