论国有企业干部管理体制改革 _企业战略论文

1、论国有企业干部管理体制改革 _企业战略论文       一、干部管理：国企改革急需突破的体制“瓶颈”     经过多次改革调整，我国很多国有企业基本上建立起了现代企业制度，走上了正轨，逐步适应了现代市场经济体制，正显示勃勃生机。但也无庸讳言，还有相当多的企业改革并不彻底，没有触及根本。很多国有企业虽然实行了公司化改革，但大多是行政性翻牌公司，竞争力弱、效益低下。其实，企业作为一种成熟的组织结构，最重要的就两方面：资产和人。资产关系决定企业治理结构和组织形式；人的关系决定企业运作方式，其

2、它都是由这两者派生出来的。资产关系和人的关系又是紧密联系的，是一个整体，单纯强调某一方面势必导致改革的不均衡，最终是形似而神不似。在某种意义上说，对人的改革比资产改革更难，更重要，因为无论是什么样的企业组织结构、无论什么样的制度，都是由一定的人来操纵、执行和完成的，人的问题是最根本的问题。     然而，我们以往的企业改革更多地侧重于资产关系改革，认为产权清晰了，公司制建立了就能解决出资人不到位以及政企不分等问题。然而事实并不如人们所想象的那样，改革20多年来，政府和企业的关系一直在政府过度干预和企业内部人控制之间摆动，其原因归根到底是人的关系改革滞后于

3、资产关系改革。本文认为，国企改革最终要解决的是委托代理问题，因为国有企业除非全部私有化，否则逐级委托代理方式就不会改变。由于国有资本的出资人只是上一级代理人委托下的代理人，而不是真正意义上的所有者，因此国家对国有企业领导干部（或称高管人员，下同）的选择和管理就永远存在。     解决企业人的关系问题，关键是解决企业领导者的选择问题。我们过去将企业领导人一直是当作干部（官员）来对待管理的，虽然后来取消了企业干部的行政级别，但国企干部身份仍然未改变，国企领导人选拔中一些习惯性的作法依然存在，国企领导人的“官”念也还没有从根本上得到改观。由于管资产和管人、管事

4、脱节，企业高管人员对出资人的尊重程度大打折扣，企业经营不善时出资人不必承担用人不当的责任。为改变这种脱节状况，中央已经建立起了国有资产管理委员会，实行管人管事和管资产相统一，在今后的改革中，地方政府也会逐步建立起地方国有资产管理委员会，国企高管人员的人事权相应地会转移到国资委。但不管是哪个机构来管理国企高管人员，现有的干部人事管理体制都必须进行改革，因为如果国有企业现行干部管理体制不作根本性调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革是不全面的，改革也难以获得成功。更为重要的是，现有国资委比过去政府部门的权力更大了，如果还沿袭原有人事管理体制，就不仅仅象政府部门那样是“婆婆”了，会成为“老板

5、加婆婆”，使问题更为复杂。     二、现有国企干部管理体制弊端     我国现有国企干部管理基本上仍然是计划经济模式下的管理体制，以行政任命为主，与市场经济所要求的企业干部管理极不协调，归结起来主要有这样一些弊端：     1、管理层次不清     按照现代公司制，股东是出资人，应由股东来行使出资人权力。在股东较为分散的情况下，按股份比例推荐董事，形成董事会，董事会代表股东，以维护股东利益为落脚点，行使决策权，对股东负责；由董事会聘任

6、经理人员进行日常经营，经理层对董事会负责（不是对董事长个人），这样的层次是清楚的，是现代企业制度所要求的。但是在实际中，国家不仅仅是任命董事和董事长，连经理层也一起任命管理，而且更注重经理层的选拔和任命，经理层的实际权力远远大于董事会，董事没有实际意义，就只好来个董事兼副经理，有时甚至是把那些不便安排的干部作为董事。对有的大型国有公司，仍然延袭传统行政人事下管一级的方式，连其人力资源部的部长都由上级党组织来考察任命。这种管理层次上的混乱，造成董事会成了摆设，实际上是剥夺了董事的权利，造成出资人不到位和内部人控制，违背了建立现代企业制度的初衷。     2

