“链主”的素质与责任……

1、“链主”的素质与责任 来源：物流天下 作者：佚名 日期：2009年06月16日 访问次数： 随着社会分工的细化,以零售行业为代表,一批所谓供应链“链主”的企业群体开始出现。虽然,其并非出现在所有的产业系统中,但无疑对所属产业和供应链系统带来了深刻影响。但对于“链主”,市场上的评价总是褒贬不一,“链主”一词总是与“霸道”、“贪婪”和“破坏”这样的词汇相伴相生。那么究竟谁是“链主”?而他们又将带给整个产业怎样的未来? 产业大分工为“链主”创造机会 供应链“链主”的产生应归属于一个重要的社会经济背景产业大分工,正是由于产业分工的细化和持续推进,才使供应链上各成员开始有机会集中关注自身的核心竞争力,并

2、形成以核心优势为前提的供应链协作机会。“链主”正是在这样的背景下,利用结构优势不断提升自身在所属供应链系统中的议价能力,并提升对一个或多个供应链系统的控制权。 “链主”诞生最典型的例子当属中国的家电零售业,当家电制造商陷入恶性竞争的时候,恰巧为处于下游的家电零售商创造了绝好的机会,并奠定了目前中国家电业的格局。下游的零售商由于拥有处于最贴近终端消费者的供应链结构优势,能够为消费者提供更高性价比的多样化选择,进而成为消费者选择的首要渠道。而家电制造商则由于恶性竞争而削弱了对下游的控制力,导致零售企业大幅提升供应链资源的控制权和议价能力,使零售企业逐渐成为“链主”。这样的事例在整个零售业中非常普遍

3、,其产生的直接原因似乎是上游能力的逐渐削弱,但实际上是产业分工的进一步细化。产业分工为“链主”带来了成长机会,但也提升了整个供应链系统对 “链主”的要求。 “链主”受困于资源整合 虽然产业分工为“链主”带来了机遇,并促成其发展壮大,但从利益分配和协同效应的角度上看,“链主”的日子也并不比上游好过。仍以家电零售业为例,虽然零售商在现阶段提升了对上游的议价权,却并没有给整个供应链系统的运作效率带来明显改善,甚至产生了对上游厂商的严重压榨,使本来就脆弱的中国家电制造业背负更大包袱。实际上,零售商是在更多地在寻求商业资本优势,而并没有集中精力关注运作绩效的改善,因此关注短期现金流的商业行为充斥在“链主

4、”群体中,而长期的高绩效发展却被忽略。由于无法有效整合上游资源和给上游制造商提供必要的市场指导,导致“零-供”关系一直处于高度紧张。其实,以牺牲上游利益为代价的下游效率提升在整体上并未对供应链运作效率带来更大改善。 汽车行业中也有所谓的“链主”,但与家电行业不同,汽车行业的“链主”角色更多地指向了整车制造商。由于成本与服务水平的平衡要求(尤其是作为小众商品的汽车产品),导致从整车分销开始的供应链必须保持高效的运转,并向精益化方向转变。为了提供更高质量的产品和多样化配置,以及更少的库存和更高的交付水平,以整车制造商为“链主”的供应链成员之间开始不断追求更高效的运作,并以需求为导向开始持续整合资源

5、,产生了诸如供应商管理库存(vmi)、准时制生产(jit)、精益生产(leanproduction)在内的一系列“最佳实践”。汽车行业的供应链系统在良性循环下,逐渐产生了优胜劣汰机制,其分工更加明确,“链主”进行资源整合的目标性更强。 成为“链主”的条件 事实上,尽管在不同产业中扮演“链主”的理由各有不同,但来自终端的消费需求最终决定了供应链“链主”的角色“花落谁家”。因此,作为“链主”的企业群体往往需要具备如下条件: 条件一:为供应链的整体带来更高的效率 一个简单的数字模型能够说明整体供应链运作效率的重要性。假如一个供应链系统以一、二、三级供应商组成,以准时交货率为计算标准,三个供应商的绩效

6、分别为98%、81%和90%,那么以准时交货率为代表的整体绩效将只有71%(98%81%90%)。因此,仅在供应链某一段的绩效改善难以对整体运作带来提升,自然也无法使各层供应商得到利益提升。优秀的“链主”往往能够利用整合优势,选择优质资源进行整合,从整体角度协调供应链运作。 条件二:尊重而非盘剥上游同数字模型一样,许多上游关键供应商承担了平抑供应链波动的责任。例如,对某企业而言,如果上游企业的准时交货率为81%,而其对下游交付的准时交货率达到98%,那么其必然在面对上游劣质表现和对下游优质表现之间付出了代价,即其必须在无法取得高效资源的同时仍对下游保持优质供应。因此,这些企业就成为供应链中的关

