[项目管理]走出项目怪圈(doc6页)

1、走出项目怪圈现在，国家振兴东北老工业基地的首批的一百个项目已经获得批准，总投资额110 亿元，这标志着我国“振兴东北”的战略已经进入实质性的实施阶段。国家对东北设立投资项目这并不是第一次， 那么这次与以往有何不同？国家重点支持的是哪些企业？资金投下去之后， 能不能见到成效？能否走出过去东北地区出现过的项目怪圈？在此之前，东三省向国家发展改革委员会上报了各自的申请项目， 经过发改委组织有关专家和人员对申报的众多项目进行严格地筛选， 评估后，首批项目最终确定，这次国家的资金重点投向了一些体制和机制都比较新的企业， 在首批一百个项目的名单中，中国石油吉林石化分公司所申报的 38 万吨年改造到 60

2、万吨年的乙烯项目及其配套装置， 榜上有名。最近记者带着上述问题， 对那里进行了采访。中国石油石化分公司总经理于力：现在乙烯可以这么讲，包括下游的产品特别是我们吉林石化乙烯下游的产品， 一系列的合成橡胶、 合成树脂，还有有机化工原料等等，我们这些产品都有市场竞争力，附加值都很高。同样是上项目， 1994 年开工建设的阿尔法高碳纯装置项目在吉林石化分公司的不少干部职工的记忆中，还不曾遗忘， 1997 年吉林石化分公司的前身吉林化学工业公司投资三十三亿元， 建成投产了阿尔法高碳纯装置项目， 但运行一段时间就停产了，当记者来到这里的时候，看到的是冷冷清清的景象。中国石油吉化集团公司副总经理孙树祯： 当

3、时因为计划经济， 对于这种化工产品，它是填补国内空白的，确实这种产品，有一部分产品是能够有市场的。但是有一部分，由于它是副产品没有市场， 在当时这样的情况下， 国内还没有销路，而且这样的产品， 由于它的生产的安全和技术原因还没有完全过关， 造成了这种装置连续停产。除了三十多亿元的投资无法见效以外， 每年设备的维护费用也是企业一笔不小的负担。中国石油吉化集团公司副总经理孙树祯：一年的费用大约在500 万到 600万左右。阿尔法高碳纯装置， 属于当初在确定项目时， 缺乏对项目市场前景的准确分析，所造成的盲目投资仓促上马的情况。 还有一些项目的市场空间， 虽然比较大，但由于企业的体制和内部管理机制存

4、在问题， 投下去的资金就像打了水漂， 好项目未必能出现预想中的好效果， 最后导致银行贷款无法偿还， 还引发职工下岗等一系列社会问题，这是东北老工业基地普遍存在的项目怪圈现象。国务院发展研究中心副主任陈清泰：80 年代、包括 90 年代，中央、国务院采取各种办法来支持老工业基地的发展，但是由于这种观念上、 体制机制上的落后，国家给了项目，给了资金投入，但是经过一个周期之后，相当一部分变成了不良债务。那时候投资设立的企业， 后来就变成了一个要脱困的企业。这个我想就是由于体制、机制上的转换慢了一步，一步跟不上，步步跟不上，就出现了这样一种连环套的局面。中国石油吉林石化分公司的前身是 1957 年建成

5、投产的吉林化学工业公司，作为我国第一个大型化学基地，吉化为我们国民经济的发展，做出了突出贡献，同许多东北大型国有企业一样，它也面临着向市场经济转型的诸多困难。2003年对于吉林石化来说是非同寻常的一年，因为在这一年，吉林石化结束了长达 6 年，连续巨额亏损的历史，实现了扭亏为盈。记者：如果没有吉林石化 2003 年的扭亏为盈，自身练就了自己的内功，这种前提下，这个项目能不能给到你们这儿？中国石油石化分公司总经理于力： 这个肯定也有一定因素。 因为上次温家宝总理到咱们吉林开座谈会的时候，就讲了这个观点，就是这个企业体制不创新，机制不创新，内部管理不好，给你项目也是不行，也不能给你项目。所以国家在

