沃尔玛成功案例分析

1、沃尔玛（中国）SWOT分析S:1. 良好的企业和 品牌形象。在 Wal-Mart购物可以体验到 一站式”的服务。2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全 强大的物流系统。3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。W:1. 在中国没有形成 经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的 指导思想 不适应。3. 中国人

2、的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。4海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国，同时也是生产大国。5. 由于 Wal-Mart卖的产品多样化 ，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。O :1. 中国加入了 WTO,对外资的保护加大了，也放宽了限制。2规模经营，低价战略 所向披靡。3潜在顾客多。4. 可和在中国其它的 零售业者形成策略联盟T :1. 中国零售业发展迅速，竞争加大。2. 在中国经营受挫， 家乐福是最大对手。3在建立顾客数据库方

3、面压力较大4政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。基于上述分析， Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上 物美、好又多等本土的后起之秀。因此， Wal-Mart 最需要找到的，就是对中国市场的 感觉”。（一）、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区（特别是以深圳、

4、上海和北京分别代表的不同消费大区）消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，Wal-Mart才能够真正地实现自己已经叫喊多年的本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。（二）、实现管理层的本土化要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着 美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美

5、 管理者更深刻的认识。越来越多的国际企业，选择中国或者港台的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。（三）、增加社区店建设，减少会员店的发展，实践已经证明，在中国绝大多数地开设 地区店，运行的均很成功。二、信息化、科技化的物流配送中心物流信息化 使得众多分销商（无论其是否有从属关系）都将面对一个组织或中心。由于物流中心是一个高度信息化的机构，因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应，沃尔玛成功的奥秘就是-物流现代化。沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国 零售业的龙头一一凯玛特和 西尔斯。沃尔玛从乡

6、村起家， 而凯玛 特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的 信息技术急起直追，终于获得了成功。建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物， 然后通过POS机打印发票，与此同时负责 生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就 会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。物流如何借助IT沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS（ma nageme nt in formation s

7、ystem ），也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了 POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了 EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR,称为快速反应机制， 对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。物流使用的IT手段沃尔玛物流应用的信息技术：（1） 射频技术/RF （ Radio Frenquency）,在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来 应用。（2） 便携式数据终端设备/

8、PDF。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报 表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。（3） 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与 商品条形码 的区别。神奇的配送中心沃尔玛如何建立配送中心配送中心是设立在100多家零售店的中央位置， 也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛配送中心采用的作业方式。一端为装货月台，另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月

9、台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。交叉配送CD （ Cross Dock in g）。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时 直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。三、专业化的配送团队级一流的配送商品在配送中心停留不超过 48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。沃尔玛如何不断完善其配送中心的 组织结构。每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次）。至少一天送货一次意味着可以减少商店或 者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大

10、大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业 ，在物流运营过程中，尽可能的降低成本是其经营 的哲学在中国，沃尔玛百分之百地采用 公路运输，所以如何降低 卡车运输成本，是沃尔玛 物 流管理面临的一个重要问题.，为此，他们主要采取了以下措施：1 、沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。2 、沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是自己的员工。沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，有 3700多名司机，车

11、队每周一次运输可以达7000-8000公里。卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故，因此对于运输车队来说， 保证安全是节约成本最重 要的环节。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。 沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了 300万公里无事故的记录。3、800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，但都经过了沃尔玛的特别培训。4、沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此

12、在任何时候，调度中心都可以知道这 些车辆在什么地方，离商店多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。5、 沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门， 保证1518小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。6、 沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个见车，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统

13、能够确保商场所得到的产品是与 发货 单完全一致的产品。7、 沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运 输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场， 大大节省了产品流通过程中的仓储成本 和转运成本。沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效地运行。四、供应商管理库存模式与供应商的关系供货商与零售商同时为买与卖的双方主体，零售商是联系供货商与消费者之间的渠道。保持这一渠道的畅通不仅要建立零售商和消费者之间的诚信关系，更重要的是要建立零售商和供应商之间的良好互动，这样才能使产品能够顺利的送达消费者。沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。就像沃尔玛与宝洁公司那种关系一一通过联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛分店的销售和库 存变动情况，据此调整公司的生产和发货，从而将效率提至最高，成本降至最低。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一个做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。大型连锁企业直接从供应商进货，免除了批发商和中间商这一