某集团股份有限公司组织架构分析教材

1、J集团股份组织架构分析一、J集团股份概况（一）J集团概况J集团股份，成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年， 2010年11月在证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发与有关增值服务为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业500强”。截至2010年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709

2、家，2010年实现销售收入212.52亿元，税费总额3.26亿元。公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、25家地级分销公司（地区配送中心）与300多个业务办事处（配送站），初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年CCTV中国（）年度最佳雇主”、“2007年度省具有带动力民营龙头企业

3、”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“省最具影响力民营企业”、“中国第九届未来之星最具成长性的新兴企业”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业”等多项荣誉1。（二）J集团发展历程与市场现状1. J集团发展历程J集团股份发轫于改革开放之初的1985年；2000年1月，J集团第一家经营性子公司-J集团正式创立；2003年底，J集团正式成立，开始建立规的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销（批发）为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为主要经营模式。2007年8月，成功引进外资6000万美金，成为中外合资企业。2008年6月，J集团投资1.6亿元在建设的现代化医药

4、物流中心正式投入使用，标志着J集团成为中国大陆唯一具备独立整合物流规划、物流实施和系统集成能力的大型医药物流企业。该中心的药品储存量达到40万箱，日均吞吐能力达到1.5万箱，峰值吞吐量达到2.5万箱，营销网络覆盖与周边地区，订单配送时间控制在24小时，药品出库差错率控制在万分之一以。2008年11月28日，J集团正式改为J集团股份。近几年，J集团投巨资在、等地先后建设起14座大型现代化医药物流配送中心、24家地级配送中心、200多个业务办事处，覆盖了国70%以上的行政区域，形成了国辐射面最广的医药分销网络。集团在全国近万家医药商业企业中位列第三名、中国民营医药商业企业第一名，已连续5年入围“中

5、国企业500强”，2010年排位313位。是省最大的民营企业。2009年，公司含税销售统计指标为220亿元，公司总资产70多亿元，下属企业70余家。目前，J集团是国唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业，物流、信息技术处于国一流、国际领先的地位，是国医药行业唯一获得“中国物流改革开放30年旗帜企业”称号企业2。2. 医药市场现状就我国现在医药市场而言存在以下特点：数量多规模小，我国具药品批发资格的药品经营企业有近10000家，平均每个省份有300-500家。我国医药经营企业中中国医药集团总公司、医药股份、J集团，这3家最大的医药批发企业的销售总额达到943.75亿元。占

6、同期医药商业市场销售总额的20.09%，比2007年提高了0.86个百分点。美国、日本、德国前三到五家大型医药批发公司负责全国的药品批发。销售额达全国药品流通量的95%以上。中国医药行业仍然是百花齐放的行业3。  表1 2008年医药商业20强企业销售规模（单位：亿元）排序企业名称销售总额排序企业名称销售总额1中国医药集团总公司529。681哈药集团医药8.922医药股份223.652华东医药股份47.753J集团190.413省医药43.994医药股份147.84英特药业XX公司40.825医药126.285乐仁堂医药集团股份有限40.16华源医药股份121.556科园信海医药37

7、.427医药股份80.817东盛英华集团36.488医药股份79.0318海王银河医药36.469桐君阁股份71.249医药集团太平医药34.8910科伦医药贸易55.20天士力医药营销集团33.46盈利水平低，国医药经营企业2010年的经营毛利在7.63%左右，费用率在6.45%以上，平均利润率仅为1.18%左右，美国医药批发企业的利润率也较低，平均毛利率在4%左右、费用率2%左右、纯利率在1.5%左右。J集团的毛利在5.3%左右,费用率在3.5%，利润率在1.5%，稍高于行业平均水平。医药行业现在规模约为4600亿，人均占有药费300元左右，按医药市场发展规模预计在五年，特别是全民医保推行

8、后，人均占有药费将达到700元，国医药市场可以达到10000亿；预计十年，国人均医药费用将达到1500元人民币以上，医药市场规模最少可以达到25000亿以上，如果物价上涨，药品消费还将提高。30 / 30二、企业组织结构基本类型与特点（一）组织结构的模式分析组织结构（organization structure）是组织的人员安排、部门设置以与部门之间的相互协调关系，它涉与管理幅度、管理层次、管理职能和管理职权的划分与设定。组织结构的设计与优化对于实现组织目标，确保组织高效运行具有十分重要的意义。一般的说，现代企业的组织结构包括三种基本的形式，U型组织机构、H型组织机构、M型组织机构4。U型组织