6、审批技改项目的时候，一定考虑这些因素。所以我们在一年多（的时间）能够实现扭亏为盈，我们体制管理上有了创新， 这也是我们这次能够获得这个项目很重要的一个条件。体制的落后使企业背负沉重的办社会职能， 以前的吉化就是一个功能齐备的小社会，职工和家属的生老病死， 上学就业，各种福利全靠企业来解决， 托儿所、医院、学校等等各种服务机构就有 20 多个，服务人员也达到了 3 万多人。 1998 年，原来的吉化公司划归中国石油天然气集团公司管理。 第二年经过新一轮的重组改制，核心业务重组为中国石油吉林石化分公司， 通过体制创新， 企业终于卸下了沉重的包袱，还是有了轻装前进的契机。中国石油吉林石化分公司有机合

7、成厂管理人员马世强： 我们吉林石化没有进入重组改制之前，我们整个的人员加在一起是 13 万人，所以近几年我们经过减员增效、主辅分离，采取了一系列的措施，到现在我们上市公司里面，在册的还有 25000 人。在中石油的支持下，注入了一部分资金，我们自己的话，靠我们增加的现金流，又还了一部分有息贷款，资产负债率由原来的接近 80，现在降到了 54.66 。体制改变以后，如果企业内部的经营管理机制不随之进行改革和创新的话，实际上新瓶装的依然是老酒，企业的扭亏为盈和持续发展就会缺乏动力支持。2002 年以来，围绕着建立适应市场经济的高效运行机制，吉林石化实施了从严管理，节能降耗，等一系列的改革。记者：这

8、里是中国石油吉林石化分公司厂区外的一条马路， 而在一年半以前，这里曾经有十二、三家的小饭馆，他们依赖企业的水、电、气，那么究竟是什么原因让这些小饭馆消失了呢？中国石油吉林石化分公司有机合成厂车间管理人员徐文义：以前我们这块是13 家小饭店，是一家挨一家，水、电、气白用不说，给工厂造成了很大浪费，成本相对上升。 现在好了，现在小饭店都给迁移走了， 迁移走了之后呢， 那个水、电、气我们都节约下来了，另外我们的环境也改观多了。让这些小饭馆迁出， 实际上只是吉林石化近两年强化管理的一个缩影，一系列的举措收效明显。这里有两组统计数据，引起了我们的注意，一是企业 2003 年销售收入将达195 亿元，公司

9、实现考核利润8.67 亿元，同比增利 12 亿元以上。二是在 12亿元的增利中，有 17.6 亿元是通过强化管理，深挖内部潜力实现的，像取缔、清理厂区周围的小饭馆、浴池、小食堂等，就是从堵住跑、冒、低、漏入手，为降低能耗，提高效益所采取的措施，记者了解到，过去仅一个车间的小浴池，就存在着严重的水气浪费情况。中国石油吉林石化分公司生产处处长金彦江： 因为那个时候， 我们的节能意识特别差，（浴池）整个的四个喷嘴，只有一个阀门来控制，支线上没有安装阀门，因为开一个阀， 这四个水笼头哗哗的水就都往地下流， 哪怕只有一个职工在这儿洗澡，也要把四个笼头全打开，有的人把家里的衣服、被褥也拿过来洗，那时候浪费

10、是非常严重的。一个车间的小浴池一天水、 气的消耗就接近 400 块钱，整个吉林石化分公司一共有近 20 个所属的二级单位，几乎每个单位至少有五到六个职工浴池，细算起来这些跑、冒、滴、漏掉的都是企业的效益。中国石油吉林石化分公司乙二醇厂厂长赵欣：去年以来，我们消除跑、冒、滴、漏 5600 多项。 2003 年 1 至 11 月份节能降耗幅度比 2002 年同期节省 1.8 亿元。记者： 1.8 亿元能做什么呢？中国石油吉林石化分公司乙二醇厂厂长赵欣： 这 1.8 亿元如果用于技术改造的话，能够做很大的事情， 我们进行的乙二醇改造仅用了 1.2 亿元的投资， 生产能力就增加了 50以上，增加了销售

