建立目标导向的绩效评价体系ppt课件

1、11.考核就是管理2.管理就是核心竞争力3.企业文化就是绩效文化4.回到企业管理的原点2二.绩效管理的困扰3传统经济-人是成本-人事管理 -人事考核-关注生产关系 -对人事后的评价-要素与标准 -不会做事的好人-现代经济- 人是资源-人力资源管理 -绩效管理-关注生产力 -对事事前的牵引-KPI -持续改进的职业化能力- 4下级考核上级政治化考核评先进空转绝对定量化绝对定性化人力资源部考核所谓的360度考核5人力资源管理是现代企业管理的核心绩效管理是现代人力资源管理的核心KPI是支撑绩效管理的核心KPI是实施绩效管理的关键点KPI是现代企业绩效管理的重要特征6由传统的人事考核转向人力资源管理的

2、价值评价体系由单一的考核评价转向多层次全方位的价值评价体系由面向个人要素的评价转向对绩效和取得优异绩效因素的评价由面向个体绩效的考核评价转向企业绩效/组织绩效/团队绩效的考核评价7只有结合起来，绩效考核才会有牵引/激励作用，失败的绩效考核往往是因为空转结合的力度越大，效果越明显结合的终极结果是： 由给“人”（工龄/年龄/学历/职称）发工资，转化为给“事”（绩效/取得高绩效的能力）发工资。这样也就有点人力资源管理的味道了8 1. 1. 绩效绩效 = = 结果结果 + + 过程过程( (行为行为/ /素质素质) ) 2. 2. 绩效绩效 = = 做了什么做了什么( (实际收益实际收益) ) + +

3、 能做什么能做什么( (预期收益预期收益) )绩效管理绩效管理: :是以绩效考核为主体的对员工达到是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标何种目标, ,和为什么要达到此种目标达成的共和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺识与承诺, ,以及促进员工取得优异绩效的管理以及促进员工取得优异绩效的管理过程过程9绩效管理就是管理者和员工双方绩效管理就是管理者和员工双方 1.1.就目标及如何达到目标而达成的共就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理识，并增强员工成功地达到目标的管理方法方法 2.2.绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力

4、的提它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高高 3.3.绩效管理不仅强调结果导向，而绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程且重视达成目标的过程10对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1 1）管理者本人的绩效）管理者本人的绩效2 2）管理者所辖员工的绩效）管理者所辖员工的绩效3 3）管理者所辖部门的绩效（含跨部门绩效）管理者所辖部门的绩效（含跨部门绩效）11绩效首先是结果，但常常向产生结果的原因延伸对结果有明显和直接影响的要素也视为绩效的一部分绩效因素包括： 工作者：态度/技能/人际关系 工作行为：目标/标准/程序 工作方法：流程/组织 工作环境：信

5、息/条件/场所 管理机制：主管/激励/氛围12将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标帮助澄清组织目标是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升依赖于达成共识、相互合作而不是控制和强制鼓励员工进行自我管理需要这样的管理风格：上级和下属间是双向的、开放的、诚实的交流需要连续不断的反馈将绩效与财务奖励挂钩并不是绩效管理主要考虑的内容13从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。经验中

6、反省、学习和提高。从管理学的从管理学的“计划计划-组织组织-领导领导-协调协调-控制控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈检查和反馈”制度制度化和例常化。化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段管理工具和管理手段 14确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的有明确的KPIKPI。在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。立清晰的联系。定

7、期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。评价的客观公正。项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。绩效提供指导和帮助。为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。信息。激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。的辉煌。15三.组织绩效模型16 基本动机是优异绩效的推动力,它是一种持续的需求或通常没有意识到的关注。成就动机：个人为达到某种目的的需求。表现为自信心、自制力、EQ、演绎思维、归纳思维。追

8、求超越他人的表现。建立自己的优秀标准。追求独特的具有创新的成就。指定长期的事业计划。17亲和动机：是一种建立良好人际关系的需求，注重友好的环境，而不注重于功利。建立亲密的友谊关系。保持亲密的友谊关系。关注分裂、分离和冲突。视社团活动为社交性质。18影响力动机：注重于影响说服他人，正直，坚持正义，诚实，能控制自己。对他人的影响。直接的权力与行为。对他人产生强烈的激情。影响和说服他人服从。主动给予他人以帮助。19管理风格：管理者在管理行为中所体现的特性，组织气氛的70%是由管理风格决定的。强制型：强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。给予明确的方针。期望立即服从。严格控制。给予反馈以保证服从。通

9、过威胁加强推动力。20 良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定员工付出额外努力程度的关键因素，只有营定员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证造适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。所有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。明确性：明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及计划要求的程度。标准性：标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒目标记推动员工改善其绩效的程度。责任性责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的工作自主性并承担相应责任，

10、并鼓励有计划冒险的程度。21 四.绩效管理的方法与技术22 绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即：明确绩效考核目标，即： 绩效目标绩效目标+衡量目标）衡量目标）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，（对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标明确下阶段绩效目标和改进目标）23管理者的绩效考核责任的界定管理者的绩效考核责任的界定贯穿绩效管理过程的沟通与反馈贯穿绩效管理过程的沟通与反馈员工的绩效考核投诉员工的绩效考核投诉考核档次的比例控制考核档次的比例

11、控制组织绩效与个人绩效考核结果的制约组织绩效与个人绩效考核结果的制约以职位族为依据的考核分类以职位族为依据的考核分类考核要素考核要素/ /标准标准/ /赋分的确定赋分的确定24 KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。25 绩效考核目标绩效考核目标= =绩效目标绩效目标+ +衡量指标衡量指标+ +改进点改进点 1 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2 2、来源

12、于部门总目标，体现出该职位对总、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。目标的贡献。 3 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。位对流程终点的支持。26 KPIKPI必须是明智的必须是明智的(SMART):(SMART):具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)27 1 1、个人绩效目标（该职位应付责任中、个人绩效目标（该职位应付责任中的的 重点）。重点）。 2 2、对上级绩效的贡献（从总目标自上、对上级绩效的贡献

13、（从总目标自上而而 下分解确定重点）。下分解确定重点）。 3 3、对相关部门绩效的贡献（从横向流、对相关部门绩效的贡献（从横向流程程 分析确定重点）。分析确定重点）。281 1、KPIKPI指标：自上而下分解的关键绩效指标指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目（是指标而不是目标）标）2 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。体期限。3 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。的量化要求。4 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要面的描述性要求求。29的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关