战略实施和监控管理办法

1、精选优质文档-倾情为你奉上战略实施和监控管理办法第一部分 通则1.0 总则为使战略咨询成果落地和固化，规范集团战略实施和监控，明确集团战略实施步骤及各业务单元权责，提高集团战略管理效率，特制定本制度。2.0 适用范围 本制度适用于集团战略管理相关工作。第二部分 战略执行和监控体系1.0 确定年度战略重点依据行业外部和集团内部状况，确定年度经营目标和战略重点。1.1 行业外部状况Ø 宏观经济形势及政策分析；Ø 房地产市场、区域、客户分析；Ø 行业企业动态及策略分析。1.2 集团内部状况Ø 高管对经营目标要求和指导方向；Ø 集团经营状况；Ø

2、; 土地和项目状况；Ø 运营计划；Ø 管理评审和内部诊断。2.0 转化战略2.1 具体实施步骤Ø 集团总裁、副总裁访谈，确定战略方向例如：安全越冬，均好运营。Ø 集团高管访谈，定出各项目经营目标（1） 根据集团高层下达指标，确定公司的经营目标，完成战略图中的“财务角度”部分；（2） 把公司经营目标分解到各项目，并标示出比重较大的项目，作为访谈重点；（3） 经营目标制定的根据有：- 当地市场容量增长率；- 竞争对手发展状况；- 公司在竞争对手中的位置及希望明年处于什么位置；- 公司明年可售资源的最大量。Ø 各专业口访谈，完成经营目标要解决的问题和

3、面临的风险主要访谈问题：（1） 客户角度：明年经营目标中的主要项目有哪些？在你的专业领域，要完成这些目标，要抓住哪些客户、满足客户什么需求？（2） 内部和学习成长角度：每个项目的困难和风险在哪里？如何解决这些困难，明年具体可以做什么？在管理制度、流程、能力上要做什么？（3） 内部和学习成长角度：人员和精力投入是否要在各项目中做调整？（4） 内部和学习成长角度：在对市场和竞争对手的分析中发现的劣势（根据5C、SWOT、PEST、等），有需要明年着重提升的吗？ Ø 汇总、归纳分别在客户、内部角度、学习成长部分，根据各业务口的工作重点，归纳出部门间共通的项目，如，跨部门的流程、制度建立，都

4、有需求的能力建设等。Ø 中高层会议，确认公司重点，确定战略图（1） 快速回顾市场、竞争对手分析小结；（2） 快速回顾集团工作重点；（3） 讨论战略图初稿是否要做减法；（4） 讨论战略图初稿是否要做加法；（5） 针对跨部门项目，确定引领部门和参与部门，达到部门协同。2.2 编制战略地图 根据集团中高层及各业务单位访谈研讨结果，依据财务、客户、内部运营和学习成长四个角度角度编制集团年度战略地图，明确集团年度要达到的目标要求和实施的举措。下图为武汉万科09年工作重点战略图（示例）2.3 衡量指标根据集团经营目标，制定职能中心和项目公司各项指标。下图为深圳万科2005年考核指标汇总（示例）2

5、.4 重要实施策略根据集团年度战略关键举措及中高层、各业务单位访谈结果，确定集团重要实施策略。下图为深圳万科2005年公司发展策略（示例）3.0 组织协同3.1业务单元指标分解 根据集团经营指标逐层分解到各业务单元：3.2 职能中心工作计划及资源能力建设计划各职能中心依据集团年度经营目标、重点实施策略及本中心年度完成指标要求编制年度经营计划及资源能力提升计划。4.0 规划运营4.1 项目整体开发计划 各项目公司、职能中心依据集团年度经营目标、各项目运营目标编制项目开发主、专项计划。4.2 土地扩展计划、销售计划、资金计划投资发展中心、营销管理中心和财务管理中心依据集团年度经营目标、各项目运营目

6、标及项目开发主、专项计划分别编制土地扩展计划、销售计划和资金计划。4.3 组织管控和重点流程改善5.0 监控与学习5.1 定期战略回顾战略回顾和监控方式：集团季度、半年度、年度经营分析会；经营月度会议；重点事项专案会议等。5.2 定期运营回顾6.0 验证和调整6.1业绩评估 集团就年度经营目标及计划完成情况、年度重大差异事项原因分析、存在的主要问题及解决思路进行评估。6.2 新一轮滚动3年战略规划修订依据新的行业外部形势和集团内部资源和能力状况，编制新一轮集团3年战略规划，对经营目标和关键举措进行修订，并确定下一年度经营目标和战略重点。第三部分 战略讲解与宣导1.0宣导途径和方式1.1 高管会议