如何塑造部门内部文化

1、各位人力资源系统的家人们：大家晚上好！我是来自集团人力资源总部企业文化中心的雷雨。今天非常地高兴能够和大家相聚在咱们的微信群， 共同地来交流、 探讨和分享。 那么在接到这个微分享的任务之后呢， 本人也一直在思考讲什么样的话题。 因为本人从人力资源工作的角度来说， 还算一个新人， 从专业性的角度上来说， 感觉自己的知识储备非常微博， 在今后的工作当中也要多向大家来学习。而谈到文化工作， 大家知道，文化是虚实结合的产物，如果给大家分享的课题太虚， 大家可能觉得没有太多实质性的意义， 所以我就从文化工作当中， 选取了其中一个比较具体的话题如何塑造部门内部文化。这样一个课题，来和大家探讨。那么，首先，

2、我想问大家，部门文化重不重要?又或者，我们为什么要塑造一个部门内部的文化呢？松下幸之助曾经说过一句话：当你进入一个企业，只要几秒钟的接触，从接待人员、办公室、车间的工作神态、情绪和秩序，就可以捕捉到一种精神、一种气氛、一种感染人心的力量， 这就是 “企业文化” 。 而对于一个部门来说， 同样如此， 当你来到其他部门的时候，看到部门员工是怎样一种眼神， 一种工作状态， 一种工作环境， 你就能够深刻的感受出部门文化是怎么样的。 如果在一个部门没有文化， 就可能会造成办公环境脏乱差、 员工工作情绪压抑、没有激情，彼此之间冷漠、缺乏相互沟通和支持，思想不在统一阵线，久而久之，就会恶性循环， 轻则影响部

3、门内部工作效率， 导致人员的非常规流失， 重则对整个公司的经营和日常管理造成影响。 集团总经理龚总曾经也不止一次在公开场合提出， 希望九州通的员工能够每天“快乐工作，健康生活” 。而我所理解的“快乐工作” ，很大程度就取决于部门文化建设的好不好，这也直接影响了我们工作的心态与感受。所以，营造一个积极良好的部门文化氛围，是很有必要的。在这里我想说一句话，不知道大家是否认可： 良好的部门文化，是给予员工的一种福利待遇，也是提升公司效能的一种最简单最有效的方式之一。那么我们到底如何去塑造一个好的部门文化呢？在这里我也不想跟大家讲很多大的道理。我就具体的从四个方面来展开讨论。一、部门领导以身作则部门建

4、设过程中， 每个部门都会有非凡的领袖人物， 他们是部门重要的决策层和执行层，掌握着部门重要的资源，是内部分工、协作的源头，也最为了解部门内部每个员工的性格、工作方式等等的人。 所以在部门内部， 从大的方面来说， 我们的部门负责人在部门文化的塑造和推动过程中起着至关重要的作用， 也就是咱们部门文化建设的牵头人。 文化就是通过思维的引导， 最终去影响人的行为。所以， 领导应该首先根据部门自身的特点，思考和制定符合当下实际情况的部门愿景目标、 部门文化理念或者行为准则， 从思想上首先对员工进行统一， 只有统一了思想， 我们才能在后一个阶段去统一大家的行为。 这就如同咱们企业文化当中经常提到的核心价值

5、观， 只有建立了大家公认的部门价值观并带头去传播和执行， 我们才能让大家在日常工作中心往一处想，劲往一处使。当然，作为部门领导，提出思想还不够，还要首先身先士卒，在言行举止方面落实我们的部门价值观，起表率作用，毕竟一言一行，下面的员工都看在眼里。大家应该也会赞同这样一个观点，如果领导做的不到位，员工看在眼里只是最浅显的，最要命的是，他们还会在背地去议论。尤其是在基层工作序列的部门，会体现的更加明显。如果作为领导不身体力行， 自我约束， 就很容易引导下属员工有错误的价值观， 学习并效仿， 甚至引发一些话题讨论， 以讹传讹， 三人成虎，这种舆论的危害相比其行为来说， 用一句网络流行的游戏用语就是，

6、对部门发展造成了成吨的真实伤害。那么在出现这种苗头的时候，部门负责人也应当第一个站出来， 召集员工， 进行正面的宣传和引导， 以此来化解负面信息，不让负能量继续在部门内部传播。那么部门领导除了身先士卒之外， 还要在日常工作中尽量多融入员工。 比如， 多于员工沟通， 我在这里说的不仅仅是工作上的沟通， 其实更重要的是生活上的沟通，融入员工，拉近彼此距离。比如，咱们的微信就是一个很好的沟通平台，它比较开放，轻松。我们的部门领导可以在日常多关注员工朋友圈， 多点赞， 多留言加以鼓励， 很多时候会让员工感到很舒适，不会有紧张感。 再就是部门的微信群，大家可能会有这样一种感觉，就是部门群相对严肃的话，大