9、机构（unitary structure）。U型组织机构又称为职能型组织机构，其特点是高度集权，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最为基本的一种组织结构形式。多用于产品（业务）比较单一的中小型企业。部按职能划分为开发、生产、销售、供应等部门，各部门只有很小的独立性，权力主要集中在企业的最高决策者手中。它的优点是组织形式相当稳定，易于管理。在低效率的经济中，该种组织结构形式发挥着巨大的作用。但是这种结构僵硬、缺乏灵活性。随着组织规模的扩大，产品和市场多样化达到一定程度，经营管理过程相当繁琐，高层管理者忙于日常的经营业务，没有精力研究企业的长远发展的战略问题，容易发生重大经营失误。同时随着管理部

10、门增加，部门间的协调难度越来越大。H型组织结构(holding companying structure)。这种组织结构和U型组织机构相反，是高度分权的组织机构，多用于以资本经营为主的纯粹控股公司，或涉猎很多领域的公司。H型公司通过控制子公司的全部或者部分股份，来支配或参与子公司的经营活动和重大决策。各子公司具有独立的法人资格，以与较大的独立性和自由度，所以有利于提高子公司的积极性和分散控股公司的经营和财务风险。但是其缺点是由于子公司有独立的法人资格，增加控股公司的管理成本。M型结构(multidivisional structure )。M型组织结构又称为事业部制组织结构，是介于U型组织机构

11、和H型组织结构之间，适度集权与适度分权相结合的组织结构方式。部按产品、服务、或者地区划分为事业部。公司总部负责战略的规划和重大决策，是决策中心；各事业部自主经营、独立核算，是利润中心。事业部具有独立的自主经营权，不具有法人资格，这样有利于合理避税，减少公司的管理难度以与管理成本。是很多大型企业普遍采用的一种组织结构形式。（二）企业组织结构设计基本原则物流企业组织机构设计的基本原则是：精简、统一、自主、高效5。精简，是指企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应，它要求机构设置精简管理层次，压缩管理人员的编制。因此，企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，

12、尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政，以达到组织机构设置的合理化，提高工作效率。同时，还要求企业各级组织机构具有明确的职责围、权限，以与相互间的协作关系；具有健全和完善的信息沟通渠道；制定合理的奖惩制度；还应有利于发挥职工的主动性和积极性，全力投身工作。统一，是指企业的各部门、各环节的组织机构必须是一个有机结合的统一的组织体系。在这个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链，不得越级指挥与管理。实行这种指挥的优点是：谁命令，谁执行都很清楚，执行者负执行的责任，指挥者负指挥的责任，自上而下地逐级负责，层层负责，保证经营任务的顺利进行。自主，是指企业等级链上的各部门、环节机构都

13、在各自的职责和权限围，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。上级对下级在其职权围做出决定不能随意否定。可见，自主的原则是统一领导和分级管理，原则性与灵活性相结合的要求。效率，是建立组织机构都必须遵循的根本原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳，必须具有管理工作的高效率和经营的高效益。因此，组织机构必须讲求科学分工，明确职责，实行责、权、利的统一，以提高管理效率和全员劳动效率。（三）企业组织结构优化基本方法组织结构优化不可能一蹴而就，它是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层次地、有步骤地推行

14、方可见成效。企业实行优化工程一般应遵循以下几个程序:6实行危机管理，塑造紧迫感。当经济景气时，企业经营者只要把企业放在恰当的环境中，便可确保企业获利;但是一个组织的生命、有其周期性，当经济不?景气或者竞争加剧，面临生死存亡之际，许多伟大的策略也许无用武之地，于是企业必然重新调整其步伐，把经营的重点放在组织结构的设计上来，确认组织变革的必要性。分析现在的组织与流程，诊断组织的症结，提出合理化方案，描绘美丽远景，以此指点变革努力的方向;并建立强有力的指挥组织，而且由高级主管挑头;鼓励工作小组发挥团队合作精神。选择变革的方案，并推进组织变革。在实施之初，一是要选择好变革的时机，在企业经营危难之际，也

15、许会得到更多员工的认同，此时变革会顺利、快速得多。二是要确定组织变革的围和层次，组织重构可以在全公司同时全面展开;也可以分阶段、分部门依次实行，尔后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。教育培训。激励员工，设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性。同时强调其个人未来发展的良好机遇；否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后，士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。三、J集团组织结构与职能分析（一）J集团组织结构设计思路影响J集团组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企

16、业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，主要遵循以下原则：1. 母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求。2. 按照管理和业务的运作流程进行权责划分 3.职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现4.职权划分要利于防风险，保障收益，实现集团利益最大化5.责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高2000年5月28日，J集团正式营业，主要业务覆盖区域为省，企业结构采取最简单的U型组织结构，又称为直线型组织结构。如图1 ，公司成立之初业务量仅14亿/年，公司对于倍感困扰的制度、流程、组织结构进行系统化改制，因此在前期决定选择最简单最普遍的物流组织结构。总经理副总