11、收入 3 个亿。一系列的举措收效明显，一是企业 2003 年的销售收入达到了 195 亿元，公司实现考核利润 8.67 亿元，同比增利 12 亿元以上；而是 12 亿元的赠利中有 8.2 亿元是靠强化管理、深挖内部潜力、技术改造来实现的。记者在吉林石化采访时听到干部职工说， 现在企业已经开始遵循市场规律来谋求企业发展， 作为企业的员工， 也要围绕“市场”这两个字来改变观念。 乙烯车间的检修工人就给记者讲述了这样一个故事。中国石油吉林石化分公司聚乙烯厂乙烯车间工人张国英：我们 2003 年的环氧乙烷市场一直非常好， 在这种情况下， 在 4 月份，我们要进行催化剂的更换检修，按照以往的惯例，我们要

12、用 25 天来完成，这次公司要求必须 12 天拿下。在这种情况下，我们毫无选择，以往我们 25 天期间，可以 5 点钟下班，这次是 24 小时争分夺秒，最终用了 12 天的时间，顺利地完成任务。从以前按部就班的工作状态， 到现在眼睛盯紧市场， 按照市场的变化来调整工作的结构，市场竞争机制的引入增加了紧迫感和压力感。 吉林石化许多干部群众的观念，在悄然发生着变化。中国石油吉林石化分公司聚乙烯厂乙烯车间管理人员张殿波：最短的检修时间，意味着产量的增加、效益的增长、我们个人收入的增长，这也是全体职工动力的来源所在。原来倒就是往桶里倒，没像现在倒这么干净，因为天气冷，里面会剩下一点助剂对， 会剩下一点

13、助剂。 现在我们车间从上到下， 也是按照公司的规定，严格进行考核。 这个助剂也是一个正常的消耗，怎么能把这个消耗给降下来，也就是我们车间一块成本、一块效益。每次倒的时候，都尽量把这个桶倒干净，黏度小的，直接倒干净为止；如果是黏度大的，直接往里面兑一部分汽油，把底重新稀释以后再倒出来。 如果有人没有把这个倒干净的话，那会怎么样处罚他呢？根据这个记录查， 每次桶拉走之前， 对应的这个桶查是谁加的， 检查这个桶干不干净，倒得干净直接拿走；如果倒不干净的话重新接着倒。其实以前企业也有许多的规章制度， 但关键的问题是执行的力度和兑现的程度，远非现在这样。中国石油吉林石化分公司组织人事处处长周红： 车间对

14、工人、 对干部都实行双考，所以每个车间对每个职工每个月都根据双考的成绩进行排序， 然后兑现奖金。双考成绩高的、贡献大的，就多得；双考成绩低的，排在后面的，就少得奖金，甚至不得奖金。对那些面临困境的国有企业来说， 再像过去那样靠跑贷款、 上项目等输血办法，显然无法从根本上解决他们所面临的问题。 企业自身造血机能的恢复， 必须依靠转换落后的经营机制和体制来实现。 而像吉林石化这样一些建立了现代企业管理制度，具备新的管理机制的企业， 国家资金的扶持， 必然会给他们向更高的目标迈进，提供新的发展动力。吉林省发展计划委员会副主任曹大卫： 这次老工业基地， 不单面临着机制转换的问题，同时还需要大量资金， 那么资金从哪儿来呢？在融资方面， 也必须走出去，也就是说是扩大开放， 吸引更多的外资和社会资本， 来参与老工业基地的调整改造。吉林省省长洪虎：积极争取国家的支持，这是完全必要的，但是不能把它当做惟一的。振兴东北老工业基地的办法，国家的支持是前提，是一种引导，最主要还是靠自身的创业，自力更生。如果说机制、体制问题不解决，仅仅是上一些项目，那么我认为将来可能造成一个规模庞大了的老工业基地。所以老工业基地振兴核心的问题，是要把“老”字换成一个“新”字就是机制新、体制新，然后是什么呢？然后是