(酒店管理制度人力资源管理制度论文)洲际酒店人力资源管理制度问题分析以上海洲际酒店集团为例

1、（ 酒店管理制度人力资源管理制 度论文 ） 洲际酒店人力资源管理 制度问题分析以上海洲际酒店 集团为例作者： 日期：#洲际酒店人力资源管理问题分析-以上海洲际酒店集团为例摘要在企业生产要素中，最重要的莫过于人力资源这一要素，一个企业，其经 营战略实施的基础是人力资源，它对增强企业核心竞争力起着至关重要的作用。 随着经济全球化的迅猛发展，酒店竞争越来越激烈，因此， 对酒店人力资源管理 的研究与运用也越来越受重示。 人力资源不再是传统意义上单纯的人事管理， 而 是已逐步上升到了战略的高度， 与酒店的生存发展密切相关， 是酒店管理的重要 内容之一。 本文采用了文献分析法及案例分析法， 在分析上海洲际

2、酒店人力资源 管理现状的基础上， 对上海洲际酒店人力资源管理方面存在的问题进行分析， 分 析其存在的问题主要包括员工职业素养与酒店服务要求不符、 员工跳槽引起人才 流失、员工培训流于形式、 “权力”思想引起管理摩擦。并从实际出发，提出完 善上海洲际酒店人力资源管理的建议。关键词： 上海洲际酒店；人力资源管理；企业管理5Analysis on the Human Resource Management ofInterContinental Hotel- Taking Shanghai Inter-Continental Hotel Groupfor ExampleABSTRACTThe perf

3、ormance of an organization depends on the control of capital, technology, and human resources, the three basic factors. Human resource is a kind of special resource, which has an important role in the competition of the enterprise. It is the key of the three factors of capital, technology and human

4、resource. An enterprise, its business strategy is the basis of the implementation of human resources, it plays an important role in enhancing the core competitiveness of enterprises. With the rapid development of economic globalization, it is very important to strengthen the research of human resour

5、ce management in hotel. Human resources is no longer a simple personnel management in the traditional sense, but has gradually increased to a strategic height, and the survival and development of the hotel is closely related, is one of the important content of the hotel management. In this paper, th

6、e literature analysis and case analysis.I n the analysis of Shanghai intercontinental hotel human resources management present situation foundation, the problems existing in Shanghai intercontinental hotel human resources management analysis, analysis the existing problems mainly include inconsisten

7、t, employee turnover caused by brain drain, employee training becomes a mere formality, "power" concept caused friction management staff professionalism and hotel service requirements. And from the reality, put forward to improve the management of human resources in ShanghaiInterContinenta

8、l Hotel.Key Words: Shanghai Inter-Continental Restaurant; human resource management;Business management目录摘要1ABSTRACT 2.一、人力资源管理的目标与内容 6.（一）人力资源管理目标 6.（二）人力资源管理内容 6.二、上海洲际酒店集团人力资源管理现状 7.（一）集团介绍 7. .（二）上海洲际酒店集团人力资源管理现状 7.1.上海洲际酒店员工基本情况 7.2.上海洲际酒店人力资源管理现状 9.三、上海洲际酒店人力资源管理存在的问题 1. 1（一）员工职业素养与酒店服务要求不符 11

9、（二）员工跳槽引起人才流失 1.2（三）员工培训流于形式 1.2（四）“权力”思想引起管理摩擦 1.3四、解决上海洲际酒店人力资源管理问题的方法 1 4（一）提高员工职业素养 1.4（二）切实提高员工的薪酬福利水平以减少跳槽 1. 4（三）增强对员工的培训和思想教育 1.4（四）切实帮助员工制定并落实职业生涯规划 1. 5五、结论 1.6.参考文献 1.8.7一、人力资源管理的目标与内容（一）人力资源管理目标人力资源管理目标包括五个方面： 一是能够及时招聘到满足公司发展需要的 具备符合公司岗位要求的员工； 二是能够根据公司发展需要， 及时发现可能存在 的人力资源不足或者过剩； 三是培养出一支既