17、经理职能部门经营部门办公室党 办财 务 部保 卫 部仓 储 部物 流 部销售部物 业 部图1 2000年J集团组织结构图2003年10月28日，正式成立中国J集团，开始建立规的法人治理和完善的组织结构，并提出了J集团第二次创业的战略定位：以医药分销为主业，以医药物流配送、医药电子商务、医药零售连锁为主要经营模式，构成了以医药批发为经营核心，贯穿整个医药流通供应链的企业体系。组织结构慢慢向扁平化专业化发展，先后成立信息管理部，J集团方圆，电子商务部，和各分公司等7。2008年11月16日，J集团股份成立。在信息化程度越来越高，交通运输越来越快捷的情况下，唯有扩大营销网络、完善物流系统才能以低、快

18、、廉在市场上控制主导权。随后，J集团涉足的、等地。成为一家真正意义上的集团股份，以控股集团二级子集团或事业部三级省级子公司四级地市级分公司五级县级配送站为体系覆盖中国市场，下文将详细分析。（二）J集团组织结构框架J集团股份在组织结构上采取M型结构，即事业部式组织机构形式，事业部式是国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。它的特点是企业按产品类别、经营业务或地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。J集团实施集团公司和分公司管理制度，集团公司高管主要包括股东会，董事会，监事会，经理层。下属集团管理部门包括党委，物流管理总部，人力资源总部，信息管理总部等。下属集团业务部门包括集团采购

19、部，集团器械部，集团中药部，集团医院事业部，见图2。图 2 J集团组织结构图J集团下属包括J集团，J集团，J集团，J集团，J集团，J集团，J集团，J集团，J集团，J集团，J集团，J集团，J集团等二十家二级公司与应城，襄阳，万州等二十五家三级公司，在全国各地设有上百个办事处。J集团股份主要股东与高级管理层包括：董事长宝林；副董事长树林；副董事长/董事会秘书兆年；董事、总经理应军；常务副总、投资副总启明；监事、党委书记戴旭彪8。表2 J集团股份占比表号股东名称持股数量占总股本比例1 弘康实业投资423,729,118 33.35 2 狮龙国际集团（）346,820,609 27.3 3 楚昌投资1

20、64,577,633 12.95 4 广银投资132,624,583 10.44 5 点金投资102,763,876 8.09 6 树林35,017,200 2.76 7 兆年29,754,200 2.34 8 应军10,083,200 0.79 9 映波6,355,600 0.5 10 俊波/龚力3,750,600 0.3 J集团作为一家上市公司，上市发行总股数为150,000,000股，网上120,000,000股，网下30,000,000股,宝林5.79亿股，树林1.65亿股，兆年1.44亿股。下表为公司对外官方数据，其中弘康事业投资等五家投资公司是为J集团上市所成立的皮包公司，由宝林老

21、板所有。（三）集团子公司运营体制与岗位职能集团业务部门主要负责器械，中药，医院事业三大战略部门的整体规划管理，采购部实施集团集中采购。集团公司仅仅负责战略部署，如同公司的大脑，具体销售工作由下属25家分公司执行9图3 分公司组织结构图1. 主要业务部门(1）营销部核心职责：负责全面健全公司的营销网络，全面执行与落实营销策略，确保销售目标的完成。图 4 营销部岗位结构图日常管理职责：负责公司营销网络的建立，加大客户开发与维护力度，提高市场占有率，完成公司的营销目标。负责公司的客户关系管理工作，为客户提供满意的服务。负责公司的应收帐款与客户资信管理工作，降低公司财务风险；严格执行价格管理，实现销售

22、利润的可持续增长。负责协调与公司其它部门间的关系，如销售价格、客户投诉、客户退货、货物配送等问题。负责对销售部费用进行预算，监督与复核费用支出情况负责基本药物试点区域的招投标工作，大力开发基本药物医疗市场，做好基本药物医疗机构客户维护工作，抢占市场基本药物销售份额。负责公司电子商务营销网络的建立，加大终端客户开发与维护力度，提高终端市场占有率，减轻开票压力，提高开票效率和销售毛利，完成电子商务的营销目标。维护公司品牌形象、强化客户服务意识(2）采购部核心职责：负责事业部、医院事业部各剂型商品的采购工作，有效控制采购成本，制定合理的销售价格保证合理利润，为销售目标的完成提供有力的保障。图 5 采