7、家都是很机械化的在里面鼓掌，而作为我们的部门领导，除了工作分享，更多的也可以带头沟通一些生活、家庭、养生等方面的话题，以此来拉近员工距离，打开大家的话架子， 这样自然而然的形成氛围， 大家平时在工作中的紧张情绪， 就很好地在这样一个平台得到缓和。二、建立适合本部门的管理体制部门文化的一个重要的内涵就是部门制度文化。 部门规定和部门管理制度影响和制约着部门文化发展的总趋势， 也是部门文化的集中体现。员工做什么、 怎么做，要在部门的制度中都有规定。 我们要用好部门内部的组织机构和内控机制， 建立和形成文化建设所要求的组织体系。比如，一个部门如果没有6s管理，没有约束，当进入这个部门时，给人的第一印

8、象就不太好， 尤其是作为我们企管部门， 很多时候来面试的人， 第一个接触的公司形象就是企管部门， 其印象也会直接影响其对这个企业的观点和看法。 又或者， 一个部门如果没有相互学习，相互竞争的机制，那么就容易滋生懒散，停滞不前。当然，每个部门的业务领域不相同， 人员结构不同， 因此部门内部要求也不同， 这也就要求我们要有针对性去制定相应的部门底线、制度。其实说到这里， 我想说， 现在大部分员工都不太容易接受和落实一些比较死板的规章制度， 毕竟日常工作繁杂， 我们应当在部门内部尽可能给员工减轻负担， 营造一个较为轻松舒适的分为。 但是减负不等于没有约束。 那么我们如何去让员工既能接受又有约束呢？那

9、就是将死板的规章制度转变为最简单直白的部门“荣辱观” 。比如以主动打扫卫生为荣，以迟到早退为耻， 以工作相互支持为荣， 以不完成工作任务为耻等等。 持久去灌输这样的荣辱观理念，长此以往，让大家能够相互监督，自然形成良好的习惯，并自觉遵守维护。三 组织开展适合的部门活动1 、 人员不齐整四类人群：愿意组织并积极参加的人（小蜜蜂，要加强表扬） ；不愿意组织但是愿意参加的人 （鼓励参与组织或维持现状） ； 领导参加我就参加的人 （大雁， 要求领导以身作则。 ） ；打死也不参加的人（考拉，树袋熊，我们不抛弃不放弃，两种方法，第一种就是号召和考拉关系好的同事参加， 然后让这个同事再去影响考拉也加入此次活

10、动。 另外一种做法就是结合考拉的喜好，开展1 次他喜欢参与的活动，以此来影响他的心态）2 、 活动形式众口难调一般情况下， 大家在组织部门活动的时候， 会为活动内容或地点的选择而发愁。 毕竟在一个部门， 会存在年龄层次、性格以及爱好差异。 那么在这个过程中， 我们除了提供多项选择给大家投票之外， 还要照顾到每个人的感受。 所以在每次组织过程中， 活动形式不要太单一，可以在环节上多元化，如 A 环节符合 90 后员工的口味，而B 环节则能够照顾到 70 后80 后员工的口味等等。如此一来，大家看到其中总有自己感兴趣的一个点，也就不会太在意活动本身去哪里的问题。3 、 活动完了之后，是什么样还是什

11、么样。很多时候， 我们是希望通过组织部门活动提供彼此交流沟通的机会， 来增进员工之间的感情。 但是很多时候我们会发现， 一次活动做完之后， 大家回到工作岗位中， 之前是什么样，现在还是什么样， 相互之间并没有因为一两次的活动而增加彼此了解， 关系与情感有所改观，这是为什么呢？有时候我们不妨去思考一下， 可能原因有以下几点： 第一， 活动内容本身没有互动性， 大家都是各玩各的， 达不到相互交流的目的； 第二，活动中关系好的或者某个小组的员工结伴， 组织者没有刻意将大家专门安排， 没有制造很好的机会。 第三， 活动结束后，组织者没有将大家的照片， 视频在第一时间整理并发放到每个参与者， 这让活动的

12、成果没有很好地得到分享与留存。以上三点是今后部门内部活动组织开展时需要注意到的问题。四、树立部门榜样发挥榜样的作用是建设部门文化的一种重要而有效的方法。 在具有优秀部门文化的部门中，最受人敬重的是那些集中体现了部门价值观的模范人物。他们是部门员工学习的榜样，他们的行为常常被部门员工作为仿效的行为规范。 他们的言行， 是部门文化的具体体现。 要知道榜样的力量是无穷的 ! 在选树过程中，通过典型的培养、选树、宣传和示范，让员工看到部门倡导什么，崇尚什么，追求什么，形成学习先进、积极向上的良好氛围。那么， 大家日常有没有留意部门内部有哪些榜样呢？比如说人力资源总部的朱君其，我们亲切地称她为猪猪， 如

