组织资源的协同机制与分析报告

1、 组织资源的协同机制与其效应分析容提要：通过对产生竞争优势的资源特点的分析，本文认为，资源的“有价值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特点并不能保证产生持续的竞争优势，进而提出组织协同能力是企业持续竞争优势的重要来源之一，建立了组织资源的协同机制，并且分析了基于资源的组织协同的类型、特点和效用。 关键词：竞争优势;资源协同;能力;机制;效应分析一、引言近年来，随着企业界与理论界越来越关注战略联盟的研究，反而忽视了对产生竞争优势的企业部要素的根本作用的研究。根据基于资源的企业观点，竞争优势是建立在企业部资源基础上的。Barney认为，企业“寻找持续竞争优势的来源必须集中在企业资源的异质性和不

2、可流动性”，产生竞争优势的资源必须具有4个特征：(1)有价值，(2)稀缺，（3)不可完全模仿，(4)不存在“战略性同等替代物”。但是，我们发现这些资源特征并不能确保组织的持续竞争优势。(1)资源可能会变得没有价值或价值减少。“当资源用来使企业形成或实施战略从而提供它的效率和效益时是有价值的。”但是，资源只是在企业环境背景中才体现出价值。在传统战略框架中，资源使企业具有机会优势并且减弱威胁。当环境发生变化，资源的价值将随之增加或减小。例如，技术的发展将使某些资源作废；营销地理的变化将可能改变企业客户资源的价值等。(2)资源可能变得不再稀缺。如果某些资源是竞争优势的来源，那么所有企业都想得到并且能

3、够得到它们(假使他们能够在合理的成本条件下得到)，那么这些资源就不再稀缺，建立在这些资源之上的竞争优势也就失去了。(3)资源可能被模仿或复制。Barney指出，有3个原因说明资源不能够被模仿：一是因果模糊性资源与竞争优势之间的关系不能被很好理解，二是资源依靠它过去的历史状况，三是资源是“复杂的社会现象”，如人际关系等。第一种情况，仅当关系清楚模仿就会发生。第二、三种情况，对这些资源的模仿是困难的。虽然模仿特殊资源是可能的，但是模仿包含无形因素的资源将是困难的。例如，对企业文化的模仿就是非常困难的。但是，即使资源没有被完全模仿，这种模仿行为却降低了资源价值。(4)可以发现可替代的资源。如果竞争者

4、发现成功企业拥有一种有价值的、稀缺且不可模仿的资源，他们将尝试去发现这种资源的替代品。一旦他们做了，拥有这种资源的企业就会失去这种竞争优势。例如，企业甲拥有一种技术专利产品具备上述必备的资源特征，作为竞争者的企业乙则会开发一种替代技术与之竞争，企业甲的资源将不再产生持续的竞争优势。在无形资源方面，发现替代品有很大困难，但也不是不可能。 (5)资源会失去或变得不可利用。企业失去重要的有形战略资源是不太可能的，但随着使用这些资源会贬值或者由于某种原因而变得毫无价值。然而，无形资源并不经常贬值。但是如果没有维护好，一些无形资源(如声誉)也会失去价值，其他资源也将随之失去。例如，企业一名关键员工可能与

5、工作在一个重要客户的一个关键人员有特殊的关系。如果这名关键员工离开企业，那么企业拥有这个客户的竞争优势可能就丢失了。这种资源没有减少价值(或不再稀缺、可模仿或替代)，却不存在了。当然，如果这种资源被团队所拥有(如管理团队或销售团队)，那么失去关键员工资源将会减少价值。那么，什么样的“资源”具备上述4个特点，如何获得企业的持续竞争优势?根据基于资源的观点和基于动态能力的观点，“资源选择”和“能力构建”是企业获取竞争优势并创造经济租金的两种机制，但是资源选择和能力构建之间的关系如何，他们是互补还是替代?Makadok(2001)指出，对这一问题的回答是理解企业如何配置其资源和能力的必要前提。为此，

