简析管理的有效性大于完整性

1、简析管理的有效性大于完整性陈先生去年创立了这家以贸易为主的数码配件公司，一年时间企业已发展到了50人左右，企业经营手机的保护皮套、保护膜以及其他周边配件，线上线下的渠道都建立起来了，但这50个人总在不断的变，员工来来往往中企业的生产销售总是不那么顺利，陈先生开始多方打听，着手引进一部分管理人员，这意味着必须对工作进行重新分配，这不是什么大问题，陈先生很快在企业内按职能分成了销售、产品事业部、财务、人事行政几大部门，销售经理和产品经理按计划走马上任，财务有一名会计，基本的进出帐目的职能是可以承担的，现在差的只有人事行政人员了。专项审计指二1 .离任宙计2 .重大投资项目审计3 .其他临时性审计即

2、使这样，情况似乎并没有好转，员工的流动性依然很大，工资不合理，薪酬太低，干得不开心，随便什么理由都可能成为员工离职的原因，人事行政经理一年之内连续换了四位，问题几乎成了死结，但这并未能阻止陈先生发展企业的雄心，他决定自己带着几位经理来进行管理提升。首先，他制定了一个近三十个部门的组织结构图，找朋友要了一套岗位职责，关起门来照猫画虎整理出了自己企业各岗位的职责，然后让产品经理把公司的流程都画了一遍，一个完整的雏形几乎成形了，前后大概用了一个多月时间，陈先生很得意，信心满满，剩下来按此执行，心想员工流失的问题一定能得到解决了。他能如愿以偿吗？做企业的实质是什么呢？这就象一个四轮车模型的拼装过程，以

3、什么方式来打造这个模型，打造好以后它运转的速度、效率如何？我们可以把这称之为管理的有效性。显然，如果你拿一张四驱车顶级改造型的图纸去做初级改造，你会发现因缺乏很多部件，根本无从下手，就如陈先生画的三十多个部门，平均一个部门一至两人，甚至有些部门人员都没有，工作基本开展不起来，所以这样的结构其意义是不大的，照搬别人的制度设计其可行性就更存疑了。长久以来，管理的书籍都是写给具有一定规模的企业看的，组织健全，员工众多，这些企业需要考虑管理层级，管理幅度，长期规划，工作内容以及矩阵结构，但小型企业，尤其还未脱离创业期的企业，管理应该如何做？小企业资源缺乏，这些理论往往很难与实际匹配，所以有人提出小型企

4、业管理无用论，认为只要销售好了一切都好了，所以小型企业不管理或无管理，但事实并非如此，企业家在解决实际的困难时，依然绕不过去对企业内部的活动是如何组织的这一核心问题的回应，从做手机配件的包装销售的小企业到做出一只完整IPONE大型企业，都有两个核心的要求蕴藏其中：一方面整个活动如何拆分成不同的任务，二是这些活动又是如何协调整合起来的？这个问题回答不清则分工不精，分工不清员工无所适从，分工太清晰工作又没人干，所以逼得这些企业家再次跳回到管理改善的轨道上来，左右为难。从我近来接触的众多中小企业来看，小型企业并非不要管理，不要的只是繁琐的管理”，其管理的过程中有效性大于完整性，在小型企业中扩大部门内

5、容而减少外延，增强协同，也就是说把设计的参数和企业所处的故事场景结合起来，形成战略协同、监督管理、流程清晰化、工作标准化、员工技能标准化，从而使小型企业具备快鱼效应，实践证明是可行的。同时，小型企业只是建制度还不够的，尤其是创业期，领导危机是影响其机制导入的有效性的最大的瓶颈，机制建立本身就是思想变革的过程，是纠正不良习惯的过程，大型企业其文化认同有一定的基础，核心团队的价值观基本相同，而小型企业则不同，因各种偶然性走到一起的团队，如果企业领导人本身不能做到对下属的影响力，不能成为企业信条及价值观的代言人，不能使下属由服从而变成服气，则这样的写出来的制度是很难深入员工内心，而其效果也会大打折扣的。所以我们常常看到小型企业里领导人在其领导力还稚嫩的情况下，常常寄希望于建立一套规范化的制度来约束员工，最好是能得到一本大公司的制度秘笈，第二天就把下属全部规范了，这显然是不现实的。管理在企业里其实分两部分，一部分是建立规章、制度、流程；而另一部分则是推行这些规章、制度、流程的方式、方法与管道，管理学的书针对前一部分往往说得比较多，而在后面这部分中却少有涉及，所以我们会发现，明明一个很好的提案，在小型企业里就是落不下去，刀在手，一挥之下总是失了准头，为什么？自然还是领导力的问题，功夫不够。回过头说说陈先生，最后陈先生听完分析后，发现他离理想似乎并没