业务管理系统01

1、操作业务管理系统专题GE业务管理系统姜汝祥一， GE业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团

2、的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。第一季度：全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动一月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(operation manager)会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划，二月份，公司上下全力实施新战略，GE业务管理系统三月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源四季度S2运营计划二季度SC实施

3、监督三季度S1战略规划一季度BOCA实施启动是否足够。二季度C阶段：检查实施进度和效果四月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一次不具名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅 。五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）业绩，（二）对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？（三）对所有员工进行表现打分（20优秀/70%一般/10%淘汰），并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。六月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客

4、户对新战略实施过程和影响第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。S1会议阶段从七月份开始，八月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。九月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：第一，提出优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响第四季度：S2运营计划阶段：落实新举措S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划，这一阶段从十月份开始，GE

5、将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。十二月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。业务主题前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO会议质询系统第一季度全球运营经理大会（BOCA）:新举措和新战略的实施启动启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略检查顾客和市场对公司新举措的

6、反应，并检查实施战略所需的资源是否足够第二季度 C阶段：检查实施进度和效果对业务经理的人力资源考核总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响第三季度S1战略规划阶段：提出新举措通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。提出优秀表现的标准，学习其它公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响第四季度S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点GE以季度为小单元，以年度为一个循环

7、的业务管理系统二，GE业务管理系统为什么能创造优异业绩如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用112月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在GE2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operating software of the Company)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO，高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。 到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行

8、了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈， GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。事实上，能够将战略转化为优异业绩，只不过是这个系统的结果，这一系统真正伟

9、大的地方，在于其内在的四大机理：第一：“用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的员工11>2，GE的业务管理系统，从每年的七月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，据GE的经理向我介绍，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。 第二：“层次分明，各就各位，收放自如”。在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清

10、楚。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一，分配财务资源，二，分配人力资源，三，总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。第三，“制度化，法治化管理平台”。在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成。第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE的业

11、务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从一月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。第四，科学严明的奖罚措施。在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工，中坚员工，淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列，明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰。（作者为北京大学博士，归国学者，北京锡恩企业管理顾问公司总经理，他的E）。专栏一：GE：为什么真正伟大的业务管理系统反而被忽视？韦尔奇和GE热正在消逝，对于这一“流行”有不同的看法，比如电脑总裁杨伟强给记者举例，

12、“我们上学时学习了微积分，尽管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经常用到的是从中获得的思维方法。这是我们读的目的。”这种学GE就是学思维的看法，在国内企业家中十分普遍，你可以在国内著名或不著名的一批企业家的言谈中找到类似的例子。但如果你认真地分析一下其中的逻辑，会发现这是一种典型的“似是而非”的论点。不错，学习微积分，尽管以后很少真正用到微积分本身，但是从中获得的思维方法的确受益无穷。我在北大拿到的是经济社会学博士，现在从事的是企业管理咨询，可大学四年的工科（机械工程）学习对我至今乃有很大帮助。但问题的关键是，你当年学的是微积分的具体内容，而且要真正地做题考试，而不是在听微积分思想，否则那

13、就是“科学方法论或自然辩证法”，而不是真正从微积分本身获得的思维。从类似于“自然辩证法”那样的认识论去读GE，与类似于“微积分”那样的操作论去读GE，我觉得是在两个完全不同的层面上。这也是我觉得国内GE或韦尔奇热存在着某种“浮躁”的原因，因为大家都乐于去关心“思维”，而对GE真正成功的管理操作或制度构造层面，表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。这一点如果你有怀疑的话，你不妨听听曾经做过GE中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。GE之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统GE业务管理系统（GE Operating System），不懂得这套系

14、统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想专栏二：埃默森电器公司的业务管理系统埃默森电器公司Emerson Electric Co.的业务管理系统是一个年度循环系统。不同的会议在不同的时间召开，分公司和业务单元的管理者有时间提前准备并分析信息，其中最主要的绩效检查叫做“总裁议程”CEO分别与各公司开会，一年三次。会议在季中召开。会议议程是对运营、销售关键措施以及其他关键财务措施进行短期检查。会议还同时关注有关的重大的战略/内部管理议题。第四季度召开的最后一个季中会议叫做“财务评估”，中心议题是战略计划和战略目标的制定。会议还要做出下一个财政年度的经营/预算计划10月11月12月1月2月