6、我们提出建立在资源基础上的组织协同作用将使企业“资源选择”和“能力构建”能够有机地进行组合。二、有关组织协同理论的发展20世纪60年代，随着企业规模不断扩大、业务不断扩展，与多元化息息相关的协同效应就成为研究热点。安索夫首次提出“协同”的概念，并且解释了为什么企业整体价值可能大于各部分价值总和，确定了协同的经济学含义。波特(1985)通过“价值链”方法研究了业务单元之间的关联，为准确识别组织的协同机会奠定了基础。到80年代末，强调部独特能力的企业资源观点的盛行，组织部业务单元之间的协同关系再次成为焦点，组织“动态能力”的提出又是为了适应动荡性和经济关联性日益突出的环境。能力理论强调，以动态眼光

7、看待和建立不同业务单元之间可以共享的技术或能力是成功企业的主要战略目标，企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并将他们应用到各种最终产品上。这些能力效用的发挥依赖一系列企业行为的整体协调性。进入90年代，协同管理研究从组织走向组织间的协同，例如，跨国、联盟、合资或外包等经营模式中的协同管理，反映出环境的动态性特征。可以看到，对协同的研究在资源观点中的重要性不但没有削弱反而更加突出了，组织协同作用的研究并没有随着战略研究的“钟摆”而摆动。所谓“协同”通俗来讲就是1+1=3，是“企业在业务单元间共享资源的活动”，通过协同所获得的收益大于协同增加的成本，从而

8、形成企业的竞争优势。协同包括对组织有形资源和无形资源的共享，例如，企业可以利用规模经济，从不同业务单元生产设备、研究开发或其他服务等方面，以采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应，企业还可以通过专业技能或专有知识的共享或转让，使各业务单元在生产、营销或其他领域获得新的、更好的运作方法，也可以实行纵向一体化战略，通过控制原材料供应或销售渠道来获取协同效应。另外，协同还是企业进行业务剥离、业务重心调整或企业重组等决策时所考虑的关键问题，与组织结构、协调机制、企业制度、管理程度和企业文化等都密切相关。三、组织资源的协同机制与效应1组织资源的协同类型企业的资源配置一直就是战略管理领域关心的问题。我们

9、知道，资源分布在组织的不同层次，资源的协同机会就蕴含在设计、生产、营销、交货等生产经营的各种具体活动中。组织业务流程恰恰是集合了多种不同的生产技能和技术流来完成的。这种组织协同将构成组织的“核心能力”，形成持续的竞争优势。如果只是从有形、无形资源的角度来泛泛地分析协同，会使组织很难发现真正有价值的协同机会，而从资源角度出发，以业务流程中的资源组合为基础来划分，就可以发现组织竞争优势的真正来源。结合组织的有形、无形资源，我们从组织流程的角度划分了以下5种主要的资源协同类型。(1)采购协同。涉与在不同业务的公共投入品的采购价格、质量和供货服务等方面进行协同。(2)生产协同。主要指不同业务在零部件制

10、造、装配、检验等方面形成协同。例如，某企业同时生产3种化工产品，通过协同运用样本烘干、检验等工艺流程优化，提高了产品质量和数量，在国该行业中形成了长期的竞争优势。另外，间接性的价值创造活动(如安装、调试、维护的设施共享)也提供较好的协同机会。(3)营销协同。指在联合销售、渠道共享、品牌共享、客户关系共享等方面的协同，如某股份公司生产的变压器业务和电线电缆业务通过区域市场、品牌与销售等协同，形成了业的竞争优势。(4)研发协同。包括相关技术和不相关技术的协同。例如本田的发动机技术既用于摩托也用于汽车等业务(相关技术的协同)；索尼的微型化技术就由众多分散不相干的技术整合而成(不相关技术的协同)等。(

11、5)管理协同。主要指在不同业务之间的日常管理协同，包括在财务、法律、会计和人力资源等企业基础设施和管理活动方面形成协同效应。例如，体现在财务和资本利用上的组织协同，各业务单元对资金的反周期和反季节需求使资金的有效利用成为可能。2组织资源的协同机制容提要：通过对产生竞争优势的资源特点的分析，本文认为，资源的“有价值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特点并不能保证产生持续的竞争优势，进而提出组织协同能力是企业持续竞争优势的重要来源之一，建立了组织资源的协同机制，并且分析了基于资源的组织协同的类型、特点和效用。关键词：竞争优势;资源协同;能力;机制;效应分析一、引言近年来，随着企业界与理论界越来

