公司职业经理人制度

1、公旬职业经理人制度集团文件版本号：(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)关于推行职业经理人制度的决定一、现行干部治理状况目前,空调事业部各级干部在治理上,套用的是集团确定的行政级别,即事业部的中高层干部,每人都有相应的行政级别与之对应,从副科级到正部级,每个级别又分23等,各级干部的薪酬福利待遇也是参照集团的标准确定和执行的.二、现行“干部行政级别制的主要弊端从外部大环境来看,中国即将参加WTO,中国经济与全球经济融为一体的进程将越来越快,这就要求中国的企业要有更高的市场化程度,在治理上要与国际接轨,内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济

2、的开展.为此,目前国家对国有及国有控股大中型企业取消了行政级别,这些企业的经营治理人员也不再比照党政机关干部的行政级别确定待遇.从企业内部来看,目前在空调事业部实行多年的行政干部级别制已越来越不适应企业开展的要求,甚至阻碍企业的开展,主要表达在以下几个方面：1、人机制方面,不利于干部能上能下机制的建立健全；2、在人才引进方面,不利于高层次人才的引进；3、在员工治理方面,不利于治理人员对相同级别下属的治理；4、在工作作风和效率方面,企业内部容易产生官僚主义,使干部观念老化,内部效率降低；5、在人才培养方面,不利于职业化队伍的建设,我们培养的不是机关干部,而是要培养职业化的经理人才.6、在鼓励与约

3、束机制方面,薪资分配更多的是级别论,而不是奉献论,不利于对员工的鼓励,无法实现干部的责任、奉献与利益对等.三、改革思路1、在空调事业部推行职业经理人制度,取消原副科级以上干部的行政级别,即不再套用集团的干部行政级别；2、标准和完善干部竞聘机制,大胆地任用和选拔有水平和专长的人才,不拘泥于个人的资历和学历；3、统一和标准干部职务名称,个别系统可试行取消称谓,直呼其名；4、各级治理人员实行岗位职级序列工资制,打破以往薪资分配与干部行政级别挂钩的方式,采用与干部岗位性质、所承当的责任、风险以及价值创造结果挂钩的分配方式.四、执行方案1.标准和统一干部职务名称1、事业部及二级子公司负责人称总经理；2、

4、事业部职能部负责人称总监；3、研发中央和品质评价中央负责人称主任4、营销系统销售或业务负责人称总监；5、营销系统职能部负责人称经理；6、技术和制造系统职能部负责人称部长；7、事业部本部和营销系统职能部下属各职能模块负责人称经理；8、技术和制造系统职能部下属科室、厂、车间负责人职务名称保持不变；9、驻外营销中央治理干部称经理、副经理、经理助理：10、各类治理干部助理职务名称保持不变；2.干部治理(1)任免及管辖范围集团对事业部治理干部任免及管辖范围为事业部正副总经理、职能部总监、研发中央主任、二级子公司正副总经理和总经理助理.(2)干部任免事业部正副总经理、职能部总监、研发中央主任、二级子公司正

5、副总经理和总经理助理由集团任免；事业部其他治理干部由事业部自行任免.所有干部根据年终考核结果,实行一年一聘.3、素质要求所有治理干部都应具备良好的职业化知识和技能,包括职业化专业水平、职业化修养与品德、职业化学习水平、职业化团队意识和职业化思维结构.4、岗位轮换对关键和敏感岗位,提倡干部岗位轮换制度,对集团间岗位轮换和事业部内岗位轮换,轮换前的效益工资由调出单位核发,轮换后参与新单位的效益分红.5、人才引进和培养在局部重要岗位上可增设副职和助理职务,以利于人才培养和人才梯队的建设.6、岗位分析和评价引进科学的岗位评价机制,对事业部所有治理岗位重新进行岗位评值,根据岗位评值结果确定其治理工资水平

6、,取消干部行政级别工资制,全面推行岗位职级序列工资制.序号岗位价值构成岗位评值指标1职位所需的知识和技巧a专业知识和工作经验b治理和效劳范围c人际关系处理水平2职位所需解决问题的水平a工作和思考环境b思维难度3职位所需承当的责任及产生的影向a工作活动受控程度b工作责任的重要性c工作的影响程度备注更体操作方法参见事业部?薪资分配方案?中岗位评值对照表和岗位平值报告.7、薪资水平和事业部原有的干部薪资水平,确定某一类别干部薪资标准的中值,然后给予一定上下浮动比例,从而确定某一类别干部薪资水平的上下限,重新构建新型干部岗位工资序列,某一具体岗位的治理工资根据其岗位评值结果来确定.岗位评值结果及治理工

7、资水平由所在单位提案,人力资源部审核,管委会审议,事业部总经理审批.(2)效益工资为调动治理干部关心经营成果的积极性、主动性,树立危机意识,在干部薪资分配上引入经营成果奉献和竞争性收益概念,将治理干部收入与经营成果奉献挂钩,降低月度治理工资发放额度,剩余局部与效益分红合并,每半年计发一次.具体操作上,事业部职能部总监、两中央主任、二级子公司正副总经理、总经理助理和二级子公司职能部负责人治理工资平时发放80%,剩余20与根据考核结果与效益分红一并计发.具体参见事业部?干部薪资治理方法?.8、福利待遇根据集团2001年新调整的治理干部福利政策执行.9、干部考核1考核方式干部绩效考核以业绩和水平为导向,并将其考核结果严格与干部的岗位升降、效益分红以及干部的任职资格挂钩,同时增加干局部配的风险性,更大限度地鼓励整个员工队伍,增强组织活力.2考核责任范围事业部正副总经理由集团进行考核；事业部职能部总监和经理、二级子公司第一责任人由事业部统一进行考核；子公司其他各类治理干部由子公司自行组织考核.3考核内容二级子公司第一责任人主要考核子公司的经营目标、经营绩效和治理绩效；职能部总监主要考核部门治理绩效；职能部经理主要考核干部个人绩效.4考核周期干部考核期原那么上每半年进行一次,年终进行综合评定.考核对象考核责任人考核依据考核周期二级子公司第一责任人事业部总经理经营目标、经营绩效