{za}成本管理计划507

1、CTGS-资料文件 成本管理计划 成本管理计划一：成本管理计划1. 追求和范围 为了使本项目成本管理规范化、程序化，切实为业主把 好资金使用关，用好资金，根据我公司对造价管理的管理标 准并结合本项追求特点制定本计划。本计划适用于本项目管 理服务各阶段的成本管理，并根据工程实际进展状况作出及 时调整。2. 职责 项目经理 项目经理对施工全过程管理各阶段的成本管理负全面责任。 负责与业主沟通 , 细化合同关于成本管理工作的内容 和范围, 明确施工全过程管理部、业主、造价咨 询询单位、监理单位 造价管理理的职责分工、工作进程安排 和和审批权限。建立项目成本本管理制度。 负责审批 项工程部出手的有关工

2、程成本本管理方面的重要 文件、凭凭证等。 项目合同造价管管理组 负责编制成本管理理工作计划，成本管理工 作作制度和项目成本管理工 作作进程安排。负责编制项目 投投资估算、项目投资目标分分解、年度资金使用计划。进行 成本分析和投资风风险因素分析，制定控制措措施。 审核初步设计概算算，进行设计阶段成本控 制制。审核造价咨询单位 提提供的工作计划和工程量清清单等成 本管理成果文件。协助业主组织或参与 招招标、采购阶段的询价、比比选和商 务谈判，进行招标、采购阶段的成本控制制。 负责施工阶段工程 变变更、进度款支付、索索赔费用的控制和管理。 负责组织和审核工程结算算。 3. 阶段性项目 成成本管理计划

3、土地审批阶阶段 针对获得土地使用 权权方面搜集相关信息，对于于土地获得 所需要的相关文文件涉及到的费用建立价 格格信息台账，做到每笔费 用用有据可依。 建设工程的的立项阶段 1) 十足CTGS-资料文件 利利用各种社会资源简化项目目立项程序，加快项 目立 项项进度，从而降低因工程延延期造成项目成本的增加。2) 确保项目立项 审审批所需文件的质量，尽量量防止文件 的第二次修改，降低过程成本，为项目 后后期工作打好良好的 基础。 设计阶段 设计阶段的的目标及内容1) 通 过过设计招标，协助业主选择择高水平的设计单位和 项 目目设计 队伍，在要求的 设设计进度和投资限额内，完完成符合业主 和合同要求

4、 的的高质量的工程设计。根据据有关统计资料表明 , 计 费费用一般只相当于建设工程程全部寿命费用的 1%以下下, 但是 这少于 1%的费 用用对施工项目造价的影响度度达到 75%以上, 由 此，可见设计阶段的成本管理理对整个项目资金使用合理理性有 重要作用，对设计 阶阶段的成本管理显得尤为重重要。2) 在保证项 目目投资管理目标即批复的初初步设计概算的 前提下， 最最大限度地满足甲方 的的要求，把有限的资金用到到最需要的实体项目上。3) 编制设计阶段管理 工工作计划，协助甲方 编编制设 计任务书、组织评 选选设计技术指导文件，招标选择设计计单位。4) 编写设计计阶段技术、经济分析报 告告，经项

5、目经理批 准后提交交业主。 技术指导文件设计的成 本本管理 技术指导文件阶段工程部协协助业主作好多技术指导文件技术 经经济比较 , 提 高投资估算 精精度，作好投资估算。采用用设计招标形式选择最 合 理理的设计技术指导文件，促使设计单单位采用先进技术，降低工工程成 本。初步设计的成成本管理1) 项目设计计任务书和初步设计技术指导文件应应在十足考虑业主定位和投投资目标的基础 上，项 目目部工程技术人员和造价工施工全过程管理人员必须密切配合， 进一一步进行技术和经济分析比比较，协助业主选择相对经经济、合理、适用的设计方技术指导文件。2) 工程部编写写设计阶段技术、经济分析析报告，经项目经理批准后后

