8+1绩效量化与三三制薪酬设计方案班

1、 活动名称: 8+1绩效量化与三三制薪酬设计方案班活动开始时间: 2012-03-30 09:00活动结束时间: 2012-03-31 17:30 主办方: 柏明顿管理咨询集团 报名截止: 2012-03-29 23:00 活动类型: 培训 活动地点: 广州嘉福国际大酒店 活动费用: 2500 限制人数: 40 活动URL: 【课程背景】有效的量化管理与目标考核必须具备以下特点，否则就是扯蛋！为什么必须对高效人才进行公平与激励性的薪酬分配？您企业是否经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；重点培养的员工，不顾我们的重托，甩手而去；更让贵企业

2、百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；为什么贵企业提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？。我拿什么来留住你？我的高效员工！胡八一博士将会通过如何用效益型薪酬分配来帮您激活高效人才！【效果保证】 哪种培训方式能够确保达成最佳效果？1、课前数据准备：学员必须提前做好以下准备，报名后即寄发目标量化工作图表；人、财、物预算表；定量考核表；以及相关信息数据表格；根据表格内容，填写有关的文字、数据，不明白之处可询问导师，或留作课堂发言。2、课中名师讲解,多名资深顾问现场辅导：小班教学，案例引导，保证足够互动，学

3、员可以边学边生成贵公司的绩效考核及薪酬方案；3、课后导师批阅生成的绩效考核与薪酬方案,必要时可上门辅导或培训绩效考核对象。4、十年专业咨询案例平台，七百家企业案例模版。8+1绩效量化 第第一节 目标定位与量化分解 我们要到哪里去？怎么去？1.0我们的原点在哪里？分析核心竞争力2.0未来3年，我们朝哪些方向发展？3.0如何将目标分解为实现的步骤？4.0如何拟订实现战略的各个战术第二节 经营目标支撑体系分几阶段到达？各自的里程碑是什么？1.0如何拟订年度经营数据目标2.0如何拟订年度管理目标3.0如何拟订年度行为目标4.0如何拟订实现目标的各个步骤第三节 计划与预算保障体系需要什么资源？预见到什么

4、障碍？1.0如何制订与年度目标相匹配的财务预算2.0如何计划与年度目标相匹配的人、财、物等3.0如何落实责任实现所需资源及时到位4.0资源没到位，是否需要调整目标？如何调整？第四节 绩效指标体系大家的分工是什么？完成的标志呢？1.0如何将战略方向转化为公司级的考核指标2.0如何将公司级的考核指标分解到部门3.0如何将部门指标分解到岗位或个人4.0如何协调部门之间、个人之间的绩效配合第五节 考核与评估工具体系怎么检验各自完成的情况、到达的阶段？1.0经营性定量指标如何界定统计口径2.0管理性行为指标如何与职责关联3.0临时性工作如何列入考核项目4.0不同的岗位如何区别对待定量、定性指标第六节 考

5、核结果应用体系如何奖励先进、帮助落后者？1.0考核结果如何与薪酬关联2.0考核结果如何与培训、晋升关联3.0考核结果如何与淘汰机制关联4.0考核结果如何与能力素质模型关联第七节 目标达成状况回馈体系是否到达目标？还需要如何努力？1.0如何分析结果与目标的差异2.0如何设计从战略到实施的过程监控点3.0如何督促员工自动自发地改善绩效4.0如何培训员工改善与提升绩效的能力第八节 绩效记录与持续改善体系如何确保前赴后继、永续前往？1.0如何建立公司与个人绩效的递进报表与档案2.0如何确保已经上升的绩效不再下滑3.0如何根据绩效状况来修订职责、流程、制度4.0如何收集绩效改善与提升的经典案例第九节 战

6、略绩效系统之文化如何建立宗教般的信仰以赢在路上？1.0为什么说亁卦是机制，坤卦是文化2.0怎样将柔性的坤卦文化推进刚性的乾卦机制3.0如何建立相互保障的文化而非壁垒文化4.0如何建立目标绩效文化而非事后借口文化三三制薪酬设计第一 节三大价值导向老板到底应该根据哪些要素给员工定工资？多劳多得、同岗同酬都是不对的！1.0三大价值导向之一-个人价值一种意见是：学历高的应该多拿；工龄久的应该大拿；经验足的应该多拿另一意见是：英雄不问出处，学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据思考：以上因素到底该不该作为定薪的依据？赞成的原因、反对的原因是什么？2.0三大价值导向之二-岗位价值一种意见是：在什么岗位就拿

