第三章企业经营战略管理基础

1、整理ppt第三章企业经营战略管理基础整理ppt案例导入 蓝天公司引进战略规划概念 蓝天公司在20世纪80年代引进国外生产线，制造和经营某种电子装置。前几年效益很好，但进入20世纪90年代后，效益呈下降趋势。 公司董事长最近任命李平为总经理，期望他能推行战略管理，振兴公司经济。蓝天公司从未搞过战略规划，而在李平从前担任副总经理的那个公司里，战略规划早成为管理过程中不可缺少的部分。通过调查了解，李平认为蓝天公司的前景堪忧。整理ppt 因为它的产品品种单一，工艺技术落后；而市场竞争激烈，有些竞争对手的产品性能比蓝天公司的更好。如公司不对今后的发展作认真的考虑，极有可能被市场无情地淘汰。而该公司的前任

2、总经理们几乎没有思考过公司的未来，他们总是假定公司将继续做正在做的事，永远如此。整理ppt 在致力于把战略规划观念引进蓝天公司时，李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不断重复的来自各级管理人员的异议，这是从前任总经理那里继承下来的： “由于不确定性，我们公司确实不能做规划。我们不知道下周星期二将发生什么事，更不用说三年、四年、五年以后了。”整理ppt “如果你太注意规划，那就什么事都做不成。规划属于梦想家，属于喜好幻想的工商管理硕士类型的参谋人员，而不属于实干家。” “我们没有时间做规划。这会把太多的注意力从日常工作中移开，而日常决策才是基本的、突出的工作。” 此外，李平似乎无法使其下属相信，规划

3、的目的是帮助管理者更好地作出当前的决策，并不完全是为了将来。 ？整理ppt 思考： （1）你能对李平所听到的各种异议作出有说服力的、逻辑性强的反驳吗？ （2）李平有可能使各级管理人员接受规划观念吗？他是否不得不撤换大多数管理干部特别是高级管理干部？ （3）假如你是李平，你将在组织上、人力资源上和程序上采取什么措施以推行战略规划整理ppt第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述一、企业战略管理的概述（一）战略的概念（一）战略的概念v辞海辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”v彼得彼得德鲁克：德鲁克：“战略就是管理者找出企业所拥有的战略就是管理者找出企

4、业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。资源并在此基础上决定企业应当做什么。” v迈克尔迈克尔 波特：波特：“所谓竞争战略就是创造差异性。即所谓竞争战略就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。的价值组合。”整理ppt 企业战略： 企业为了求得长期的生存和稳定的发展，通过对外部环境的分析和内部条件的评价，对企业要实现的目标及实现目标的途径所作出的总体谋划。第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿。 第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定

5、的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇；第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势 整理ppt（二）战略的构成要素（二）战略的构成要素企业战略主要包括以下4个要素：（一）经营范围（二）资源配置（三）竞争优势 （四）协同作用整理ppt（三）战略的特点（三）战略的特点 全局性 指导性 长远性 竞争性 稳定性 风险性整理ppt（四）战略内容 战略目标 战略方针 战略措施整理ppt二、企业战略管理的基本过程二、企业战略管理的基本过程确定企业当确定企业当前的使命、前的使命、目标和战略目标和战略分析分析内部环境内部环境重新评价企重新评价企业的使命、业的使命、目标和战

6、略目标和战略分析分析外部环境外部环境发现机会发现机会和威胁和威胁识别优势识别优势和劣势和劣势形成形成战略战略实施实施战略战略评价评价与控制与控制整理ppt第二节第二节 企业战略的形成：情形分析企业战略的形成：情形分析一、行业情形分析与行业吸引力行业情形分析与行业吸引力1、行业结构、行业结构 行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。同类的购买需求的一组企业。1）描述行业结构轮廓的原始资料；）描述行业结构轮廓的原始资料；2）行业结构的划分；）行业结构的划分；3）对特别的行业结构因素保持警觉。）对特别的行业结构因素保持警觉。整理ppt2、行业

7、推动力、行业推动力 行业推动力：构成行业变化的激励或行业推动力：构成行业变化的激励或压力因素，并形成行业变化的决定力量。压力因素，并形成行业变化的决定力量。3、行业的经济与经营特点、行业的经济与经营特点4、识别行业范围内的战略焦点、识别行业范围内的战略焦点5、导出关于行业吸引力的结论、导出关于行业吸引力的结论整理ppt五种竞争力量模型（波特模型）五种竞争力量模型（波特模型）替代品生产者替代品生产者潜在加入者潜在加入者入侵入侵 威胁威胁购买者购买者供应商供应商议价威胁议价威胁替代替代 威胁威胁议价威胁议价威胁企业企业行业现有竞争对手行业现有竞争对手 二、竞争情形分析二、竞争情形分析整理ppt1

8、1、现有企业的竞争、现有企业的竞争1 1）现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市）现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。务等。2 2）有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利）有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，而下了一个大的战略赌注。益，而下了一个大的战略赌注。3 3）随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一）随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。些企业退出这一行业。返回整理ppt2 2、潜在加入者的威胁、潜在加入者的威胁1 1）新进入的对手较有竞争力，结果价格可）新进入的对手较有竞争力，结果价格可能被压低导致从业成