6、提交业主。施工图设计计的成本管理 1) 要 求求设计人员按照批准的总概概算控制总体工程设 计，各各专业在保证达到设计任务务书各项要求的前提下，按按分 配的投资额控制各自的的设计，在满足设计任务 书书和相关标准的前提下，采采用合理的工艺技术，材料料设备和合理的结构形式，使其设计造价接近投资限限额或更少。2) 审 核核工程设计概算。初步设计计概算一般采用对比分 析法法、查询法和详细审查法等等方式进行审查，工程部应应结合 设计图纸审查进行设设计概算审查。主要审查内内容包括：设计概算的编制制依据、编制方法、编制深深度，设计概算的项目、规规模、建设标准、配套工程程投资，分 析采用的定额水水平与合 .理性

7、，调查分析人人工、材料、资源供应等基基础价格的合理性，施工 方方法和施工机械设备是否符符合施工规划的要求，取费费标 准是否合理，工程设备备规格、数量与配置是否符符合工艺设计要求，价格 是是否真实，单价分析的组成成与计算程序、方法是 否符符合现行要求，概算项追求的编制内容、编制水平、静静态投 资、分年投资，技术术经济指标水平，检查经济济效益分析3) 编制技技术经济审核报告，经项目目经理批准提交业主和设CTGS-资料文件计计单位。对不合理技术技术指导文件案和设计概算，要求设计单单位 修改设计图纸，调整设设计概算。 招投标阶段 根据招标采购工作计划对拟拟采用招标方式招标的项目目，工程部应审核招标代理

8、理组织或造价咨询组织提供供的工程量 清单，审核结果果提交业主和招标代理机 构构或造价咨询组织。招标代代理组织或造价咨询组织对对偏差部分进行修正后，方方可进行招标。招标阶段段成本管理的目标通过招招标的方式，在工程、货物物、服务的采购中选择性价价比较高的供应单位，做好好在招标阶 段的成本管理。设计招标的成本管理 严格按照业主的要求，同 时时兼顾对项目总投资的控制制。在设计招标阶段协助 业业主选择最优设计技术指导文件及最最优的设计 单位，以确保设设计进度、质量、成本得到到有效控制，不影响整体工工程的进度。施工招标的的成本管理准确把握设计计图纸, 通过对建设项追求的具体情况分析和投标单位位的资格预审

9、, 编制招标文文件 , 确定工程标底。通过过评标、定标 , 选择中标单单位 , 并确定承包合同价。合理地确定工程标底是施施工招标阶段工程成 本控制制的一种重要方法 , 工程.标标底的确定往往因设计图不不全 ,材料的变更 , 或因市市场价的不断变化, 难于 有有一个准确的数值。监理理招标的成本管理 通过 招招标选定有资质的工程监理理单位，明确监理单位在工工程中的工作范围。 主要要材料设备招标的成本管理理根据招标采购计划对 直直接采购的项目，工程部应应组织招 标代理组织或造价价咨询单位、施工全过程管理部、监理单位进行询价，编写写询价报告。严格控制材料料等可变价格。对工程造价价 影响大，价格和质量较

10、难难把握的主要材料和大型 设设备应单独招标。主要材料料和大型设备的供应控制主主要是价格和质量方面， 应应深入市场调查，然后定下下主要材料和大型设备的技技术 指标及其质量，价格档档次，由投标单位按要求自自行报价，形成投标价格，签定合同时就形成了固定定单价合同，防止施工单位位以次充好，对其供应的材材料应严格检查。施工阶阶段施工阶段成本管理的的目标1) 使项目要求求的质量、工期、费用所进进行的全过程、全方位的规规划、组织、控制与协调。2) 缩短工期、提高高质量和降低造价。投资资人或施工全过程管理者在工程 施施工阶段对项追求管理是为为使项目要求的质量、工期期、费用所进行的全过程、全方位 的规划、组织、

11、控控制与协调。根据项目合同同和项目约定的工程进度款款申请和审批程序进行工 程程计量和工程款支付审批。根据合同和项目约定的工工程变更费用申请和审批程程序，审批工程变更费用支支付申请。工程投资控制。工程部应建立工程进度 款款支付和工程变更费用及其其它费用支付台帐，并定期期进 行分析比较，编制项目目造价分析报告，经项目经经理批准后提交业主。费 用用索赔管理。工程部应根据据合同和项目约定的索 赔报报审程序，与工程部工程技技术管理人员配合，进行索索赔处理和审批。在组织织措施上，督促承包商在保保证质量和进度的前提下尽尽可能采取先进技术，以降降低工程成 本，制定先进的的、经济 .合理的施工组织技术指导文件，