12、越关注战略联盟的研究，反而忽视了对产生竞争优势的企业部要素的根本作用的研究。根据基于资源的企业观点，竞争优势是建立在企业部资源基础上的。Barney认为，企业“寻找持续竞争优势的来源必须集中在企业资源的异质性和不可流动性”，产生竞争优势的资源必须具有4个特征：(1)有价值，(2)稀缺，（3)不可完全模仿，(4)不存在“战略性同等替代物”。但是，我们发现这些资源特征并不能确保组织的持续竞争优势。(1)资源可能会变得没有价值或价值减少。“当资源用来使企业形成或实施战略从而提供它的效率和效益时是有价值的。”但是，资源只是在企业环境背景中才体现出价值。在传统战略框架中，资源使企业具有机会优势并且减弱威

13、胁。当环境发生变化，资源的价值将随之增加或减小。例如，技术的发展将使某些资源作废；营销地理的变化将可能改变企业客户资源的价值等。(2)资源可能变得不再稀缺。如果某些资源是竞争优势的来源，那么所有企业都想得到并且能够得到它们(假使他们能够在合理的成本条件下得到)，那么这些资源就不再稀缺，建立在这些资源之上的竞争优势也就失去了。(3)资源可能被模仿或复制。Barney指出，有3个原因说明资源不能够被模仿：一是因果模糊性资源与竞争优势之间的关系不能被很好理解，二是资源依靠它过去的历史状况，三是资源是“复杂的社会现象”，如人际关系等。第一种情况，仅当关系清楚模仿就会发生。第二、三种情况，对这些资源的模

14、仿是困难的。虽然模仿特殊资源是可能的，但是模仿包含无形因素的资源将是困难的。例如，对企业文化的模仿就是非常困难的。但是，即使资源没有被完全模仿，这种模仿行为却降低了资源价值。(4)可以发现可替代的资源。如果竞争者发现成功企业拥有一种有价值的、稀缺且不可模仿的资源，他们将尝试去发现这种资源的替代品。一旦他们做了，拥有这种资源的企业就会失去这种竞争优势。例如，企业甲拥有一种技术专利产品具备上述必备的资源特征，作为竞争者的企业乙则会开发一种替代技术与之竞争，企业甲的资源将不再产生持续的竞争优势。在无形资源方面，发现替代品有很大困难，但也不是不可能。 (5)资源会失去或变得不可利用。企业失去重要的有形

15、战略资源是不太可能的，但随着使用这些资源会贬值或者由于某种原因而变得毫无价值。然而，无形资源并不经常贬值。但是如果没有维护好，一些无形资源(如声誉)也会失去价值，其他资源也将随之失去。例如，企业一名关键员工可能与工作在一个重要客户的一个关键人员有特殊的关系。如果这名关键员工离开企业，那么企业拥有这个客户的竞争优势可能就丢失了。这种资源没有减少价值(或不再稀缺、可模仿或替代)，却不存在了。当然，如果这种资源被团队所拥有(如管理团队或销售团队)，那么失去关键员工资源将会减少价值。那么，什么样的“资源”具备上述4个特点，如何获得企业的持续竞争优势?根据基于资源的观点和基于动态能力的观点，“资源选择”

16、和“能力构建”是企业获取竞争优势并创造经济租金的两种机制，但是资源选择和能力构建之间的关系如何，他们是互补还是替代?Makadok(2001)指出，对这一问题的回答是理解企业如何配置其资源和能力的必要前提。为此，我们提出建立在资源基础上的组织协同作用将使企业“资源选择”和“能力构建”能够有机地进行组合。二、有关组织协同理论的发展20世纪60年代，随着企业规模不断扩大、业务不断扩展，与多元化息息相关的协同效应就成为研究热点。安索夫首次提出“协同”的概念，并且解释了为什么企业整体价值可能大于各部分价值总和，确定了协同的经济学含义。波特(1985)通过“价值链”方法研究了业务单元之间的关联，为准确识

