论物业管理企业成本的特点及管控

1、论物业管理企业成本的特点及管控    摘要 本文比较系统地分析了物业管理企业成本的特点及物业管理企业成本管理的现状,在此基础上提出了完善物业管理 企业成本管控的对策,包括:运用价值工程追踪作业成本完善细节管理降低组织成本提升科技含量发挥集中优 势等关键词 物业管理;物业管理成本;管控对策  一物业管理企业成本的特点  物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定,对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修养护管理,维护相关区域内的环境卫生和秩序从物业管理企业的工作性质可以看出,

2、物业管理企业的工作具有空间分散时间连续内容复杂等特点空间分散是指物业管理企业的工作地分散,因为其管理的是一个个独立的物业小区,这些管理对象可能在一个地区,也可能延伸至全国时间连续是指物业管理企业的工作时间连续,要24小时为业主提供服务,有人形象地称之为“招手即停”,即随时要提供物业管理服务内容复杂即物业管理企业的工作内容多而杂,既有物的管理,又有人的服务,有人形象地称之为“包治百病”,即在一个物业管理区域内,物业管理企业是“上管天,下管地,中间管空气”,这话一点不假由于物业管理的这些特点,导致物业管理企业成本也呈现出如下特点: 1.点多即物业管理企业的成本形成点多物业管理企业的成本可

3、分为服务成本管理成本经营成本服务成本是在为业主服务过程中发生的成本,如维护小区治安进行消防检查,保障小区安宁安静等过程中发生的成本管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修养护管理所发生的成本,如小区设施设备的维修等经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本,如经营小区会所经营公共设施等因此,在物业管理企业,每个部门每个单位每个环节每个岗位每个个人都是一个成本形成点 2.面广即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广物业管理企业为了发展,为了取得规模效益,总是不断地争地盘抢市场,规模越做越大,地盘越争越多,市场也越来越大,物业的分布面也越来越广,从而使物业管理成

4、本的发生面也越来越广 3.线长即物业管理企业成本监控线长物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落,从时间上要延伸到所管物业的每个时点,所以导致物业管理企业的管理层次多,从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长,从而形成较长的成本监控线 4.管难由于物业管理企业的成本具有上述特点,导致物业管理企业的成本监管难表现为难统一模式难统一标准难统一核算因为不同物业往往类型不一大小不一新旧不一特点不一业主的要求不一收费模式不一收费标准不一,不同物业面临的市场环境社会环境也差异很大,导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所

5、有管理处(项目中心)因此,物业管理企业的成本管理难  二物业管理企业成本管理的现状  1.成本管理起点的滞后性即物业管理企业的成本管理起始于物业接管验收以后事实上,物业管理成本的高低很大程度上取决于物业自身的特点,如物业的规模物业的设计特点物业所使用的材料物业的质量物业的风格等这些先天因素在很大程度上决定了物业管理成本的高低因此,物业管理企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段,而不是物业接管验收以后尽管现在物业开发商也邀请物业管理企业进行前期介入,但介入的重点是对物业的功能进行评估,而很少对成本进行评估,即是对成本进行评估,也主要是物业自身的建造成本

6、,而非物业的使用成本或物业管理企业的管理成本成本管理起点的滞后性,严重影响了物业管理企业的成本 2.成本管理体制的两难性物业管理企业的成本管理体制存在“一管就死,一放就乱”的两难选择以前大部分物业管理企业的成本管理体制是“统一管理,分级核算”,实行财务一支笔,会计全部集中在公司总部,下属管理处(项目中心)只设出纳,以强化总部对下属管理处(项目中心)的成本管理但因物业管理公司的下属管理处(项目中心)处于分散状态,且分布面较广,这样对管理处(项目中心)的日常管理带来一定影响,特别是一些大的物业管理公司,因为下属管处(项目中心)每发生一笔费用都要到总部各职能部门及公司领导哪里去报批,效率较

7、低采取这一管理体制,也增加了相应的监管成本,实质上也很难真正监管到位于是一些物业管理企业尝试将成本管理权下放,但一放,在成本管理中就出现了混乱现象因此,管理体制的不顺,影响了物业管理企业的成本管理 3.成本管理思路的片面性现在物业管理企业一提成本管理就是降低成本,一降低成本就是裁员减人减少工作时间,减少费用支出等等殊不知这样的管理思路,已严重不适应现代市场经济的发展,也不适应物业管理市场自身的发展成本管理思路的片面性导致物业管理企业成本管理的深度广度都严重不够在管理深度上,往往只重视服务与管理过程的节约,而没有通过成本与技术的有机结合成本与业主需要的有机结合成本与服务质量的最佳匹配,

8、实现成本的深度控制在管理广度上,往往只侧重于企业内部成本要素的控制,而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制 4.成本管理方法的局限性物业管理企业现行的成本管理方法包括标准成本法责任成本法等,都是传统的成本管理方法这些方法在一定条件下能发挥一定的作用,但在现代市场经济条件下,特别是在强调业主为主导的条件下,这样的成本管理方法有其局限性标准成本责任成本实际上体现的是一种差额管理思想,即根据企业经营目标和经济效益的要求,预先制定成本控制的标准和目标,核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析评价考核,以确保经济效益目标的实现可见,这种方法立足的是企业内部,核算的是企业内部的耗费,成

9、本管理的目标是以尽可能少的价值牺牲换取利润最大化这样的方法忽略了市场的竞争忽略了业主的需求忽略了行业的发展,不利于企业的长远发展 5.成本管理主体的单一性在现代大企业中,成本企划人员大多是从事成本企划工作多年有着丰富经验的成本规划师他们在企业工作多年,熟悉本企业产品生产的各项流程,对市场中同行业的成本趋势比较敏感,视野比较开阔,也较容易发现降低成本的途径但在物业管理企业,成本控制的主体是财务人员,他们既要从事日常的会计工作,又要进行成本规划和管控工作而事实上,财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程实质的认识,对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控,这样就很难真正起到对成本的监控作用