12、以达到缩短工期、提高质质量和降低成本的追求。 加强材料、设备的采购和和管理。材料费是构成工程程施工过程中成本的主要CTGS-资料文件内内容，一般材料费占工程总总成本的 60%70。 竣工验收阶段竣工验验收阶段的成本管理目标1) 避免承包商在结算 过过程中，虚报工程量和高套套定额 基价等以获取高额 利利润的行为。2) 审核核竣工内容是否符合合同 要要求、验收是否合格 , 审核核结算方法、计价方法、 优惠条款是否符合合同; 按竣工图审核工程量 , 在在审核 中, 应根据竣工图、设计变更、现场签证等, 按照国家要求的工程量计计算规则逐项核对 ; 严格执执行计价依据与计价方法 ; 严格审查设计变更签证

13、; 检查取费标准，是否按照照国家及北 京市相关计取。 从项追求的各个环节 人人手，找出控制要点，突出出重点管 理，实施建设过 程程严格监控，这样以来，就就可以将建设工程 总造价控控制在预计或梦想的范围内内。工程项目或工作单 元元竣工后，工程部应按合同同和项目约 定的工程竣工结结算程序，及时组织施工 单单位、监理单位进行工程结结算，审查施工单位报送并并经监理单位审核的竣工结结算 报表，进行竣工结算。 协助业主与承包单位 进进行工程结算谈判。协助助业主报送审计部门进行 工工程审计。4. 项目 部部投资控制汇总报告及资料归档档 项目竣工结算完成后 ，工程部应组织投资控制分分析总 结，按照项目分解结结

14、构，编制项目各进度段投投资分析对照表， 包括目标标值、调整值、实际结算 值值的对照及该工程分类指标标分析、含钢量、砼含量 指指标等。经工程部校核，项项目经理批 准后报公司造价价部经理审定后归档保存，同时也作为公司造价数 据据库内容由造价部保存。 项目投资控制汇总报告是项目目工作汇总报告的组成部分， 应应按要求在竣工结算完成 后后一个月内完成。记录 项目成本管理形成的记录 按按作业文件施工全过程管理资料料管 理要求的要求收集、保存、归档。 5. 项项目成本管理的全局统筹计计划 以策划阶段、设计 阶阶段为重点的建设全过程造造价控制。 主动控制。工工程项目造价控制 , 不仅 要要反映投资决策 , 反

15、映设计计、发包和施工 ,被动地控控制工程造价 , 更要能动的的影响 投资决策 , 影响设计计、发包和施工 , 主动地控控制工程造价。 技术与经经济相结合。将技术与经济济有机结合 , 通过技术 比较较、经济分析和效果评价 , 正确处理技术先进与经济济两者 之间的对立统一关系系, 力求做到在技术先进条条件下经济合理 , 在经济合合理基础上技术先进 , 把控控制工程成本的观念渗透到到 各项设计和施工技术措施施之中。 工程监理。从 组组织和管理的角度采取科学学的措施确保建 设项目工程程成本目标、工期目标和质质量目标合理地实现 , 为 业业主求得最佳投入产出。实实践证明 , 工程监理是控制制工程成 本的

16、有效途径。合同造价管理。 成本管理计计划二：成本管理工作计 划划一、成本控制的目标 在保证工程质量、工期等合合同约定的前提下，对施 工工项目实施过程中所发生的的各项费用，通过成本预 测测、计划、实 施、核算、分分析、考核，整理成本资料料与编制成本报告等活 动 实实现预定目标成本，达到降降低工程施工全过程管理成本，提提高工 程项目经济效益， 在在有限成本控制下，建造符符合质量要求的 工程项目，获取更多经济利润的追求的。二、成本控制的思路路1、对将要施工的项目目进行成本预测，对提高 成成本计划 的可行性、降低成成本和提高施工企业经济效效益具有重要意义。其中 包包含：人工、材料，机械械费用的预测 第