7、键点,上下游效率差异越大,其付出的成本就越高,运营管理也就越脆弱。为了改善整体运作效率和保持供应链的持续运转,优秀的“链主”往往将上游作为战略合作伙伴看待,并以共同利益为基础给予援助,如帮助实施运营优化项目,提供资本或技术支持。 顶一下 随着社会分工的细化,以零售行业为代表,一批所谓供应链“链主”的企业群体开始出现。虽然,其并非出现在所有的产业系统中,但无疑对所属产业和供应链系统带来了深刻影响。但对于“链主”,市场上的评价总是褒贬不一,“链主”一词总是与“霸道”、“贪婪”和“破坏”这样的词汇相伴相生。那么究竟谁是“链主”?而他们又将带给整个产业怎样的未来? 产业大分工为“链主”创造机会 供应链

8、“链主”的产生应归属于一个重要的社会经济背景产业大分工,正是由于产业分工的细化和持续推进,才使供应链上各成员开始有机会集中关注自身的核心竞争力,并形成以核心优势为前提的供应链协作机会。“链主”正是在这样的背景下,利用结构优势不断提升自身在所属供应链系统中的议价能力,并提升对一个或多个供应链系统的控制权。 “链主”诞生最典型的例子当属中国的家电零售业,当家电制造商陷入恶性竞争的时候,恰巧为处于下游的家电零售商创造了绝好的机会,并奠定了目前中国家电业的格局。下游的零售商由于拥有处于最贴近终端消费者的供应链结构优势,能够为消费者提供更高性价比的多样化选择,进而成为消费者选择的首要渠道。而家电制造商则

9、由于恶性竞争而削弱了对下游的控制力,导致零售企业大幅提升供应链资源的控制权和议价能力,使零售企业逐渐成为“链主”。这样的事例在整个零售业中非常普遍,其产生的直接原因似乎是上游能力的逐渐削弱,但实际上是产业分工的进一步细化。产业分工为“链主”带来了成长机会,但也提升了整个供应链系统对 “链主”的要求。 “链主”受困于资源整合 虽然产业分工为“链主”带来了机遇,并促成其发展壮大,但从利益分配和协同效应的角度上看,“链主”的日子也并不比上游好过。仍以家电零售业为例,虽然零售商在现阶段提升了对上游的议价权,却并没有给整个供应链系统的运作效率带来明显改善,甚至产生了对上游厂商的严重压榨,使本来就脆弱的中

10、国家电制造业背负更大包袱。实际上,零售商是在更多地在寻求商业资本优势,而并没有集中精力关注运作绩效的改善,因此关注短期现金流的商业行为充斥在“链主”群体中,而长期的高绩效发展却被忽略。由于无法有效整合上游资源和给上游制造商提供必要的市场指导,导致“零-供”关系一直处于高度紧张。其实,以牺牲上游利益为代价的下游效率提升在整体上并未对供应链运作效率带来更大改善。 汽车行业中也有所谓的“链主”,但与家电行业不同,汽车行业的“链主”角色更多地指向了整车制造商。由于成本与服务水平的平衡要求(尤其是作为小众商品的汽车产品),导致从整车分销开始的供应链必须保持高效的运转,并向精益化方向转变。为了提供更高质量

11、的产品和多样化配置,以及更少的库存和更高的交付水平,以整车制造商为“链主”的供应链成员之间开始不断追求更高效的运作,并以需求为导向开始持续整合资源,产生了诸如供应商管理库存(vmi)、准时制生产(jit)、精益生产(leanproduction)在内的一系列“最佳实践”。汽车行业的供应链系统在良性循环下,逐渐产生了优胜劣汰机制,其分工更加明确,“链主”进行资源整合的目标性更强。 成为“链主”的条件 事实上,尽管在不同产业中扮演“链主”的理由各有不同,但来自终端的消费需求最终决定了供应链“链主”的角色“花落谁家”。因此,作为“链主”的企业群体往往需要具备如下条件: 条件一:为供应链的整体带来更高的效率 一个简单的数字模型能够说明整体供应链运作效率的重要性。假如一个供应链系统以一、二、三级供应商组成,以准时交货率为计算标准,三个供应商的绩效分别为98%、81%和90%,那么以准时交货率为代表的整体绩效将只有71%(98%81%90%)。因此,仅在供应链某一段的绩效改善难以对整体运作带来提升,自然也无法使各层供应商得到利益提升。优秀的“链主”往往能够利用整合优势,选择优质资源进行整合,从整体角度协调供应链运作。 条件二:尊重而非盘剥上游同数字模型一样,许多上游关键供应商承担了平抑供应链波动的责任。例如,对某企业而言,如果上游企业的准时交货率为81%,而其对下游交付的准时交货率达到98