15、3月4月5月6月7月8月9月战略循环盈利能力评价发展会议战略性经营评价总公司计划会议6-8周运营循环财务评估（预算）图例* =总裁运营检查 =分公司管理委员会议（加上一次准备会） =总裁议程 =战略循时间跨度 =发展计划的结果融进预算* * * * * * * * * * * 参考资料：Power of performance management 在没有“总裁议程”和“财务评估”会议的月份里，分公司召开“圆桌会议”，检查业务单元的绩效。每个业务单元向分公司汇报其运营绩效。锡恩4R业务管理系统锡恩管理顾问公司一、国内企业存在的主要问题与4R系统构成目前大部分企业在营销管理上存在的主要问题是：“

16、四个缺乏四个依靠”1. 缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗2. 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人3. 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。4. 缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？这就是锡恩4R业务管理系统建立的目的。4R系统是四个系统的简称，它们分别是：R1（Ready-all）-计划/预算系统,R2(Responsibility)-岗位职责系统, R3（Review）-绩效跟踪系统和R4（Res

17、ult）-考核系统。这四个系统的主要内容是： R1-计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。R2-岗位责任系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”R3-业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠

18、老板的感觉经营。R4-考核系统的内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工(25-40%)，及格员工(15-25%)，不及格员工(5-10%)。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。岗位职责(Responsibility)绩效考核(Result)预算计划(Ready-all)业绩跟踪(Review)4R管理系统的核心是：以解决企业运作和管理中的关键问题为出发点，真正实现以客户为中心，以市场为导向，以营销为龙头，从而

19、带动销售部门乃至整个企业的可持续成长。二、4R管理系统的具体内容与操作工具R1-计划/预算系统：计划/预算系统的目的是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划。计划/预算系统的主要内容是学会用“脑子打伏”，如何做到“用脑子打仗而不是用力气打仗”？关键在于在打仗之前就用脑子去思考“怎么打”，具体的内容和步骤是： 计划/预算系统的主要步骤1、 公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。2、 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。3、 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。 4、 以公司层和业务层为单位进行，

20、业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。5、 根据销售计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。主要操作工具：¯ 公司年度计划模板(包括年度目标，生产/销售平衡表，财务预算)：¯ 生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板(如销售部门分为销售量， 新客户开发，应收帐款余额，库存量四部分)¯ 完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板岗位职责描述非业务部门岗位职责分析根据不同岗位确定个人关键业绩指标业务部门岗位职责分析业绩合同关键业绩指标表根据不同地域和岗位赋予关键业绩指标的

21、权重R2-岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，如何做到这点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：1. 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。2. 设定关键岗位工作职务权限。3. 明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。4. 根据岗位评估进行岗位职责说明。5. 明确业务层面的考核指标。6. 明确各个岗位的考核指标。7. 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。主要操作工具：¯ 主要岗位工作职务权限模板¯ 关键岗位标准及任用程序模板¯ 部门岗位设置表¯ 岗位职责说明书(每个职位的责任，

22、汇报关系，可升迁的位置)¯ 岗位业绩考核指标模板¯ 经营责任书模板R3-业绩跟踪系统：业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。具体的内容和步骤是：1. 业绩跟踪由总经理主持的月度质询，季度质询，半年，全年度质询四部分构成。2. 质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。3. “质询会”使业绩跟踪不只局限于

23、“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。主要操作工具：¯ 业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表)。¯ 周期性质询会(会议议程模板，总经理监督表模板)¯ 行动改进系统(包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单)R4-考核系统：考核系统的目的是凝聚人，所以考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上，做到依靠业绩和文化而不是老板的权威与亲情凝聚人。具体的步骤是： 1. 在年初层层签订责任制合同。2. 在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅，奖金。3. 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰(辞退)。主要操作工具：¯ 经济责任指标制定方法模板¯ 经济责任制指标模板¯ 人力资源业绩矩阵模板¯ 短期激励体系¯ 长期激励体系总 经 理副总经理半 年部长季 度办