23、购部组织结构图日常管理职责：确保采购质优价廉的商品，合理定价，指导商品销售；配合销售工作，提供政策解释和信息支持，指导销售业务开展；优化、拓宽采购渠道，调整和优化库存结构，降低采购风险；负责签订采购合同与协议并监督执行，保证各项返利收入与时到位；负责采购业务中对外应付货款的统筹和审核，提高资金利用率。指导、支持下属公司采购业务，对零库存模式、库存共享模式下属公司提供调拨业务支持；支持区域公司采购业务，提供调拨、售后等工作支持；收集与传递业务相关信息，适时调整采购与销售策略，协调和配合销售、储运、质量、财务等地方面的管理工作；制定购进退出计划，确保不合格商品、滞销商品入其他商品的与时退出，有效降

24、低公司经济损失；建立、维护客户关系体系，加强与上游供应商和合作并建立和管理供应商档案；(3）配送部核心职责：负责公司的配送管理工作，为客户提供与时、准确、安全的配送服务。图6 配送部组织结构图日常管理职责：负责与时准确将货物送达客户，相关单据交接无差错，为客户提供优质的配送服务；做好促销信息、促销政策的宣传以与新产品推广工作;管理客户帐款，积极催收应收帐款，降低公司财务风险；按公司要求，与时办理客户退货；负责为公司的托运、调拨客户办理托运事宜，将货物准时、安全的托运到客户指定地；负责将业务信息与时反馈到销售部、仓储部等相关部门，协助销售目标的完成。(4) 财务部核心职责：负责资金收支、费用、收

25、入成本以与往来的核算，确保上下游客户财务往来账的清晰准确，为业务的正常高效运营服务。图7 财务部组织结构图日常管理职责：按照国家有关法规，负责组织制订、修改和完善公司财务管理制度和会计核算办法与有关规定；建立公司核算体系与会计凭证的传递程序，加强复核对帐管理；设立公司电算化网络系统，使会计管理工作规化、现代化、科学化；编制年度财务收支计划，加强经营核算管理，严格审核费用开支，检查监督资金的使用，搞好经济活动分析；负责会计核算、成本费用的管理，与时催收上游客户的返利，负责下游客户返利支出的审核与兑现的后续跟踪与监督；负责组织参与公司盘盈、盘亏，报废的清理，货款的结算、催收和处理工作，力求做到情况

26、清楚、手续完备、数据准确、处理与时；制订和完善公司信用管理政策，建立和组织执行信用管理制度与流程，组织制定信用管理考核方案，建立客户信用档案；定期对应收账款进行分析、评估，掌握应收账款回收情况，对超信用额度、超信用期限的客户进行通报，督促销售部催收账款，并对重点客户进行重点跟踪，将存在呆、坏账隐患的客户资料移交法务监察部门处理，防和控制账务风险；负责上下游客户往来帐目核对，定期发放询证函；与时足额取得进项发票，准确为客户开具专用发票负责监控下属分公司的资金安全、财务规管理等。2. 主要管理部门(1）行政部核心职责：负责全面开展和深化事业部行政工作，为公司经营发展提供有力的行政后勤资源支持。图8

27、 行政部组织结构图日常管理职责：负责贯彻执行集团行政管理各项规章制度，规与优化行政工作各项管理流程；负责部门日常行政管理工作。包括公关接待、关系维护、宣传工作和公文档案、印章证照的管理与相关文案的起草等；负责全公司资产的管理。包括资产管理系统的维护，所有行政物资采购，物品印刷，办公用品和礼品管理，通讯费、招待费等各类行政费用增收管理等；负责所在公司的安全管理工作。认真履行安委会办公室各项职责，推进安全管理相关工作有序开展；负责和协助本部与各分公司大型活动的组织策划、会议承办和各类广告资源的整合与开发；负责相关信息的收集分析，落实公司重大决策的执行。包括收集分析产业政策、行业动态等信息，为公司领

28、导决策提供信息支持与决策参考；负责协调本部和各分公司工作。包括保卫、消防、监控管理，财产集中投保，物业维修与相关投资管理工作；负责协助做好集团党委、工会、妇联、共青团等相关工作；(2）企业管理部核心职责：负责建立与优化公司管理流程与管理体系，提高公司的管理水平，为公司的经营发展提供有力的支持与保障。图9 企管部组织结构图日常管理职责：负责公司的绩效管理工作，建立完善的绩效管理体系；负责公司的制度建设工作，建立规化、体系化的企业制度体系；负责公司流程管理工作，规与优化各项业务与管理流程；负责公司的人力资源管理工作，建立人事管理机制和员工培训机制；负责公司的企业文化管理工作，提升企业形象，树立企业

