汽车胶黏剂公司管理组织结构的确定

1、汽车胶黏剂公司管理组织结构的确定xxx 有限公司目录第一章 宏观环境分析 3第二章 项目管理组织结构的确定 4一、工程项目管理组织设计的依据与原则 4二、项目管理组织的基本原理 8第三章 项目概况 24一、 项目概述 24二、 项目总投资及资金构成 25三、资金筹措方案 26四、项目预期经济效益规划目标 26五、项目建设进度规划 26第四章 行业背景分析 27第五章 公司基本情况 28一、 公司简介 28二、 核心人员介绍 28第一章 宏观环境分析保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、 包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到 2017 年， 全区地区生产总值

2、和城乡居民人均收入比 2010 年同口径翻一番；到 2020 年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展，传统 产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进 一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、 住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化， 人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、 幸福感显著增强。第二章 项目管理组织结构的确定一、 工程项目管理组织设计的依据与原则项目

3、组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运 行的规则，这种规划的固定表示就是组织结构。（ 一）管理组织设计的依据影响项目的组织因素很多，上一节已经作了阐述，但在设计和确 定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面： 项目自身的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况 等。每个项目都有其各自的特性。不同的项目规模、工作内容、完成 时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。例如，对于工作量 小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大、项目 周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求公司的管理水平和对

4、项目管理的要求直接影响了项目组织结构的 选择。例如，有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确 的规定，有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等，有的公 司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。所有这些对 项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。但有一点必须指出，无 论公司规定如何，采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要 的。委托方的要求为了完成好项目工作，有时委托方对项目的具体工作提出了具体 的要求，指定采取何种方式，要与哪些公司合作，希望有哪些人员参 加等。这些要求的满足，在一定程度上为组织结构形式的确定增加了 约束。项目的资源情况项目资源包括项目的信息资源、人力

5、资源、时间资源及资金资源 等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资 源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可 而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充 分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适 宜。国家的有关法规除上述各方面因素外，国家对项目管理的有关规定有时对项目的 组织结构形式也会产生影响。例如，要求新建工程项目的组织机构必 须符合国家有关法人治理结构的要求；在代理招标的项目中，工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严 格保密的要求等等。（ 二）管理组织设计确定的原则项目管理组织结构的

6、确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门 的划分与确定等都是密不可分的。随着人们对组织工作管理水平的认 识日益加深，管理组织设计的基本原则也在发生着变化。传统组织设计的八条原则主要包括：目标原则：所有的组织都应当有一个目标； 相符原则：权力和组织必须相符； 职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任； 协调原则：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应 建立有效的协调；明确性原则：对于每项职务都有明确的规定； 组织阶层原则与控制幅度原则； 专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能。 随着社会经济的发展，人们对组织设计有了更深入的认识，为适 应当今社会的需要，管理学家们又进一

7、步提出了一些新的组织设计原 则，主要包括：(1) 目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从 组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、 工作目标，而不是工作的处理程序与方式。(2) 整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本 任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工， 设立相应的组织单元 ; 最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组 织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任 务。(3) “封闭”设计原则。组织是一个有特定的目标与功能的系统， 要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界 保持必

8、要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次 之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的 最终实现。这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四 类职能部门。(4) 最佳幅度与层次原则。按照不同组织的具体情况确定合理与最 佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质 地完成组织目标与任务。(5) 弹性设计原则。组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不 变的。实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境 （如竞争状况、资源条件、政策因素等）等影响组织结构的因素是经常变化的。组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程，组织 的调整会引

9、发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新 进入正常的运行状态。因此在进行组织设计时，应使组织具有一定的 弹性，能应对上述变化，而不必经常进行组织调整。无论是传统的组织设计原则，还是现代的组织设计原则，都不是 绝对不变的。实际上在上述原则中，有些原则之间有一定的矛盾关系。 在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。二、 项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前，需要首先弄清几个基本概念及 相互关系，主要有：组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管 理层次。（ 一）组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部门

10、就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成了组织结构。组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架，具体说就是根据组织系统的目标与任务，将组织划分成若干 层次与等级的子系统，并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。组织规模 工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。 例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分 为正式员工人数、客聘专家人数等。部门设置 部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容， 这是组织机构设置中的一对重要关系。(1) 部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门 和设立哪些部门。部门过多将造成资源浪费和工作效率

11、低下，部门太 少则会造成部门内事务太多，部门管理困难等问题。(2) 部门职能的确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范 围。部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和 公司风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作 质量。(3) 部门职能与部门划分的关系。部门过多，每个部门的职能就会 减少，部门少，每个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学处理 好部门职能与部门数量的关系；同时划分部门与部门职能的设定又是 紧密联系的。部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成 管理上的混乱。(4) 部门设置的方法

12、。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务 分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作 部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织(公司或其他机构) 自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和 业务范围的部门，即实行部门职能化。例如，一些咨询公司分为能源 业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。管理幅度管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的 数量。一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理 幅度的问题。(1) 管理幅度对管理的影响 管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织 的运行产生不利影响。扩大管理幅度对组织的

13、影响主要有：可以减少管理的层次，缩减 组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息 传递渠道与层次，提高工作效率；但管理幅度过大可能使主管人员对 下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为 政的状况。减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的 工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；由于层次增 加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低。(2) 确定管理幅度时应考虑的主要因素 管理工作的性质管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。髙层领导 面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产 生的后果也往往是影响全局

14、的问题。因此，其管理幅度应小一些；基 层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都 较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准 化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管 理幅度 4? 8 人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以 8? 15 人为宜。 管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等) 很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力 都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工 作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果

15、下属工作能力较差，事事都需上级主 管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。 管理者的领导风格。有的管理者不希望分权，而是希望将所有 的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些; 而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这 样的管理者的管理幅度就会比较小；有的领导者非常不喜欢处理具体 管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能只有一二 个人。 层次内信息传递效率如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系 容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。 管理的组织机构之间工作职能的相似性如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有

16、较大的相似，如 各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或监理 一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性， 则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点。组织机构在空间上的分散程度管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的管理效率将 产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则 应小一些。 得到协助的有力程度管理者如果有助手协助分担一部分工作，就能有更大的精力处理 好重要工作。所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度 就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。 经营形势和发展阶段。管理幅度与组织的经营和发展有相当的 关联。在

17、组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协 调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益 成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的 管理幅度就可适当扩大。但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在 区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本， 管理幅度可能加大一点；而如果经营困难的主要原因是管理者没有足 够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管 理层次，减小管理幅度。(3) 管理幅度的定量分析以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作 用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的 问题。

18、根据上述基本原理，美国洛克希德公司提出了一套定量分析方 法。主要是确定影响管理幅度的因素，并将各因素进行分级并赋予一 定的指数。洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路， 在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影 响因素下的分值和修正系数予以调整。管理层次管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员 之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层 次数量。整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和 操作层四个层面。决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；协调层 是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；执行层是指直接调动和安排项 目活动、组织落实项目计划的阶层；操作层是指从事和完成具体任务 的阶层。由于每个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同， 每个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次。在实际工作中，有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，就某一个具体 部门而言可能兼顾执行层与操作层，有时又可能兼顾协调层和执行层。一个组织内管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生 信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理层次从上到下划分的过程，其实也就是工作任务与权力的分 解与授