10、能促进公司快速发展， 又能实现公 司健康成长的公司团队； 四是有效的减少公司在关键岗位对外来人员招聘的依赖 感，以期降低公司人力资源风险； 五是以最小的投入成本， 取得人力资源价值的 最大化 1。（二）人力资源管理内容人力资源管理内容应包含以下五点：第一，薪酬体系。作为人力资源与企业其他资源进行配置的表现形式，薪 酬的概念已不像一般人理解的工资那样狭窄， 它是企业为获得员工从事企业所需 要的劳动而付出的， 维持整个社会或个体人力资源数量和质量的， 货币形态和非 货币形态的补偿的总和。第二，员工培训工作。 培训工作的最终目的是提高酒店自身的效益， 通过提 高员工素养， 减少人力资源管理成本， 同

11、时提高人力资源价值， 提高酒店经营效 益。其内容包括岗位技能上的培训和企业自身文化理念及管理理念认同的培训。第三，激励机制。 激励机制是根据人的基本需求规律， 对人们的行为及举止 进行一定的规范与激励，以达到人的基本需求。企业的培训、薪酬、绩效都是激 励机制的载体工具。 在企业的员工中， 为了生存和发展目标而工作的员工占据了 更大比重，直接的经济刺激和奖惩会发展巨大作用。第四，员工绩效评价考核。 在管理学上， 绩效是指组织成员在工作中取得的 对企业有益的成绩和效益。 它是衡量企业部门整体或员工个人对企业贡献数量和 质量。对组织整体而言， 绩效是组织对社会整体的贡献， 具体的衡量指标可以是产品产

12、量和质量、利税上交量，也可以是社会影响力、客户满意度等等 赵金龙.万科物业基层人员招聘的研究 D. 北京交通大学， 2012.06。第五，公司文化。 公司文化在人力资源中扮演的角色十分重要， 公司的文化 决定了企业人力资源体系和员工的归属感； 能够主导企业人力资源体系的各个方 面。二、上海洲际酒店集团人力资源管理现状（一）集团介绍洲际集团成立于 1777 年，是目前全世界最大的酒店集团，旗下拥有多个品 牌，比如洲际、假日等知名酒店品牌，自建立之初到今日，已有 60 多年的历史， 拥有全球酒店中最多的客房量 （据统计洲际酒店集团拥有 66 万间客房），在一百 多个国家和地区拥有连锁店。本文主要是

13、以上海洲际集团为例进行分析。（二）上海洲际酒店集团人力资源管理现状1.上海洲际酒店员工基本情况整体来看，上海洲际酒店职能结构和组织机构比较完整， 整个公司的机构设 置较为完整合理。公司总经理不定期召开由副总经理以上人员参加的总经理办公 会，对公司现状及遇到的问题进行讨论和决策， 部署下一阶段的重点工作。 每周 各部门召开一次部门工作会议， 传达总经理办公会的部署， 总结安排本部门的工 作。 对上海洲际酒店人力资源现状，本文将从各层级人数分布、员工文化程度 分布、员工年龄结构三个方面进行分析研究。公司现有在册职工 532人，全部员工中， 包括高层管理人员、 中层管理人员 和基层管理人员在内的管理

14、人员占全部人数的 10%，服务人员占总数的 81.39%。 这说明上海洲际酒店是一个服务人员队伍十分庞大， 而管理人员相对较少， 岗位 结构呈倒伞状的企业。如表 1 所示：表 1 上海洲际酒店各层级人数分布统计表岗位类别人数（人）所占比例高层管理人员50.94%中层管理人员132.44%基层管理人员356.58%行政人员81.51%销售人员43381.39%辅助人员387.14%总计532100%对于上海洲际酒店的员工文化程度进行统计， 上海洲际酒店全部员工中， 大 专、本科及以上学历 64 人，占总数的 12%。占 88%的绝大部分员工的文化程度 处于较低水平， 员工文化程度整体偏低， 说明