29、品牌，增强员工归属感与凝聚力；负责协调与配合集团项目工作的推广，结合企业实际具体推进落实；负责对下属分公司人事管理、绩效管理、制度管理、流程管理等提供支持与指导；开展业务单元与分公司管理诊断与业绩数据分析，为中高层管理者提供管理支持；推进公司各项管理创新，提升公司综合营运能力，跟进公司各项业绩的达成。(3）质量管理部核心职责：健全公司质量管理体系，确保药品、器械等商品的入库、在库和出库的质量安全。图10 质量管理部组织结构图日常管理职责：贯彻执行有关药品管理的法律、法规等规定;起草公司的质量管理制度，并指导和督促制度的执行；在本公司部对药品质量问题的确认处理具有否决权；负责上下游客户、商品资质

30、的审核与数据维护；负责建立公司经营药品、器械包含质量标准等容的质量档案；负责经营药品、器械等商品的验收、检验与验证，指导和监督其保管、养护和运输中的质量工作；负责经营药品、器械等商品的质量查询、信息反馈和质量投诉的调查、处理与报告；负责商品的销售退回、采购退出与不合格药品、器械的审核和处理；协助开展对职工的药品、器械质量管理和法律、法规等方面的教育和培训。(4）信息部核心职责：负责公司信息化建设，保障整个信息系统的安全，为业务发展提供有力保障。图11 信息部组织结构图日常管理职责：负责数据库的维护与开发，优化时空系统的信息查询模块，为业务发展提供有力支持；负责全面开展针对公司员工的计算机知识与

31、技能培训；对公司各种设备耗材、网络的使用情况进行调控，严格控制各种采购与支出；负责全公司办公设备的硬件维护、网络的安全控制、网络系统改造与升级等；配合集团信息总部进行项目开发与优化；针对信息系统突发事件完善应急处理流程，加强风险控制；负责建立与完善信息部制度流程体系；负责全公司IT部审计；负责指导与支持下属三级公司信息化工作。(5）市场部核心职责：加强总代理、京丰品种销售管理，提升客户服务质量，合理利用各项资源促进公司销售额实现最大化。图12 市场部组织结构图日常管理职责：负责分配和完成本公司产品销售任务，达到购销管理总部下达的各项任务指标，负责公司总代理产品销售策略的制订与落实；负责督促业务

32、人员签订分销协议，并进行协议进度的通报；负责对二级分销协议进行管理，对协议进度进行督促与跟进，与对相关协议的存档与整理；负责与采购员跟上游客户争取分销政策，完成协议任务的最大化；上下游客户关系的维护，客户投诉的受理与解决；每季度定期召开客户服务分析会，解决疑难问题、对共性问题制定具体解决方案；产品推介会、答会、订货会的组织与安排；负责分公司阶段性的促销方案的制定与落实，督促目标的完成；各项促销活动的管理与审核, 争取上游客户政策, 落实礼品礼金到位情况，促进销售。3. 战略部门(1）中药部核心职责：开展中药业务，完成中药经营目标。不断探索新的中药营销模式。图13 中药部组织结构图日常管理职责：

33、认真完成公司下达的销售额、毛利额等各项任务指标；不断提高服务质量，做到让客户满意，并做好老客户的维护工作，不断开发新的客户;做好各种资料的收集、整理和归档管理工作；与时收集和反馈产品市场价格信息；做好集采品种与新产品的销售、推广工作；做好上门客户的接待工作，不断提高其销售；配合销售部做好货款回收，减少和控制坏、死账；培训培养德才兼备的中药后备人员，为部门的发展做好储备。(2）医疗器械部核心职责：负责建立并完善公司的医疗器械营销模式，开展医疗器械业务，完成医疗器械经营目标。图14 医疗器械部组织结构图日常管理职责：根据集团医疗器械总部和公司统一部署与要求全面负责公司医疗器械业务的开展；根据集团和

34、公司分配的总体目标，确定公司医疗器械业务发展的计划与年度目标任务，并分解落实；逐步建立并完善医疗器械营销模式，按产品线和客户类型搭建器械业务体系，建立器械终端、商业和医院营销队伍，优化商业客户与终端网络建设，服务好各类型客户，确保器械业务整体提升；市场需求信息收集、整理、分析并反馈至医疗器械总部，协助组织货源，确保市场需求的满足;根据器械市场相关信息确定医疗器械产品区域销售价格；充分利用批发现有的营销网络资源，拓展医疗器械的销售渠道;有效控制各种风险，确保各项工作的正常有序进行;本部门各层级岗位人员培养、储备业务发展需要所需各岗位人员；负责医疗器械客服体系建设和客服服务工作。负责编制部门工作计