13、果要说部门里面的加班达人， 她当之无愧， 永远都是主动留下来加班。 再就是我们的培训中心的丁教官， 在带领小天鹅集训期间， 因为看到有小天鹅在中午食堂吃饭的时候浪费粮食， 他为了教育他们， 从垃圾桶里把吃了一半的馒头捡出来吃掉。 还有我们部门的招聘中心的潘仔扩， 就在今年 9 月份， 为了高效完成武汉大学的校园招聘工作，确保招聘现场效果， 他到各个学院进拜访老师， 由于学校各学院之间距离较远， 部分学院车辆不方便通行，只能背着宣传资料步行拜访，连续3 天步行超过10 公里，最后在武汉大学的宣讲会取得圆满成绩， 与此同时还经常出差奔赴全国各地开展校招工作， 很少有时间在家里陪伴家人等等。我相信每

14、个部门都有这样的典型事迹， 当他们发生的时候， 我们不妨留一个心眼， 将这些值得大家学习的榜样事例进行记录和分享， 在公众场合予以表扬鼓励， 而且是要大肆宣扬，我经常提到一句话是 “奖的心动， 罚的心痛” ， 这样的形式即是对这个员工付出的最好肯定，激励他继续前进，也是对身边的同事的一种学习和感召，让更多的部门内部员工向其学习。说白了就是一种价值观导向，一个部门也非常需要这样的价值观导向，这种正能量的传递。五、 营 造学习和分享的氛围 学习，不仅是个人的提升，也是团队绩效得以提升，学习型个人，学习型团队与组织的形成就是许多企业为职场人提供一个良好的学习氛， 以便职场人更好的为企业服务。 那么在

15、一个部门当中， 我们除了自学之外， 更大程度上是同事之间的相互的学习与经验分享。 部门需要知识文化，而其核心就是 “共享 ” ，正是“共享”给个人和部门带来了更大的价值，这可以通过知识共享困境图来说明(图 1 ) 。假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为 6 ，即 (6,6)；但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8 ，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为 5 ；另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10 。我们从中可以看

16、出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12 ；如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为 13 ，而且共享一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系； 而如果两名员工都选择共享， 则总体竞争力达到 20 ， 并会形成不断的共享反馈环。因此， 对一个部门来说， 藏私型的员工越多， 部门的整体竞争力就会远低于具有共享文化的部门， 知识共享文化对于一个部门的共同发展是非常重要的。 在具体的共享文化塑造中，部门通常需要以共享为指向，营造和共享价值取向相一致的部门氛围。 所以，我们提倡部门内部定期举行知识经验分享， 这既是给员工自我展示提升自身职场自信心的机会， 也是让其他人了解自

17、己所处板块的工作，学习和交流的体验。6、 部 门内部的沟通和协作沟通和协作， 应该在公司利益最大化的前提下， 寻找出彼此间的共通点， 作为跨出合作的起点。目前，公司到处都出现信息流转不畅通、信息沉淀、信息断层等现象，归根结底是我们沟通的及时性和有效性不够， 对沟通的重视不够。 而在一个部门当中， 相互沟通的要求就显得更为重要。 我们应秉持积小胜为大胜的意念， 不断鼓励各小组或者各中心持续对话与合作。 在不断持续合作下， 进而建立彼此间的合作默契与信心。 各个小组或中心之间的水平沟通显得尤其重要， 我们要通过专题会、 例会、 内部工作联系单等工具和面对面直接沟通来加快信息传递和提高反应速度。 这

18、也是考验小组组长或者中心主任的全局观和大局观。 全局 观是由一个个的局部组成的，局部不能离开全局而单独存在。员工要有整个“企业一盘棋”的意识， 充分认识到自己的角色是依托于整体而存在的， 离开了企业这个全局， 那也就失去了各自的意义。 如果只站在个人的角度或者所在中心、 小组的角度， 就会对其他中心或小组的工作漠不关心，没有积极的参与意识， 就会造成工作相互推诿， 相互埋怨，面对部门日益 繁杂的工作就会力不从心，危害部门甚至企业的持续、健康发展。7、 以 宽阔的胸怀，包容、互助九州通的企业文化一个很重要的特点就是“家文化” ，是中式家文化与西方的法理文化相融合构成的。家文化不是中国传统的家长文化，也不提倡随意性和无规章性。九州通的家文化是在规范、制度、有序的基础上，强调事业、宽容、互助、关爱和和谐的观念。海纳百川，有容乃大。同样，部门内个人也需要有博大的胸襟和包容之心。包容才能使人谦逊、接纳、进