7、什么工资，我们同一岗位，不能因为你是工程师或高工而异另一意见是：在什么岗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程师工资高思考：定薪时，到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力？3.0三大价值导向之三-贡献价值一种意见是：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能力与态度是虚的，业绩好的就应该多拿工资另一意见是：业绩不是唯一的，也不是他个人的，还要看他的综合表现，如团队精神、从业态度思考：如果他的产出还没有他的工资多，我肯定不要，但关键是怎么评估？尤其是管理人员4.0三大价值的关系说白了，我们之所以在一起，就是我们必须在一起才能去市场抢到钱，然后又一起分钱！如果抢不到，我们就会散伙。关键是如果抢

8、到了钱却因为分配不公而散伙，那就太冤枉了！分得太少了，大家就不愿意再次去抢；可是分得太多了，大家又何必再次卖命去抢。怎么办？关键的关键是，你们都分去了这么多，责任与风险最重的老大还剩下多少？他老人家愿意啵？5.0价值分配与薪酬设计天下的薪酬结构只有三部分，多一部分误事，少一部份也是误事，别卖关子了，究竟是哪三部份？6.0三大价值导向运用练习思考：结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超，到底谁的工资应该高？为什么？第二节三大基础工程没有这三大基础工程，你的薪酬制度无法做到对外公平、对外有吸引力！三大基础工程之一 人力成本分析不担心人均工资高，这样方有人才竞争力！就怕人力成本率高，这样会丧失企业竞争力

9、！1.0人力成本分析人力成本究竟包括哪些？应该占公司收入的多少才是最合适的？少了招不到好人，多了也是浪费！2.0人力资源效率与价值人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必须越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！3.0人力成本的内涵与比例每个行业、每个公司的人力成本都有个平均常值，你的企业是低于它还是高于它？4.0人力成本分析方法贵公司人力成本还有上调的空间吗？若有，而你不调，则迟早会失去人才竞争力！若没有了上调空间，但人均产出还不如同行低工资的企业，那就是人力资源效率出问题了！案例：XX公司人力成本原始数据分析5.0薪资总额的预算与控制如果是你老板兼任总经理，你还需要做人力成本预算吗？

10、你还需要通过预算来控制成本吗？长江中下游水灾较少，因为有洞庭湖、鄱阳湖调节！黄河中下游河道却几易其迹，为什么？学习长江：双保险调节方法，确保人力成本率不会上升！记住：是“人力成本率”而非“人力成本”“双薪”式的年终奖一定是让优秀员工“伤心”！年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗？三大基础工程之二 薪酬水平调查企业竞争，赢在人才；人才竞争，赢在报酬；报酬竞争，赢在知己知彼！1.0薪酬水平调查告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法。2.0薪酬调查表的设计这个好象并不难。但如果设计得不科学，那么你调查到的数据永远不可能准确，甚至无法参考！3.0薪酬调查数据处理有了这份数据地图，你就能够

11、决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低案例：薪酬调查报告三大基础工程之三 价值评估体系1.0能力素质评估他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满薪？相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？2.0岗位价值评估总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高，废话！关键是高多少？有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低？3.0业绩考核评估你的能力强？为什么绩效却不一定好？绩效=最后结果吗？能量化的绩效当然好办，关键是不能量化的就不好评估了！但不能量化的却往往是最要的！第三节三大设计技术任何管理理论都必须通过

12、技术才能实现其价值，否则永远只是空中楼阁三大设计技术之一 薪酬结构设计即使相同的金额，由于结构不同，也能发生质的区别，就如碳墨与金刚石1.0薪酬的结构设计总额一致，但朝三暮四VS朝四暮三为何效果相去甚远？为什么说工资总额的多少只与人员的去留有关，而结构的科学性才真正能够激发员工的潜力？2.0薪酬结构及其比例薪酬不能“一脚踢”，需要结构化，我接受，但它们各占多少比例为宜？不同的岗位有不同吗？案例： XX公司绩效薪资与固定薪资的比例3.0分析总结什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？三大设计技术之二 薪酬等级设计没有等级，实际上就没有给员工晋升的希望！记

13、住，人是生活在希望中的！1.0职等与薪等的区别与联系一种意见是：既然都是部门经理，工资就应该差不多，否则就不如不设这个部门另一意见是：虽然都是部门经理，工资还是应有差别，因为重要性和贡献不一样思考：行政职等与薪酬等级有什么关联、如何关联？有什么区别、如何来区别？2.0薪等与薪级的区别与联系如何确定一家公司的薪酬共分几个薪等较为合适？每个薪等又分为多少个薪级较为科学？同一个岗位做了五年，除了工资普调外，还应不应该给他加工资？ 三大设计技术之三 薪酬晋升设计不加工资嘛，员工又会流失！加工资嘛，唉，流失得更快！解决之道在于1.0确定薪酬晋升的条件加工资绝对不要老板说了算，而是员工自己说了算！绝对不要员工来申请，而是电脑自动申报！管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序！薪酬是公开好还是保密好？公开，又怕因不公