35、划、员工培训、员工绩效、组织部门文化建设。（四）集团对组织结构优化1. 采购，财务双向提升 “集中采购”与“地方采购”相比，集中采购加强了供应链的整合和加强商品采购渠道的归拢，有利于集团公司对采购业务的集中管理和加强对子公司的控制，有利于集团公司加强与供应商的谈判筹码，争取更多的供应商销售政策的支持10。财务集中主要包括财务信息集中、资金统一管控、贷款集中支付和账务处理一致等。采购集中主要包括供应商集中管理、采购协议集中洽谈、采购订单集中发出和货物分别送达。而核心容在于集中订货、分头发货以与集中付款三方面。同时也说明了两集中关键流程控制点、订货流程和付款流程，以与与供应商的核心业务关系，主要包

36、括采购合同、税票管理和货款等图15 J集团采购，财务流程图集团提出了“采购财务两集中”战略，实行集中采购，统一付款，相对于各个分公司单独采购而言，一方面提高了采购量，有利于降低采购成本，另一方面有利于充分发挥集团整体信誉高的优势。更为重要的是，通过财务采购两集中，可以迅速通过信息系统分析不同品种的流量与流向，增加品种销售覆盖，从而更好地配置资金资源，循环制作月资金流动计划，既不让资金闲置，也可以更好地防资金风险，确保资金安全，最大可能地发挥现有资金的效益。2. 集团与事业部合并2009年起，J集团股份集团总部与J集团事业部正式合并，使得集团总部更好的能掌握这块最大的市场，从而减少集团与事业部部

37、的沟通成本，充分发挥总部职能。在提高整体运营效率的同时直接由集团辅助事业部对市场加以管控，管控围主要包括境重要客户如华中科技大学同济医院，协和医院，普仁医院，普爱医院的客情维护工作与境物流调拨任务和事业部财务管理工作。3. 各部门加快优化进度市场部重点加大总代品种引进大品牌、小品种，组建总代品种营销队伍，充分利用公司营销网络和配送资源，针对总代品种实施全国统一策划，全国统一销售政策以一人管理一个省的方式，由市场部营销人员配合当地营销部将总代品种引进客户，以地区总代品种总销售量对市场部人员进行考核。器械部由过去合作经营、体制旧、零小分散到今天转变模式、自主经营、初现雏形最后到专业经营、规管理、快

38、速发展。现阶段已有专业医疗器械人员 600人，经营产品品规数达到6000多个。集团计划下一步将医疗机构与商业渠道同步开发，大量招聘高素质人员进器械部，设立专员负责大众耗材和中小设备，目标五年成为中国最大最专业的医疗器械配送商，年销售额达到10亿元以上。中药部将与中成药厂家合作，提供给厂家中药材，一起开发精致饮片，提升企业知名度。大量培养中药材销售人员与采购专员，在省与市设立中药养殖基地，在中国中药材物流第一城安国设立中药现代物流项目。营销部重点筹划电子商务，招聘专员负责提供与时准确数据与优质的服务，将电子商务部建立为一个与信息部同级的部门，试图提高各方的协同效率，降低交易成本，打破市场的时空局

39、限，提高销售额。依托药店资源发展B2C业务，打造中国最大的网上药店，争取全年交易额突破13亿元。（五）集团组织结构缺陷金字塔式组织结构阻碍组织信息向向外的有效沟通，J集团组织结构的传递方式多为“一对多式”，高层管理人员向中下层管理者发号施令，中下层管理者逐层向上请示。但在当今信息化社会条件下，信息传递者的关系不再是纵向的主从关系，而是水平的或者是交错的平等关系。在此情况下，J集团组织结构形式必然影响企业信息的有效、与时的传递。11最终将导致管理障碍、职能障碍和运营障碍。在当前信息经济条件下，企业不能有效地使用信息将提高企业的运营成本，降低企业对外的竞争力。业务部门职能划分过细，造成效率低下，J

40、集团组织结构是一个从上而下的多部门、多层次的组织结构。公司设有医疗器械部，医院事业部，营销部，中药部四个部门负责业务，其中医院事业部与营销部承担中药，西药，器械，计生销售。医疗器械部负责器械销售，中药部负责中药销售，职能有过多重复部分，虽然一定情况下业务提升快，不过相应成本过高。其次在市场上，例如市场50%由事业部负责，50%由当地三级分公司负责，导致公司部出现恶性竞争，经常出现一家客户在事业部有户头，在分公司有户头，公司与当地公司同时对一家单位供货。这种管理职能上多层次、多部门的“特色”, 使层次间和部门间的协调变得更加困难, 结果管理费用升高, 管理水平和管理效率下降。同时企业组织结构过细