9、本上升，利润下降。能被压低导致从业成本上升，利润下降。2 2）入侵威胁的大小取决于现在行业的进入）入侵威胁的大小取决于现在行业的进入障碍，以及预期现有企业对于竞争者的障碍，以及预期现有企业对于竞争者的反应情况。反应情况。3 3）进入障碍：规模经济、现有企业对关键）进入障碍：规模经济、现有企业对关键因素的控制、现有企业的市场优势。因素的控制、现有企业的市场优势。返回整理ppt3 3、替代品生产者的威胁、替代品生产者的威胁1 1）替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是）替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是集体行动。集体行动。2 2）替代品影响行业中企业产品的上限价格，限）替代品影响行业中企业产品

10、的上限价格，限制了一个行业的潜在收益。制了一个行业的潜在收益。返回整理ppt4 4、供应商的议价威胁、供应商的议价威胁1 1）供应者可以通过提价或降低所售产品的）供应者可以通过提价或降低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。加压力。2 2）供应者的议价能力表现在：供应者属于）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。户；供应者的产品对购买者至关重要。返回整理ppt5 5、购买

11、者议价威胁、购买者议价威胁1 1）购买者与行业内企业竞争的手法是压低价）购买者与行业内企业竞争的手法是压低价格，要求更高的产品质量和更多的服务。格，要求更高的产品质量和更多的服务。2 2）购买者的议价能力表现在：大批量和集中）购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握充分的成本构成信息。充分的成本构成信息。返回整理ppt 一、企业战略管理制定的一、企业战略管理制定的SWOT方法方法企业经营环境企业经营环境机会机会(Opportunities)威胁（威

12、胁（Threats)（WO战略）战略）（SO战略）战略）（WT战略）战略）（ST战略）战略）劣势（劣势（Weaknesses)优势（优势（Strengths)企业经营能力企业经营能力第三节战略选择和方法第三节战略选择和方法整理pptSWOTSWOT分析的步骤分析的步骤进行企业外部环境分析，列出对于企业来进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（说外部环境中存在的发展机会（OpportunitiesOpportunities）和威胁（）和威胁（ThreatsThreats）。进行企业内部环境分析，列出企业目前所进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的优势（具有的的优势（

13、StrengthsStrengths）和劣势（）和劣势（WeaknessesWeaknesses）绘制绘制SWOTSWOT矩阵矩阵整理ppt将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构思能够建立这个构思能够建立企业的持久竞争优势企业的持久竞争优势开发这个战略构想使之成为企业战略开发这个战略构想使之成为企业战略是是否否SWOT分析程序分析程序整理pptSWOT矩阵矩阵机会（机会（O）劣势（劣势（W）威胁（威胁（T）优势（优势（S）WO战略战略防卫性

14、防卫性扭转性战略扭转性战略WT战略战略退出性退出性防御性战略防御性战略ST战略战略发散性发散性多种经营战略多种经营战略SO战略战略大胆发展大胆发展增长型战略增长型战略整理ppt整理ppt整理ppt柳州市实施柳州市实施“工业立柳工业立柳”发展战略的对策：发展战略的对策： 1、利用产业群聚效应，构造区域性制造基地、利用产业群聚效应，构造区域性制造基地 ）建好阳和工业区和柳东新区）建好阳和工业区和柳东新区 ）扶持支柱产业发展，形成聚集产业的核心）扶持支柱产业发展，形成聚集产业的核心 、加大国有企业的改革力度、加大国有企业的改革力度 、加快政府职能转换，改善投资环境、加快政府职能转换，改善投资环境整理

15、ppt二、战略态势 进攻型战略 防守型战略 撤退型战略整理ppt低成本领先低成本领先产品差异战略产品差异战略目标集中战略目标集中战略 战略主题：战略主题：以低成本取得行业中以低成本取得行业中的领先地位的领先地位途径：途径：规模经济和学习积累规模经济和学习积累风险：风险：转换成本高转换成本高战略主题：战略主题：产品或服务标歧立异产品或服务标歧立异，形成在全产业范围，形成在全产业范围内具有独特性的东西内具有独特性的东西途径：途径：品牌、技术、外观、品牌、技术、外观、服务服务风险：风险：无法取得成本优势模无法取得成本优势模仿使差异减少仿使差异减少战略主题：战略主题：主攻某个特殊的细分主攻某个特殊的细

16、分市场或某一特殊产品市场或某一特殊产品途径：途径：品牌、技术、外观、品牌、技术、外观、服务服务风险：风险：无成本优势、市场份无成本优势、市场份额限制、不够集聚、额限制、不够集聚、三、一般竞争战略整理ppt案例：西南航空公司创造差异性案例：西南航空公司创造差异性航空公司的通常做法：航空公司的通常做法：提供全面服务的航空公司。为了到达多个目的地并方便提供全面服务的航空公司。为了到达多个目的地并方便转机的乘客这些航空公司经常采用以几个大机场为中心转机的乘客这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。的枢纽辐射系统。此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提此外，为了吸引那些希望旅途更

17、舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。供头等舱或商务舱服务。考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。整理ppt西南航空公司的做法：西南航空公司的做法：战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务对敏感的乘客服务”。西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设

18、计，一切都以低成本和便捷性为中心。设计，一切都以低成本和便捷性为中心。由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短1515分钟分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司

19、的机票，这样就省下了一笔佣金。空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一地选用波音另外，全公司整齐划一地选用波音737737客机，从而大客机，从而大大降低了维护成本。大降低了维护成本。 整理ppt 西南航空公司的战略优势：西南航空公司的战略优势： 西南航空公司的战略正是建立在这样一套特西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。 在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。 整理