营销型管理体制的思考

1、营销型管理体制的思考 摘要: 我国企业在实施市场营销战略过程中，除了应转变观念、进行营销创新、讲究策略手段外，还应及时地进行“转制”工作，重视建立营销型的管理体制，以便与营销观念协调统一。作为营销型管理体制，营销部门在职能部门中应处于核心地位，科学分工是保证。市场营销则是各个职能部门开展业务活动的宗旨。   目前，我国尚有相当多的企业实行的是生产型、销售型管理体制，已成为观念转变、功能执行以及营销创新的制约因素，从反面证明了建立营销型管理体制的必要性与迫切性。本文试图从营销创新的制约因素，从反面证明了建立营销型管理体制的必要性与迫切性。本文试图从营销型管理体制的核心、保证与

2、要求等几个方面来探讨营销型管理体制的问题，希望对企业通过“转型”强化营销工作有所裨益。      一、营销型管理体制的核心营销部门 探讨营销型管理体制，有必要简略回顾一下它的核心的形成过程。以美国为例:20 世纪初奉行生产观念，生产部门在企业中处于主导地位，形成生产型管理体制；1930 年 1940 年，企业执行推销观念，销售部门的地位随之上升，但其职能仅为管理销售人员及负责推销活动，并不承担其他营销职能，因此充其量可视为销售型管理体制；1950 年以后，企业推行市场营销观念，强调依据顾客需要开展营销活动，营销部门承担全部营销职能，并在职能部门中处于核心

3、地位，形成营销型管理体制。可见企业管理体制的转型，营销型管理体制的形成是市场营销观念发展变化的产物。 在管理理论中，似乎仅论及职能部门的权限、分工与协调，并未特别指出核心职能部门的存在，笔者认为这是一个缺陷。事实上以生产、销售、营销部门为核心的管理体制客观存在于企业之中。企业对各个职能部门不偏不倚，或有意识回避核心部门的存在，既容易使企业管理各自为政，彼此之间互相制约，产生内耗使协调大打折扣，又无法通过科学的管理体制来体现企业的经营指导思想。同时，在实际运作过程中，由于眼前暂时利益的驱动，一不小心还会出现偏向于生产、推销的失误。另外有的学者提出以财务部门作为企业管理体制的核心的观点，笔者认为值

4、得商榷。首先从上述管理体制的演变过程可知，管理核心部门的形成与企业的指导思想发展变化密切相关，以财务部门为核心缺乏实践的依据。其次，即使是参与资产经营的企业，其筹资、购并、资产重组等活动只不过是一种手段而已，生产经营才是基础、主业，这类企业的核心战略仍然是营销战略，营销部门的核心地位并未因采用筹资、购并、资产重组的手段而动摇。再者，虽然营销部门在企业里也要为财务部门服务，例如正确贯彻经济效益原则、为财务部门筹集资金等，但不能因此而认为财务部门起核心作用，正如营销部门也要为生产部门服务而不能把生产部门视为核心一样，因为企业内部的互相服务是协调管理的需要，以便最终实现顾客与企业利益的最大化，更何况

5、各个职能部门为营销部门服务是经营的、主要的。确立营销部门在职能部门中的核心地位，不是主观意志的安排，更不是企业内部权力的重新分配，而是现代企业管理的客观需要。营销型企业的核心战略是营销战略，营销战略的策划者、执行者是营销部门。以营销部门为核心，可以为企业准确、坚定地执行以消费者为中心的现代营销观念提供组织保证，最终实现企业的总体战略目标。因此，美国的现代企业十分精明，往往由首席副总裁兼任营销经理，或主管营销部门工作，或视营销经理为首席部门经理。这种安排现已成为营销型企业的“国际惯例”，是检验某一企业究竟是生产型、推销型还是营销型企业的重要标志。在我国某些国有企业，甚至改革开放后崛起的各种经济成

6、分的企业，口头上都在使用“营销”这一时髦用语，心目中也有进行现代营销的愿望，并进行了一些营销策划活动，但在管理体制方面表现出来的却是生产型或销售型的安排。其中有的企业由于计划经济的惯性作用，在人力资源分配方面强化生产部门，让它在职能部门中拥有至上权力，注重生产上的优势而非市场上的优势；有的企业则偏重于销售部门，把营销片面理解为销售或推销，企图通过这一安排重点解决如何把已经生产出来的产品推销出去的问题。由此可见观念的更新与管理的转型未能同步进行，是我国企业在管理上急待解决的问题之一，它不但无法为现代营销提供组织保证，相反已成了现代营销的障碍。正如上面所述以生产、销售部门为核心，是生产观念、推销观

