任职资格管理体系设计方案

1、任职资格管理体系设计方案（建议稿）提交人：XXXX任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。一、任职资格管理体系设计的目的1 1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价2 2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争3 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持

2、持续性发展4 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1 1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责可参考人力资源岗位职责（V2.8.14V2.8.14）（附件一）1. .职位梳理职位梳理任职资格标准任职资格标准任职资格认证任职资格认证/ /测评测评组 织结构战略文化2 2、职位（族）序列设计2.12.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序

3、列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。职位族职位类岗位备注管理序列经营类职能类生产类专业序列人事行政类财务管理类ITIT 类计划类技术序列P P 研外 t t 工程初次建设规划类营销序列策划类销住市场类公共关系类事务族仓储类行政后勤类操作族质检类操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.22.2 资格级别设置：级别管理序列专业、技术序列营销序列职位岗位职位岗位职位岗位五级：资深专家专家专家专家四级：专家资深专员资深工程师资深工程师二级.骨 T T高级专员高级工程师高级工程师二级：有经验者专员工程师销售工程师一级：初做者助理专员助理工程师助理/备

4、注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B B 级）、职业等（A A 级）2.32.3 职位族序列图:助理人3 3、职位通道设计3.13.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）职业发展通道（以专业序列为职业发展通道（以专业序列为例）例）人力资舞计划顼苴主任专员A合计师A主任专员大主任专员A器长E主任专品人工程师专员*合计人专员a a专员人贤科员A预苴员A愕闾利1依和例小财:设现-择择时!XA工程总监人如算总程A专员B合计B专员E专员E店工员A资料茴E预算员B助理B助理E助理E助理L助建B助理日助理B*1利1RJ杳iMTjr?AA*甘H金力“*舞-如t耦 G主任A总监A助理

5、A助理A助理A助理A助理A主任B总监B经理A经理A舞理A主任专员K合计师B主任专员E主任专员B哥长A主H员E工1#6经理E经理方维理E工程总监E项目受理日预算总器E预算经宜*项目经理E预苴合383.23.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）人力资源管理序列职业通道设计人力资源管理序列职业通道设计职业广度（三）、任职资格标准设计-能力模型+标准定义1 1、任职资格标准开发步骤:526职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别526级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义：职业阶梯一领人员不鼓励

6、流动素质能力基本条件I）（专业技能FJr五猴主任I-*力筌源序列可以天源目芭也业瑟郃门工人力史源序列也可以同其他丑务部询动，如体系忧牝序列.运宣序列的学各子专此间只诣同弱端动.主任缴，普海领诜向告知序列只能从第三冢开蜡四鳏培训专员培训与任期资格主任专员资深培训与任职资格专员一镶标准定义级别标准定义表舞别阶段基本定义毁别界定第一级：初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织学哥本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识第二级工有经脸者应用阶段通过自己能独立工作而作出责献具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识第三辗士骨干犷果阶段通过自己技术专长而作出贡

7、献具有某一领域的技术专长为他L人提供一些专业支持用瞬本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识第四级：专家指导阶段逋过指导他人而作出贡献对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会第五级：权威领导创新阶段逋过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致526确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。526总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析

8、，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面一基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步骤，而是对步骤进行的概括与提炼。526提取关键工作项：进行专业技能及素质能力调查：建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）；选择关键工作项的专业技能及素质能力建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；（详情见附件四前置因子判断能力表）526、定义

9、关键工作项的成功行为：关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”,即定义关键工作项的成功行为-“标准项”任职赞格能力标准定义表序列一XX,避“基本票件的t技俊再艮舐力打SE制软叁件力夏技七1军工作*基本的住也舅集J方杂技七，JI件充成具，工好的重力J国以计餐工帚油-十口瓢先电TMffl工工在立AIUfAtir族U餐力士也希*ttBi法餐2拄也3拄整！避4俎魂速1强备注：标准项制定应遵循以下原则：A A、应该包含至少一个关键评价点B B、对标准项的评价是可操作的C C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性（四）任职资格认证/测评1、建议认证流

10、程 个个人申人申请请 部门推荐部门推荐I 申请小核申请小核结果反馈结果反馈2、建议测评方式I 颁证颁证闵位胜任:力模型三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿）阶段第一阶段第二阶段第三阶段目标初步建立任职资格体系的管理框架，包括制度、观念、任职资格标准、作业指导规范。主要，作.专案小组建立、 完善各岗位“任职资格标准”并会同各部门主管进行确认；. .建立配套的人力资源管理制度（招聘、培训、任职资格评价、绩效管理等）；3,3,完善各岗位的作业指导规范。问题点1,1,组织架构设置是否合理？各岗位职责是否明确？2 2,该阶段工作具有较强的专业性， 其质量直接影响后续作业。1,1,依照战略规划设置科学组织

11、架构并明确规定各岗位职责；2,2,聘用人力资源专业人才纳入专案小组，必要时可聘用外部专业咨询机构作为技术支持。推行任职资格体系， 将其全面导入人力资源管理体系； 推行任职资格评价。. .对远大住共现有员工进行资格评定，但不评级，半年后进行正式资格认证；. .根据试评价结果进行资格标准修订， 使之更符合实际，同时进行人才储备为后期人事异动做准备；. .在其他分子公司进行先期导入（第一阶段），并试运行。1.1.在推动中必然会涉及部分员工的利益，必然有反对之声，甚至影响专案顺利推行。1.1.专案小组由集团高阶主管直接领导，保持政策一贯性，并得到高层领导的充分授权。建立以任职资格体系为核心的人力资源管理体系；任职资格认证纳入例行管理轨道。1,1,各分、子公司负责二级（含）以下级别认证，由专案小组进行复核；2.2.集团负责二级以上资格认证；3,3,对三级（含）以上员工将纳入集团培养轨道，其他人员由各分子公司自行培养，集团提供支持并进行培训稽核。1.1.集团对各分、子公司的管控力度将直接影响目标的达