论高校员工绩效考评与行政管理制度创新

1、论高校员工绩效考评与行政管理制度创新    摘要：通过对高校员工绩效考评现状及其原因的分析，得出影响高校员工绩效考评结果的根源是现行行政管理制度。进而围绕高校员工绩效考评，从变革高校现行行政机构设置的格局，构建有利于高等教育事业发展的职能明晰和运行顺畅的机构体系；创新高校行政人员管理制度，完善与高等教育地位相匹配的职员目标绩效管理机制；创新职员薪酬分配制度，建立以岗位和绩效考评结果挂钩的效率优先、兼顾公平的分配制度等三个方面进行了较深入的论证。关键词：高校员工；绩效考评；行政管理；制度创新中图分类号：G410文献标识码：A文章编号：16716124(20

2、07)02008804上个世纪末，以北大、清华为龙头的高校内部管理体制改革，给中国的高等教育注入了全新的活力，尤其是随着校内分配制度改革的推进，各校结合自己的实际开展了对员工个人绩效进行考评的探讨，并取得了一定的经验。但随着改革的深入，员工个人绩效考评遇到了在实践中难以突破的障碍，致使绩效考评走过场，考评结果不但不能起到积极的导向作用，甚至带来消极的负面影响。为了深入探讨高校员工绩效考评的有效途径，真正发挥绩效考评工作的导向作用，充分调动员工的积极性、主动性，本文就此进行探讨。一、高校员工绩效考评的现状及其原因分析高校员工绩效考评是指在一定时间段内，按照既定的标准和程序，对高校行政管理及服务人

3、员个人的工作计划、工作过程、工作能力、工作作风、工作环境和工作结果进行全面客观考核、测量、评价的过程。绩效考评有两个主要目标，一是根据学校目标实现的进程，考评个人在实现学校目标的过程中所做的贡献，然后根据考评结果给以奖惩；二是通过全方位的考评，发现员工的优点和不足，以利于对员工的合理使用和进一步开发培训，使其更好地发挥个人人力资源的潜能，为实现学校目标服务。要达到这两个目标，就必须保证绩效考评的方法科学实用，程序公开透明，考评者客观公正，被考评者的信息全面准确。而目前我国高等学校员工的绩效考评一般都是套用党政机关年度考核的内容和方法，即每年年底要求个人从“德、勤、能、绩、廉”等方面写一份自我总

4、结，并填写一张个人年度考核表，然后由本部门负责人组织群众测评，根据测评结果将优秀率排名在前1015的人员推荐为本部门的优秀员工，其余为称职，学校人事处根据部门的推荐进行审查(象征性看看)，并报校领导审批，结论一般是“同意部门意见”；处级干部则是在自我总结的基础上进行述职，并由组织部门牵头在当事人的部属、同级或上级三个层面进行测评，而后根据测评的不同分值加权，按计划比例确定优秀，其余为称职。这种考评实际上是一种不负责任的“定优”。一是没有定量的工作指标做依据，很大程度上只测评了人际关系；二是考评程序走过场，考评人除了组织测评外，没有收集被考评人工作的其他任何信息；三是依据考评结论看不出优秀与称职

5、或基本称职、甚至不称职之间的事实差距，起不到导向作用；四是从考评结果中既看不出个人工作中存在的优缺点，又看不出个人工作能力和德行的好坏，也就谈不上依据考评结论改进工作中的不足或有针对性地对员工进行培训。因此考评出的结果不能让人心服，起不到榜样的激励作用。既然如此，为什么这种考核方法能在高校中长久存在呢?从其表面现象分析，原因有四：一是考核成本低；二是考核方法简单省事；三是这种“考核年年搞，年年老一套”、“热热闹闹搞形式，认认真真走过场”的形式可作为领导者民主形象的装饰；四是地方党政部门都是这么操作考核评优的，虽然不起作用，也没有风险。但只要我们透过表象进行深入的分析，就不难看出是制度使然。首先

6、，高校党政管理机构都是按照计划经济时代地方党政机关的机构模式设置，其职能也是参照地方党政机关的职能设定的，这种以集中控制和服从作基础而设置的机构模式，不是从实现高校办学目标的战略高度出发来考虑的，而是为了适应上级管理部门控制职能和高校领导层服从的需要来考虑的。因为“在这种服从模式下，服从便可以得到奖励，便可以获得安全，安全成为了这种集中控制下被控制者所追求的目标”。正是在这种内外环境中孕育的高校内设机构，除少数部门的职能是直接为实现大学的办学目标服务外，大部分机构的主要职责是对应上级对口单位的工作职能，其日常工作主要是应付上级对口单位的检查、调查、考察、考核、评估、评比等，且不管工作任务的多少