7、念的产物，我国企业要名副其实地实行现代营销活动，毫无疑问应在管理体制上实行变革，使观念与体制统一起来。 二、营销型管理体制的保证科学分工 企业中各职能部门的分工，从另一侧面反映了这一企业究竟是生产型、销售型还是营销型的归属。我国企业大致采用以下三种方法:一是把产品开发、生产计划等职能划归生产部门，另设销售部门专门管理销售人员；二是仍把产品开发、生产计划等职能划归生产部门，并设立营销部门，专门管理流通领域的企业活动，如广告、市场研究、销售人员培训、产品服务、销售分析等；三是把产品开发、生产计划由生产部门移交营销部门负责。第三种办法比较合理，它是建立营销型管理体制的保证。 现代市场营销的职能不但从

8、流通领域延伸至消费领域，而且还上溯至生产领域。也就是说企业的营销职能，应包括在市场调查研究和市场分析的基础上，发现市场需求，据此开发产品、确定生产计划，制定具有竞争力的价格和恰当的分销渠道方案，采用适度的促销措施来完成交易过程。在这一气呵成的企业经济活动中，营销的基础在生产领域，以便实现“使产品或服务适合顾客需要而能自行销售、能促使顾客乐意购买”的最高目标。可见营销部门最重要的职能是确保向市场推出适合顾客需求的产品或服务，缺少这一基础职能实际上是蹩足的营销部门，分销与推销的努力也会事倍功半。由生产部门负责产品开发、制定生产计划，由营销部门负责调查预测、市场分析，又由生产部门开发产品的结果是:前

9、者失去了目标，因为没有相关的决策权；后者则缺乏依据，往往是造成货不对路和产品积压的根源。使两者统一起来，可以通过协调的办法来解决，但公司首脑的这种协调工作有一定的难度。这是因为在分权管理的体制下，公司首脑要求生产部门依据营销部门的市场分析报告进行决策(如应开发何种新产品、灵活调整产量等) ，生产部门会认为自己的决策权实际上掌握在营销部门的手上，是对他们权力的架空和地位的威胁，并感到自己的能力被忽视，矛盾与冲突由此而产生。因此这种分割只会带来更多的麻烦，并没有得到提高管理效率的好处。此外由生产部门负责产品开发与生产计划的职能，还会因立足点问题而影响营销战略的实施。营销部门是以消费者为中心的营销观

10、念的直接执行者，自然会站在顾客的立场上解决加快产品开发和更新换代速度的问题，以适应市场的变化、提高营销效果。如同对于生产部门而言，产品与产量的不断变化，会给生产流程造成很大的压力，影响任务的完成和业绩的提高。因此，他们会更多地站在企业的角度，以现有的技术力量、生产能力为出发点来对待产品开发和产品革新问题，贻误战机。这从另一角度说明了科学分工对建立营销型管理体制的必要性。 综上所述，企业不宜由生产部门承担产品开发和生产计划的职能，至于某些大型企业在营销副总经理管辖下分设研究与开发部、销售部、产品服务部等，这一做法与本文观点并不矛盾。 三、营销型管理体制的要求营销至上 营销型企业的管理体制应有利于

11、整合营销，形成营销至上的理念，视企业为市场营销组织，使所有职能部门形成一个协调一致一整体营销体系。 营销至上，首先要求各个职能部门共同把营销部门看成是服务对象、顾客。在一个企业里，各职能部门与营销部门的关系至关重要，营销部门是企业与顾客沟通的桥梁，是直接面向顾客的企业化身。营销部门根据市场变化、顾客满意的原则所提出的营销方案和营销策略，表现为一定的需求，各个职能部门如能象对待顾客那样向营销部门提供服务，满足这些需求，营销方案和策略的顺利实施便有了保障。一个企业的成功营销并不简单地等于各个职能部门业绩的自我满意的总和，而在于企业营销系统的协调一致与整体性，在于管理体制所产生的合力，所有这些都源于

12、营销部门核心地位和为营销部门服务思想的确立。与此同时，各个职能部门之间、营销部门内部各个环节之间也要互相协调、互为服务对象，包括营销部门为其他部门的服务。 其次，各个职能部门要了解、服务和满足顾客，把顾客满意作为其共同目标。如上所述，营销型企业的管理机制要求对内部要互为服务对象，对外则要满足顾客需求。从表面上看，各个职能部门并没有直接与顾客打交道，但事实上，它们的每一项决策和业务活动都要记取为顾客服务的宗旨，都要接受顾客是衣食父母的观念，都要根据顾客的需要随时作出反应。内部部门之间存在着各种矛盾与冲突，如营销部门要求定单能依据顾客需求的变化而随机应变，生产部门则可能希望定单稳定以便于生产管理；营销部门要求通过优惠价格条件刺激顾客购买，财务部门则可能希望实行标准化的交易以保持稳定的利润等。在诸如此类的矛盾与冲突中，如各自均能以满足顾客需求为共同目标，便一定能找到协调的途径与办法，减少以至避免冲突的发生。 最后，各个职能部门都要接受“市场营销”观念。每个职能部门都分担着特定的业务工作，但在观念上应把这些业务工作视为“市场营销”，