17、别组织的协同机会奠定了基础。到80年代末，强调部独特能力的企业资源观点的盛行，组织部业务单元之间的协同关系再次成为焦点，组织“动态能力”的提出又是为了适应动荡性和经济关联性日益突出的环境。能力理论强调，以动态眼光看待和建立不同业务单元之间可以共享的技术或能力是成功企业的主要战略目标，企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并将他们应用到各种最终产品上。这些能力效用的发挥依赖一系列企业行为的整体协调性。进入90年代，协同管理研究从组织走向组织间的协同，例如，跨国、联盟、合资或外包等经营模式中的协同管理，反映出环境的动态性特征。可以看到，对协同的研究在资源观

18、点中的重要性不但没有削弱反而更加突出了，组织协同作用的研究并没有随着战略研究的“钟摆”而摆动。所谓“协同”通俗来讲就是1+1=3，是“企业在业务单元间共享资源的活动”，通过协同所获得的收益大于协同增加的成本，从而形成企业的竞争优势。协同包括对组织有形资源和无形资源的共享，例如，企业可以利用规模经济，从不同业务单元生产设备、研究开发或其他服务等方面，以采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应，企业还可以通过专业技能或专有知识的共享或转让，使各业务单元在生产、营销或其他领域获得新的、更好的运作方法，也可以实行纵向一体化战略，通过控制原材料供应或销售渠道来获取协同效应。另外，协同还是企业进行业务剥离

19、、业务重心调整或企业重组等决策时所考虑的关键问题，与组织结构、协调机制、企业制度、管理程度和企业文化等都密切相关。三、组织资源的协同机制与效应1组织资源的协同类型企业的资源配置一直就是战略管理领域关心的问题。我们知道，资源分布在组织的不同层次，资源的协同机会就蕴含在设计、生产、营销、交货等生产经营的各种具体活动中。组织业务流程恰恰是集合了多种不同的生产技能和技术流来完成的。这种组织协同将构成组织的“核心能力”，形成持续的竞争优势。如果只是从有形、无形资源的角度来泛泛地分析协同，会使组织很难发现真正有价值的协同机会，而从资源角度出发，以业务流程中的资源组合为基础来划分，就可以发现组织竞争优势的真

20、正来源。结合组织的有形、无形资源，我们从组织流程的角度划分了以下5种主要的资源协同类型。(1)采购协同。涉与在不同业务的公共投入品的采购价格、质量和供货服务等方面进行协同。(2)生产协同。主要指不同业务在零部件制造、装配、检验等方面形成协同。例如，某企业同时生产3种化工产品，通过协同运用样本烘干、检验等工艺流程优化，提高了产品质量和数量，在国该行业中形成了长期的竞争优势。另外，间接性的价值创造活动(如安装、调试、维护的设施共享)也提供较好的协同机会。(3)营销协同。指在联合销售、渠道共享、品牌共享、客户关系共享等方面的协同，如某股份公司生产的变压器业务和电线电缆业务通过区域市场、品牌与销售等协

21、同，形成了业的竞争优势。(4)研发协同。包括相关技术和不相关技术的协同。例如本田的发动机技术既用于摩托也用于汽车等业务(相关技术的协同)；索尼的微型化技术就由众多分散不相干的技术整合而成(不相关技术的协同)等。(5)管理协同。主要指在不同业务之间的日常管理协同，包括在财务、法律、会计和人力资源等企业基础设施和管理活动方面形成协同效应。例如，体现在财务和资本利用上的组织协同，各业务单元对资金的反周期和反季节需求使资金的有效利用成为可能。2组织资源的协同机制对于上述资源的协同可以通过如图1所示的资源协同机制发挥作用。组织协同机制主要由3部分构成：战略导向、协同能力和资源配置。(1)战略导向为企业发