7、，机构设置一律为正处级，这样就出现了如下几个问题：一是机构庞杂，人浮于事。从机构设置来看，为了适应各主管部门的要求，一般高校都设置了20多个党政职能机构，且都是正处级。既然机构为正处级，那么，除处长、副处长外，总要有科长、干事吧，而且设置岗位时，每个部门都能搬出对口上级单位的文件要求，如若不按对口上级单位的要求设置岗位、配备人员，就是不重视该部门或某一项工作。二是部门工作性质不一样，工作内容多少不一致，其工作质量不好比较和评价。有的部门一年到头工作忙不完，差错率相对高一点，有的部门工作是季节性忙，差错率相对少一点，有的部门一年到头没什么事可做，故也没有差错率。三是对口上级单位的评优不好平衡。有

8、的部门虽然工作忙，但其上级对口单位年终不组织评优，而有些工作不是很忙的部门，其对口上级单位却组织评优，即使上级单位都组织评优，因评比的要素不一，可比性也不大，所以，在目前这种高校机构设置条件下，谁也无法制订出一套客观真实反映员工工作绩效的考评方案。其次，员工职务晋升和岗位选择的制度安排与年度考评没有关系。根据我国现有的组织制度安排，高校员工的职务晋升有两种形式：一是根据领导的建议提出晋升人员名单，二是通过一定范围内的群众推荐提名。两种形式的提名后，由党委研究确定考察对象，而后由组织部门组织考察。这两种晋升提名方式，看似民主公正，但因提名所依据的绩效要素主要是情感和印象，缺乏客观的绩效事实作支撑

9、，又没有同类员工真实的绩效比较区分，这就对员工晋升的心理需求产生了误导，即不是努力提高自我，改进工作，创造绩效，接受组织考评，而是一味地将精力放在迎合领导、处理周边人员的关系上。再从岗位的选择来看，高校员工岗位的选择一般是三种形式：一是一般岗位由人事处根据工作需要确定；二是科级岗位由组织部考察后报校领导决定；三是处级岗位由校党委确定。党委在确定处级岗位人员时，又有两种形式：一是由主要领导提名，组织部考察，再经党委集体研究确定；二是实行竞聘上岗，但竞聘的前提条件是：竞聘者只能在规定的职级范围内报名竞聘某一岗位，竞聘演讲，评委评分后，报党委集体研究确定。这就是说，无论是员工的职务晋升，还是岗位的选

10、择，都与年度考评没有直接关系。正因为此，所以高校员工对年度考评及其结果持无所谓态度，实施考评没有内在动力。第三，员工薪酬分配的制度安排也与年度考评关系不大。目前，高校员工的薪酬一般由三个部分组成，即基本工资，地方政府的津贴、补贴，岗位津贴。从基本工资来看，完全是计划经济时期的大锅饭，与能力及个人工作绩效无关。虽然国家人事部有年度考核连续三次优秀者提前晋升一级工资的规定，但一级工资的基数很少，且要三年连续为优。地方政府的津贴、补贴，完全是按基本工资的比例和人头配备执行的。近年来，高校通过内部管理体制改革，试行了岗位津贴制，尽管岗位津贴设置的形式多样(只是在教学科研人员中体现了能力和绩效)，但基本

11、上还是依据行政职级或技术职务(双肩挑)而定，年度考核的好与差都只能在本职级档次内浮动。这种改革实际上是将基本工资式的一统大锅饭改成了岗位津贴式的分级差的大锅饭。这三种薪酬形式从整体上看与员工绩效考评没有关系或关系不大，起不到激励导向作用。从上述分析来看，高校员工的年度绩效考评与日常管理工作基本上是脱节的，这种脱节又是由高校的基本制度安排引起的，因此，要真正发挥人力资源绩效考评的激励导向作用，充分激活高校人力资源的巨大潜能，就必须创新现行高校行政管理制度。二、创新高校行政管理制度，建立客观公正的职员绩效考评管理机制(一)变革高校现行行政机构设置的格局，构建有利于高等教育事业发展、职能顺畅的机构体