41、可能会造成企业权责不明，企业监管低效，甚至管理人员为个人利益损害企业整体利益事件。家族企业组织结构带有浓厚的集权管理的色彩，J集团由于历史原因，在发展过程中形成了分权式的事业部管理模式，即由集团排专人负责当地分公司起到集中管理作用，一般为董事长亲戚或者朋友，往往人在集团得到重用12，外地人很难有提升空间，这种管理形式在一定情况下促进了企业效率的提高。但是这种分权是以集中控制为前提的, 本质上仍然是“命令控制型”组织结构。这种管理结构高度的集中最终会导致总部职能化、部管理行政化的严重倾向。这种结构在现代信息技术下优势下变得更加苍白，阻碍信息的有效流通，助长组织中的官僚之分，最终降低企业效率，提高

42、企业成本，导致企业经济效益的严重下降。集团组织结构管理形式过于刚性化，J集团采取分权式事业部型（M型结构）在外部环境稳定的情况下，有利于为企业的规化管理和运行高效提供保障13。但随着国家医疗改革与对医药物流企业的不断深入不断放宽，国市场竞争的日益激烈，这种组织结构就变得较为结构僵硬和迟钝，呈现出机器式的刚性特征，这导致企业缺乏革新意识，对外部环境变化的发展趋势与竞争反应迟钝，提高交易成本。同时，企业在管理过程中，不能切实的照顾组织中个体的需求，降低了员工的积极性抑制员工创新精神和上进精神，长此以往影响企业竞争力。总之,现阶段J集团组织结构在当前市场经济和社会环境下还是有很多不足之处需要改善。家

43、族式企业与集团股份责任制使得组织结构更变成为一项浩大的工程，重建、创建更加高效、开放的组织结构形式已经是当务之急14。四、J集团组织管理制度分析（一）J集团员工绩效考核与薪酬员工月收入根据员工本月出勤天数、绩效考核结果和加班天数等因素计发。即：月收入月固定工资+绩效奖金+加班工资月固定工资计算：公司根据工作人员不同岗位，职责，将员工分为十一个等级，每个等级对应十三档。对应职务越高等级越高，根据工种，工龄与表现不同再分为十三个档次，等级档位越高工资越高，集团普通正式员工一般按二级或者三级计算，工资按50元/日至60元/日。每月22天工时，即固定工资普遍在1100元-1300元之间。绩效奖金的导向

44、：绩效奖金的目的是为了鼓励员工达成个人绩效目标，提高个人绩效。绩效奖金的计算：绩效奖金个人周期绩效奖金基数×周期绩效奖金系数个人周期绩效奖金基数根据岗位不同系数值也不同：非营销岗位：月基本收入的20-40销售、市场类岗位：月基本收入的30-70采购类岗位：60%-70%周期绩效奖金系数根据员工本月表现分SABC四个等级，相应系数对应1.5，1.3，1.1,0.8加班工资计算：当月出勤小于22天时，月收入月固定工资/22*实际出勤+绩效奖金超过22天公休日加班工资月固定工资/22*（实际出勤天数-22）*2法定节假日加班按日固定工资的3倍计发加班工资年终奖金计算：年终奖金月收入

45、5;所在公司业绩系数×所在部门业绩系数×个人绩效系数个人绩效系数根据个人年度综合绩效评定，确定系数在1.0-2.2由集团董事会根据集团和各部门年度目标实现情况确定，系数在01.5（二）J集团员工入用与职业规划1. 新员工入用J集团在员工选定与培养上一直坚持“能力择才，品德立才，实战育才，平台留才”员工聘用从三个方向，一个是社会招聘类，从当地人才市场聘用。第二种是从高校招聘应届毕业生，高校通常为与公司有校企合作的定点高校。第三种是通过猎头公司挖人，通常为企业高管或者熟悉当地市场的业务员。通过筛选应聘者资料后，由当地公司办公室或者是企管部的招聘选拨，通过笔试和面试后，由公司组织

46、背景调查无误后批准录用15。进入公司后再参与事业部组织的储备人员培训选拨与集团组织的全集团围的选拨。在不同部门的选拔面试中，通过的则被此部门录用，没有录用的仍处于储备实习期，等待下一轮其他部门面试，见图。图16 新员工入职流程图新员工录用会经过以下几个阶段：第一阶段：选拔或资格预审阶段，对员工的基本资格进行审核第二阶段：培训培养阶段，对员工进行知识培养和技能培训。第三阶段：认证评估阶段，运用多种测评方式，参照标准对员工业务知识和专业技能进行考核，除此之外还对工作容与行为作要求。第四阶段：结果运用阶段，将员工认证结果进行运用，为员工颁发正式岗位书，根据岗位调薪。2. 员工职业规划公司在员工职业规