17、一步，施 工工企业需要考虑人工费单价价以及工人的工资水 平是 否否合理，是否具有市场竞争争力，因而应对工程项目人人工 费单价以及工人的工资资水平的市场行情进行对 比比统计分析，根据工期及 准准备投入的人员数量分析该该项工程合同价中人工费 ，从而对成本进行准确、合合理预测。 其次，施工企企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料 费进行逐逐项分析，且重新核定材 料料的供应进度、地点、购买买 价、运输方式及装卸费，分析合同定额中要求的材材料规格与 实际购买材料规规格的差异，其主要原因 在在于材料费占建安费的比 重重极大，只有控制了此项费费用，工程项目成本才可以以得 以控制。再次，由 于于投标施组中的机

18、械设备的的型号、数量一般是 采用 定定额中的施工方法套算出来来的，与工程项目实际施工工一 般存在差异，施工效 率率也有差异，因此，在机械械使用费中要详细测算实 际际将要发生的机械使用费，考虑其差异性可能带 来的的成本增加。 施工组织技术指导文件变变更引起费用变化的预测 另外，还应当关注成本失失控的风险预测。成本失控控的风 险预测，是施工企 业业对在工程项目中实施可能能影响项目工程 目标实现CTGS-资料文件 的的所有可能性因素进行事前前分析与预测，并提前做好好应对措施。施工企业通常常应该事前 分析的事项包括括：对工 .程项目技术特征 的的认识，如结构特征，地质质特征等。对业主 单位有关关情况的

19、分析，包括业主 单单位的信用、资金充足情况况、 既往业绩等。对项目组组织系统内部的分析，包 括括组织设计、资源配备、 人人力资源制度等以及对项目目所在地的交通、能源、电 电力、气候的分析。总体体而言，通过对人材机费 用用和施工组织技术指导文件引起费用变化化 的预测，施工企业可大致致确定人材机及间接费的控控制标准， 也可确定合适的的项目工期以便完成成本 费费用的目标控制。2、 成成本控制 成本控制是一 个个全员、全系统的控制过程程。因此，理论 上项目成本本控制应坚持成本最低化原原则、全面成本控制原则 。成本控制包括事前、事中中和事后成本控制三个环节节。 事前成本控制。事前前成本控制指工程项目施

20、工工前，施工 企业进行的对影影响工程项目成本的经济活活动所进行的事前 规划、审审核、监督与管理。施工企企业对成本的事前控制措施施 主要包括施工企业在投标标报价时的成本预测、在成成本决策阶 段和工程项目施施工前制定的成本控制计 划划等内容。事中成本控 制制。项目建设周期中施工企业开开展的成本过程控 制即事中中控制，是三个环节中控 制制措施最多，变化最复杂的的 控制环节。在项目建设周期中中，施工企业对影响工程项项目成本的 各种因素加强控控制，并采取各种有效控 制制措施，将施工中实际发 生生的各种支出严格控制在成成本预算范围之内。事中控控制 一般可从材料费、人工工费、机械费用和管理费的的控制四个方面

21、进行成本 控控制。 事后成本控制。 事事后控制可以借鉴经验教训训，对成本控 制的成效进 行行有效分析。施工企业工程程项目完工后，施工企业 应应将工程所有实际成本与计计划成本进行对比分析，确确定是 否完成了成本控制 目目标。针对项目建设周期中存在在的各种问题， 施工企业 可可采取成本核算、成本分析析、人员激励等有效措施， 完善成本控制工作。同 时时，施工企业应对工程项目目成本进行 综合考核评价，以评价该工程成本控制 的的执行与完成情况，汇总报告 成成功与失败的经验教训，明明确今后成本控制工作的重重点 和注意事项，不断完 善善成本控制理念，为今后的的成本控制工作提供借鉴。三、成本管理的办法 与与建议 1、明确施工成 本本管理的组织结构和人员分分工，明确各 级施工成本管管理人员的任务、权利和责责任。 2、做好合同管 理理，如合同签订时分析、避避免合同中可 能出现的各 种种潜在不利因素。合同执行行期，要关注对方合同 执 行行的情况，同时也要关注