7、、管理职位不明     目前国有公司干部职位（领导干部）设置较多，有董事会、经理层、监事会、党委、工会主席、“总师”（如总工程师、总经济师、总会计师、总规划师）等，这样一算下来，即使董事会、经理层和党委高度重合，一个企业班子也往往达到上十人，一个省、地区或市，这样的国有企业班子常常几十上百个，干部管理部门根本没有足够的时间和精力来深入了解公司实际情况，进行有效管理。管理部门对由自己考察任命的干部，一般情况下也只是到要调整时才去考察一次，勿勿忙忙选拔或交流，很难了解所选干部的真实情况。有的公司，上级组织部门一年到头可能还去不了一回，又怎谈对企业干部的了解和

8、日常动态管理，又怎能保证所选干部是否称职。其实作为大股东的出资人，其管理对象应该只是出资人代表-董事会成员（当然公司党委另行别论）。经理层本该交由董事会聘任管理，工会主席也应由公司工会选举产生，所谓“总师”也宜根据公司实际情况，由公司自行决定聘用与否，是不是要作为一个领导职位由上级组织部门来管理值得研究，而现在却成了安排领导干部的一个职位。而作为大股东应该注重的监事会却并未全部纳入管理范围，一般情况下只有监事会主席才算为领导职位，而对于监事的要求却并不严格。独立董事（或外部董事）本来是为照顾小股东利益所作出的制度安排，在国外基本上都由社会名流，如专家学者、离任总裁、商界或法律界成功人士等担任。

9、但在我国几乎清一色地由政府要害部门的在职领导兼任，并且由组织部门任命。且不论他们本职工作相当繁忙，有无时间来参与企业决策值得怀疑，关键是这些人本身就与企业的发展有着千丝万缕的关系，很难保证其客观公正性。还有更可笑的是，有的职工持股会选出的职工董事，也必须由组织部门考核任命，如果达不到一定的“级别”，则不能任职。     3、管理环节不全     且不说将国有企业高管人员当作“干部”管理合不合理，单纯从管理的角度来看，也是不全面的，或者说管理的力度是不均衡的，该管的没管或没管好，不该管的往往又下了过多工夫。一是管理方

10、式单一，过分注重直接管理，对企业高管人员以委派（任）代替委托。委派与委托虽只一字之差，但却内涵迥异。委派是一种行政手段，而委托则更多地体现出一种经济关系。既然国有资产是多级委托管理，就应体现出委托的经济含义，应通过市场竞争机制来选择经营者，通过经济关系明确彼此的权利义务关系。长期以来，我们总是习惯于把坚持党管干部原则与其实现途径等同起来，无论什么干部，都采取同一个模式管理，并都要拿在党组织手里亲自管，“管住”干部的同时也“管死”了干部。这种直管方式严格地限制了国企高管人员的合理流动，国企高管人员如果要跳槽到任何一个民营企业担任相应职务，只要这个企业接收一般还是可以实现双向选择，而这个人如果想到

11、其他国有企业任职就很难做到；同样，一个优秀的民营企业家如果想到国企做高管人员则是很难的。也就是说，国企高管人员只有自主流动（实际上是流失）到民营企业，除此之外没有任何自主流动的可能。二是干部绩效管理不到位，有效激励不足。我国对现有国企高管人员的管理往往局限于考察和任命，而对干部的前期发现和后期监督激励缺乏应有的重视。现在虽然也有相当多的公司对高管人员实行了年薪制、股票期权激励，但这些与他们的绩效挂钩并不紧密，企业业绩上来了，奖金自然少不了，企业亏损了，年薪也照拿，有些企业干部在此企业没干好，易地再为官的现象也不少见。三是约束机制没有引起足够重视。以监事会为例，很多国有公司，通常要么监事会不健全

12、，要么由公司中层干部兼任监事，实际上是形同虚设。另外对一些概念的误解也容易导致监督和激励不力。如认为企业非要有“一把手”不可，于是让董事长手握重权，使本应由董事会依法决策的事也由“一把手”决定。有时为了加强董事长的权威，甚至董事长、总经理、党委书记一肩挑，失去应有的监督和权力制衡。1 2  下一页       三、国有企业干部管理新的实现模式     今后不管国企高管人员由哪个部门管理、管到什么程度，单纯从管理的层面来看，干部管理应包括从发现选择、考察任用到使用的全过程，而不是仅仅注重某个环节。在改革进一步深化中，我们非常必要建立新的企业干部管理机制，解决国有企业高管人员管理制度中存在各种问题，对此，笔者提出如下建议：     第一步：清理管理层次      理清管理层次包含两方面的内容，一是职位层次，二是幅度层次。在管理职位设计上，取消