22、展确定了方向，市场需求则是顾客需求价值的体现，企业通过不断发现其战略导向和市场需求的差距，为组织协同机制的发挥提供一个动态的指向基础。(2)通过组织协同能力的作用可以实现组织资源的协同。组织的协同能力的容包含了协同机会识别、价值展望以与交流与沟通。协同机会识别，就是寻求组织中哪些地方可能产生协同。通过分析企业业务行为共享如何影响竞争优势的价值链与其拓展等多种方法，可以识别资源(有形、无形关联)的协同机会。同时，寻求协同的机会不仅要充分发现现有资源之间的协同，也可以通过努力发掘现有资源的新用途与开发新的资源来获得。当然，识别协同机会要同时考虑协同价值展望与可能的成本之间的关系。仅仅对某项资源的价

23、值进行判断是没有意义的，而对资源使用的协同价值的判断才能更好地了解组织资源的价值。对资源协同价值的展望、识别与判断(也包括通过恰当的手段获得该资源)，将决定组织资源的整合、配置的选择和实施。组织通过建立组织部与与其他组织的协作和交易关系而创造价值构成了组织的“价值网络”。这种协作和交易使组织的不同投入资源以更加有效的方式组合在一起。交流与沟通则是组织价值网络的协作和交易的关键。资源价值展望和协同机会识别是通过在企业外(部员工、外部顾客和投资者)进行广泛深入、有效的相互沟通，从而使协同与其价值能被清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉的行为。(3)糟糕的实施与管理协调可能直接影响组织协同的

24、实现。资源整合与配置不仅实现组织的有关价值增值活动，而且为相关的主体创造价值。因此，资源整合与配置的方式将直接影响组织的协同效应和资源所创造的价值。通过建立上述组织协同能力对组织资源进行有效的整合、配置，将会得到良好的组织协同效应和绩效。3组织资源组合的协同效应企业的采购、生产、营销、研发与管理等方面通过组织资源协同机制(图1)产生如图2所示的协同效应。 (1)规模经济效应。由协同的定义使人们首先想到的是规模经济效应。这种由规模经济带来的协同效应与企业具体生产过程密切联系，所获得的规模效应通常可以直接观察到。企业通过对生产(或采购)过程的协调管理，发挥资源的组织协同效应，就可以在技术水平和要素

25、组合比例不变的条件下，通过扩大规模降低单位产品的平均生产(或采购)成本。发生规模经济效应的主要是有形资源层面上的采购协同和生产协同。(2)围经济效应。围经济更能够反映出组织协同效应的实质，即通过不同业务之间的协调管理，企业以更低成本、更快速度地发挥已有的资源优势，并建立新的竞争优势。围经济与规模经济既相互联系又有所区别。如果增加投入，企业能够减少单位成本，则存在着规模经济，如果随着企业生产活动多样化增加而减少成本，则存在着围经济。通常组织用平均成本来定义规模经济，而用相对总成本来定义围经济，也就是说，当组织多业务同时进行的总成本小于单个业务各自分别进行的成本之总和，围经济效应主要体现在营销协同

26、(如在更大市场中或多业务之间分摊广告费用和形成品牌效应)、采购协同(批量采购所形成的价格、质量与对供应商的谈判方面的竞争优势)和研发协同(如研发成果在多业务之间的外溢现象)上。(3)学习效应。组织协同效应中最为关键的是学习效应。所谓学习效应是指因组织过去的经验而导致单位成本减少以与组织新的协同的产生。与规模经济效应(大量生产以降低单位成本)和围经济效应(业务围扩大而降低成本)不同，组织资源协同的产生需要通过组织部广泛而深入的相互沟通和协调，组织协同能力的发挥必然伴随着正式和非正式的组织学习。知识的沟通和共享形成了组织协同的学习效应。例如，组织的业务组合BCG矩阵就很好地体现了组织协同的学习效应。通过现金流产晶、问题产品和明星产品等业务之间的协同与学习确保稳定的现金流来为其他经营活动提供财务上的支持，从而在市场上获得持续的成本优势。同样，通过组织的知识沟通和共享也会发现并创造新的组织资源的协同机会。组织部价值网络的形成，使组织部不同资源之间通过学习和交易建立起有效的协作组合方式。交流与沟通则是这种协作中学习和交易的关键。学习效应是协同效应的核心，不仅为组织协同提供坚实的基础，而且产生新的协同机