10、  三完善物业管理企业成本管控的对策  (一)运用价值工程 价值工程又称价值分析,是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的总成本,可靠地实现产品或服务的必要功能,从而提高产品或服务的价值 价值工程的核心思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析,提高对象的价值这里的价值,指的是反映费用支出与获得之间的比例,用数学比例式表达如下:价值=功能/成本提高价值的基本途径有五种,即: 1.提高功能,降低成本,大幅度提高价值; 2.功能不变,降低成本,提高价值; 3.功能有所提高,成本不变

11、,提高价值; 4.功能略有下降,成本大幅度降低,提高价值; 5.提高功能,适当提高成本,大幅度提高功能,从而提高价值  (二)追踪作业成本 追踪作业成本就是控制作业成本目前,物业管理企业的成本控制一般都是简单地控制单位或部门成本就是以责任会计控制标准成本制度等为核心,依据组织机构的职能权限目标和任务来划分责任中心,形成纵横交错的责任控制系统横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心,纵的方面建立总部管理处(项目中心)二级责任中心这种控制方法的局限性就是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属,容易造成不同责任中心为了本部门

12、或本单位的利益而损害企业整体利益,成本控制难以达到全局的最优作业成本控制是着眼于成本动因,依照资源耗费的因果关系进行成本分析从成本计算的角度看,它是以作业为核算对象,而不是以为管理处(项目中心)为核算对象这样就能从整体上控制作业或工作成本控制作业成本有助于物业管理企业树立“以业主为中心”的管理思想,并改变传统成本管理只注重成本本身水平高低的状况,使物业管理企业着眼于成本效益水平的高低,以资源的消耗是否对业主发生价值增值作为评价成本管理水平的标准,而不再以成本本身水平高低为标准  (三)完善细节管理 细节出效益物业管理企业要降低成本,就必须完善细节管理如前所述,物业

13、管理企业的成本呈现出“点多面广线长”的特点这些特点除了要求我们规范和完善物业管理企业成本管理的思路成本管理的政策成本管理的制度外,也要求我们更多地关注成本管理的细节,要将成本管理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节关注细节就是要克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象,要从控制一度电一滴水一张纸抓起,要一分一分地抠,一厘一厘地省物业管理企业的每个岗位每个成本发生点都要制订耗费标准,要责任到人,日常消耗和所发生的费用要分别建立台账,每月底由专人计算汇总,进行量化考核要通过多种形式采取多种途径让员工懂得控制成本细节的技巧和方法让人人动脑筋个个想办法,群策群力,集思广益,防堵成本管理中的“管涌” 

14、 (四)降低组织成本 组织成本是影响物业管理企业成本的一个重要因素也是物业管理企业易在成本控制中所忽略的组织成本可以分为静态和动态两部分其中静态部分就是一个组织本身结构所决定的成本;而动态部分则是指一个组织在运作过程中,由于机制不同导致组织效率不同,从而引起成本不同因此,降低组织成本,要从两方面入手: 1.要完善组织结构,也就是完善组织的硬件部分一个物业管理处(项目中心)内部组织机构如何设置,对物业管理成本的发生影响很大现阶段各物业管理公司下属物业管理处(项目中心)内部的组织机构基本趋同,多少年来也没有发生多大变化要想降低物业管理成本,首先要降低组织成本物业管理企

15、业在接到一个物业管理项目后,要对项目的特点业主的需求进行仔细分析,然后有针对性地进行组织设计,做到力求合理尽力杜绝物业管理处(项目)组织结构上的先天不足同时,也要根据市场的变化业主需求的变化不断调整组织结构 2.要完善运作机制,也就是完善组织的软件部分一个物业管理处(项目)内部组织机构设置后,管理处按照什么样的程序和流程进行运作才能达到效率最高,从而降低运行成本,这也是物业管理企业要认真研究的如:要完善决策机制和业主的沟通机制日常服务机制员工的激励机制员工的进出机制等等此外,还要完善现有会计制度的成本科目设置和归集工作制度,实现会计核算全面预算成本控制的有效结合  

16、;(五)提升科技含量 首先,应提升物业管理服务手段的科技含量,包括配备高科技的设施设备,以提升管理服务效率,降低服务成本其次,要运用先进的管理方法,包括在物业管理和服务过程对人才物的调度,对管理和服务过程的组织运用系统工程运筹学目标管理全面质量管理价值工程等现代化管理方法,以降低管理和服务成本第三,提升物业管理企业成本管理本身的科技含量,包括运用信息化技术,逐步解决成本管理中成本预测成本分析成本评估等工作利用会计核算电脑化和网络化的优势,根据责任会计核算的要求,利用数据库建立成本信息库等第四,提高人员素质,建立精通管理会计擅长成本控制的员工队伍人员素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素因此,物业管理企业一方面要注重引进高素质高知识层次的人才,另一方面要立足现有的员工队伍,通过培训等手段大力提高员工的业务素质要坚决抛弃物业管理谁都可以干,物业管理成本谁都可以搞的思想  (六)发挥集中优势 发挥集中优势,就是物业管理企业在成本控制过程中,下属管理处(项目中心)不能各自为阵,要发挥企业总部的功能和作用,实现全企业范围内的资源和信息共享如对一些通用强耗用量大供货时间快的物料通过总部的招投标实现“三定管理”即