12、系科学的人力资源绩效考评，必须建立在单位工作目标明确，内部机构设置有利于单位整体目标的实现之上，因为对单位人力资源绩效考评的指标项目分解，只有围绕单位整体目标合乎逻辑地分解到各个部门、各个岗位，才能为客观公正的绩效考评打下良好的基础。如果内部机构不是围绕有利于高等教育发展这一主体目标设置，而只考虑适应主管部门的控制和满足高校领导层的服从需要，表面上看，这样的机构体系体现了高校对每一个对口部门工作的重视，实则削弱了高校的管理职能。众所周知，“高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才，发展科学技术文化，促进社会主义现代化建设。”这就告诉我们，大学的基本职能是培养人才、创新科技文化和

13、服务社会，这三项基本职能的实现又主要是通过教职工的教学科研和管理服务等活动来完成。因此，高校党政管理机构的设置，理应是围绕三项基本职能成瀑布式地展开，将那些与三项基本职能没有直接联系的机构撤销，将有部分联系的机构归口、合并。根据高校的三项基本职能，可将行政管理服务工作分解为六个方面，即对外联络对内协调；人力资源管理、开发；教学科研管理；学生管理；财务收支管理；后勤服务保障管理。对应六个方面的管理服务工作，可设置六个党政职能机构：办公室(含党委办、校办的职能，另加宣传部的对外宣传职能)，负责对外联络，即依法接受和上报上级主管部门对学校管理的信息要求，并协调学校内部各职能部门的工作；人力资源部(含

14、组织部、人事处、离退处、统战部及宣传部对教职工方面的部分职能等)，负责学校与教职工(含离退人员)人力资源管理、开发有关的工作；科教部(含科技处、教务处的职能)，负责学校教学科研工作的管理与服务；学生工作部(含学工部、武装部及宣传部对学生方面的部分职能)与团委合署办公，负责学校的招生就业、学生管理、社团管理等方面的管理服务工作；财务部，负责学校财务收支管理工作；后勤服务保障部(含后勤处、基建处、资产处、保卫处的职能)，负责学校的资产管理，并协调后勤集团方面的工作，如基建维修，校园绿化、美化，学生宿舍管理，水电维修，校园保安等工作。此外，为了加强学校的民主管理和日常监督工作，依法保护教职工的民主权

15、利，学校应加强工会建设并独立设置监审部。监审部主要包含纪委、监察处、审计处的职能，负责对学校党政职能机构及教学科研等机构及其人员的廉政监审、效能监审等，依法依规处理教职员工的违法违纪案件。上述高校内部机构设置构想，必须具备两个方面的条件：一是外部环境方面。政府主管部门要更新对高校管理的理念，明确政府对高校的管理是依法管理和为高等学校自主办学创造良好的制度环境，即法律规定政府该管的事，如宏观调控、资金到位、组织对高校办学水平的评估等，政府就要管理好。法律没有规定的事，如每年各主管单位对高校某一方面工作的检查、考核、评比等，就不要管，因为主管部门太多，高校无力应酬，再说有的检查、考核、评比对落实高

16、校的基本职能没有任何帮助，反而是浪费高校的人力资源和时间。二是内部管理方面。高校的领导层(含中层管理人员)要理清思路，改变“行政管理是从学校的上司和外部提供驱动力的观念”。树立“以培养人才为中心，开展教学，科学研究和社会服务，保证教育教学质量达到国家规定的标准”的理念，围绕这一理念，“根据实际需要和精、简效能的原则，自主确定教学，科学研究，行政职能部门等内部组织机构的设置和人员配备。”高校的管理重心是院系和科研单位，行政职能部门主要是围绕学校的办学目标依据本部门的职能，做好组织、协调和服务工作。组织、协调是形式，服务是核心。如果具备了上述内外两个方面的条件，一般大学设立六个职能部门和两个独立机

17、构是完全可以的，如此既精简了机构，又理顺了机构职能，而且明确了各职能部门的主要工作是站在学校不同角度做好组织、协调和服务工作，虽然各职能部门及其员工的具体工作内容不同，但都以组织、协调和服务三项基本职能将它们推到了同一个平台上进行比较，这样，既激活了各职能部门及其员工的工作积极性，又为员工绩效考评打下了客观公正的基础。(二)创新高校行政管理人员管理制度。完善与高等教育地位相匹配的职员目标绩效管理机制员工绩效考评的落脚点是做了什么事，怎么做的，在什么环境下完成的，其效果如何，所完成的工作与实现单位整体目标有什么联系，并通过对工作过程和结果的考评，了解员工的工作能力、工作态度及其品行和不足。而目前