47、划上提倡建设学习型、竞争型的工作团队。同时把员工个人的职业生涯设计同公司未来的发展战略相结合，以实现员工与公司共同发展。员工在储备学习之后，根据个人表现与特点，由人力资源部将其分配到不同的发展序列，每个序列的职责与对应的岗位发展方向都有所不同，具体容如下：管理序列：即承担一定的管理职能的岗位，主要为处于公司管理线上的岗位如组长、中心主任、部长、总监等。技术序列：即必须具备较强地专业知识和技能的岗位，主要为信息与物流类的岗位，如数据分析岗、网络管理岗、物流管控岗、物流优化岗等。业务序列：即直接参与购销活动的岗位，主要为采购类、销售类岗位，如开票岗、业务岗、采购岗等。物流序列：即在物流领域，从事运

48、输、存储、包装、装卸、流通加工、配送等环节工作的相关岗位主要为物流仓储类，如收货岗、驾驶岗等。职能序列：即为业务领域、技术领域、物流领域提供服务与支持的相关岗位，主要为人力资源类、财务管理类、监察审计类、质管类、运营管理类、投资管理类等，如企管岗、财务岗，审计岗，质检岗等。后勤序列：即为工作域提供后勤服务支持的相关，如岗位厨师、保安。（三）J集团生产运作管理J集团生产运作方面主要使用到的设备包括：物流搬运设备，叉车、小推车、货梯、提升机等。存储和集装设备，货架、托盘、周转箱、物流台车（笼车）。物流自动化设备，输送机、分拣机、AS/RS。仓储周边设备，升降平台、高度调节板、滑升门、门封。物流信息

49、设备，PDA、BCR、RFID、DPS。在生产运作管理方面采取全自动化管理，集团独创Lmis 6.0系统负责管理调度整个集团的采购，销售，配送等业务方面流程。WCS系统负责企业部大型设备全自动化操作，TMS系统负责物流车辆调拨工作，使得J集团生产运作效率最大化，真正意义上达到快进快销的战略方针16。物流管理信息系统（LMIS）J集团自主研发的国第一套完整的物流管理信息系统，系统研发从2003年开始，采用国外先进的研发体系与管理模式，先后投入研发人力230人年，研发资金投入1200万元。整个系统含中药、西药、器械、计生、礼品管理、零售连锁、三方物流等业态，充分考虑了这些业态商品的购进入库、销售出

50、库、销售退回、购进退出、在库管理、库调补货、配送管理、GSP管理等特点设备控制系统（WCS）自主研发WCS的成功实施标志着J集团已经掌握电子标签、分拣机、堆垛机、输送线等物流设备控制的核心技术2008年8月，现代医药物流中心上线，使用了自主研发的WCS系统。WCS程序负责协调、调度物流中心的电子标签、堆垛机、输送线、分拣机等物流设备，使这些物流设备可以按照LMIS系统预先设定的流程和操作人员的作业指令执行业务流程。车辆管理系统（TMS）TMS系统主要负责整个集团物流车辆调拨工作，于2008年10月启动研发，2009年6月完成集团版本的开发工作，并随之开展集团TMS的推广，2010年1月，完成集

51、团所有公司（12+21）TMS推广工作，管理集团出车任务趟数16万余次，实现了集团对运输管理的集中管控工作人员管理（Active Message）Active Messenger是一个专门针对企业的即时消息系统, 其目标是解决企业的沟通与协同的问题。针对J集团与各公司的情况，按部门、职能中心、管理层、客户类别区域进行了具体划分，部人员可以跟部人员进行交流，销售人员可以跟客户进行交流。充分达到了相互沟通，相互交流的作用。公司工作人员每日需登录AM提交工作日志，请假与特殊情况登录AM管理中的OA管理选项申请，公司部消息传递也是靠AM的群发功能与文案传输功能。（四）J集团企业文化管理“J集团”英文“Jointown”，由“Joint Town”演变而来，寓意“连接·城镇”，表达J集团快速、灵活、畅通无阻的医药物流特征。J集团企业文化为“家”文化，寓意着在J集团工作的每一个员工都是一家人，让员工完全融入企业，让企业成为员工的第二个家一样17。企业愿景是做中国医药健康产业最佳服务商，公司使命为医药健康产业提供高性价比服务。公司激励员工方面让员工学习先进标杆，争夺业绩标杆，学习员工标杆，工作之余开展员工百家讲坛，职工运动会，公司部策划编辑J集团员工部电影在路上，公司部组织社团活动，部门春