18、高校的年度考评流于形式，没有起到积极的导向作用，因此，必须从三个方面进行创新。首先，要淡化高校员工的官僚式科层等级身份，将所有员工定位在“职员”这个平台上。高等学校不是行政部门，更不是小政府机关，而是以“人才培养为中心”的办学实体，高校的行政管理人员的核心职能是为人才培养和教学科研服务，所以在同为校内管理部门的服务人员，不应该有上下级的身份区别，而只有同事或合作者，这样就从制度层面强化了服务意识，因为在同一部门再也没有“官”指挥“员”服务的现象了，取而代之的是高级职员带领低级职员共同做好服务的和谐场景。其次，要强化岗位意识，形成以岗位目标为追求的职员激励机制。一是根据学校工作需要设定职员岗位，

19、明确每一岗位的职责、任务及工作要求，制定公开招聘的方法和程序；二是根据完成岗位任务所需要的知识、能力及工作经验等，在校内或校外公开招聘，平等竞争，择优聘任，改变现在为干部级别和待遇问题“因人设庙”的弊端，形成职员能上能下的良性竞争机制；三是根据学校整体目标和职员岗位的要求，按学期下达岗位目标任务书，明确上岗职员在一定时间段内应完成的基本工作任务和创新工作任务，并在全校公开，让全体教职员工监督；四是要求职员详细记录自己的工作日志，作为平时考评的基本信息之一；五是要求职员分学期根据目标任务书的要求写出工作小结，作为年终考评的基本信息之一。再次，树立绩效观念，建立制度化、有序化的绩优晋升机制。职级晋

20、升是职员实现自我价值的基本途径之一，为了形成良好的公开、公平、公正的职员晋升制度环境，应做到：1)完善符合职员特点的可量化、易操作的职员绩效考评指标体系，将学校的整体发展目标和职员的岗位目标任务融为一体，让职员可以对自己的发展有一个良好的预期。2)完善绩效考评方法和程序，形成规范的平时考评、学期考评、年度考评和任期考评机制。平时考评和学期考评以工作日志、学期工作小结提供的信息为主；年度考评由人力资源部、监审部和工会组成专门的考评工作组，根据考评指标体系，在本部门及其他职能部门和服务对象中进行全方位的考评，并结合考评者个人及其所在部门提供的工作信息，最后在与本人交流的基础上得出考评结果；任期考评

21、，在聘任期满之前，由校党委和行政依据年度考评结果，结合其他规定形式，对职员进行全面、客观的考评，在与被考评者本人交流后确定考评结果。年度考评和任期考评结果一律在全校公开，并进入个人档案。3)建立科学的职员晋升机制，营造人尽其才的氛围。校党委在确定职员的晋升时，必须以年度考评和任期考评结果为依据，实行绩优者晋升的机制，打破长期以来“相马”的选用人做法，推行“赛马”式的选用人做法，营造公平竞争的校园文化氛围。(三)创新职员薪酬分配制度，建立以岗位与绩效考评结果挂钩的效率优先、兼顾公平的分配制度在做好竞聘上岗和严格岗位绩效考评的基础上，推行薪酬分配制度的配套改革，既是高校职员制试行的重要内容，又是高

22、校人事制度改革必须攻克的难点，所谓“效率优先、兼顾公平”的薪酬分配制度，就是彻底打破平均主义的薪酬体制，确定劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则。目前高校设置的形式多样的津贴制度，虽然初露了按贡献参与分配的端倪(主要是指教学科研人员系列)，但从高校职员的津贴现状来看，还远未触及以“生产要素按贡献参与分配”的视角，这就需要我们认真进行思考。首先，依据高校职员人力资本和劳动成果等要素确定其薪酬标准的社会定位。高校职员的薪酬是其人力资本和劳动成果的价值体现，但高校职员的人力资本和劳动成果与社会上其他人员的人力资本一样是动态的，其价值也是很难精确评价的。在目前情况下，可从两个方面进行比

23、较判断：1)对职员已显现的知识、经验、能力、工作绩效进行评估，将其结果与本校教学科研人员和政府公务员进行价值比较后确定薪酬的基本标准，当然这需要理论上的深入探讨；2)用市场规律的方式来检验，即看高校员工的岗位及其相关薪酬是否具有竞争力。从大多数高校校内的情况来看，如果从制度层面将专业技术职务和职员职务分开，不允许两边兼职的话，则职员的岗位及其薪酬就没有吸引力；再从校外来看，尽管现在社会上因高校对“双肩挑”职员津贴的倾斜，把高校职员的薪酬标准从名声上炒作得很高，即便如此，政府公务员除少数因年龄和身体条件在政府行政部门没有发展前途，而愿意到高校任职解决级别外，其他政府公务员中符合高校行政岗位任职条件