15、上海洲际酒店是一个提供服务、 附 加值的劳动密集型企业。如表 2 所示：表 2 上海洲际酒店员工文化程度统计表文化程度人数（人）所占比例本科及以上254.70%大专397.33%中专26549.81%高中16731.39%初中及以下366.77%总计532100%对于上海洲际酒店的员工年龄分布情况，上海洲际酒店69.36%的员工年龄在 35 岁以下。这说明该企业员工普遍比较年轻、精力旺盛、战斗力强。如表 3 所示：表3 上海洲际酒店员工年龄分布统计表年龄人数（人）所占比例25 岁以下24746.43%25-35 岁12222.93%36-45 岁11621.80%45 岁以上478.84%总计

16、532100%2.上海洲际酒店人力资源管理现状（1）薪酬体系的现状上海洲际酒店现有的薪酬体系根据员工的职位不同而采用不同的标准， 管理 人员、行政人员和辅助人员的工资结构为起薪标准 +考核工资，管理人员的起薪 标准分 6 档，行政人员的起薪标准分 4档，辅助人员的起薪标准分 6 档，每档相 差 100 元。一些市场营销人员没有底薪，实行绩效工资。表 4 上海洲际酒店的薪酬体系职能标准等级薪酬标准管理人员起薪标准 +考核工资1级X+6002级X+5003级X+4004级X+3005级X+2006级X+100行政人员起薪标准 +考核工资起薪标准分 4 档，每档差 100元辅助人员起薪标准 +考核工

17、资起薪标准分 6 档，每档差 100元销售人员绩效工资2）员工培训情况上海洲际酒店每年都要投入一定资金和时间安排培训工作， 但尚没有形成系 统的培训体系且随意性较大。 上海洲际酒店的培训对象主要是企业的基层服务人 员，培训内容主要是围绕工作技能进行， 培训方式主要是集体讲授的方式， 包括 优秀员工的工作经验、 企业骨干的全员培训， 培训时间也比较零散， 没有固定的 培训周期， 培训周期短则三个月， 长则一年。由于上海洲际酒店员工学历水平集中于中专及以下， 这也给上海洲际酒店的员工培训带来一定的困难。 在上海洲际 酒店员工培训中也基本上没有用到多媒体、视频等现代培训工具。（3）激励措施的现状上海

18、洲际酒店的奖励措施完全是以货币性薪酬奖励为主， 根据员工的绩效考 核基于表现较为优异者一定的货币奖励。 同时，上海洲际酒店每年进行下一年的 工作规划时会针对本年的工作绩效和历史数据以及来年的市场预测制定初步的 企业发展目标。但是上海洲际酒店制定的年度目标并不是与企业员工个人工作目 标相结合的， 只是根据市场需求制定的。 这就使得来年公司的发展目标与企业员 工的工作效益和收入分配没有太大关系。 员工只需要做好自己的工作， 一旦在组 织部门内职务处于较高就会获得企业的货币性奖励。 同时，员工的休假根据企业 的业务情况而定。（4）对员工的评价和考核现状上海洲际酒店对员工的考核内容主要是员工的日常工作

19、、 公司的重点工作和 领导特殊交代工作的完成情况进行评估。 当然上海洲际酒店的具体考核是采用百 分制的形式由企业中高层领导对所有员工的基本工作情况进行评估， 绩效、勤劳、 能力、品行是四个主要的评判准则， 其中绩效占 30%，勤劳占 25%、能力占 25%、 品行占 20%。企业中高层领导的评价结果即为最后的绩效考核成绩。上海洲际酒店现有的薪酬体系根据员工的职位不同而采用不同的标准， 管理 人员、行政人员和辅助人员的工资结构为起薪标准 +考核工资，管理人员的起薪 标准分 6 档，行政人员的起薪标准分 4档，辅助人员的起薪标准分 6 档，每档相 差 100 元。一些市场营销人员没有底薪，实行绩效

20、工资。（5）公司文化特点上海洲际酒店是洲际酒店集团的一个分店， 洲际酒店是全球化的国际连锁酒 店，在 100个国家和地区拥有超过 4700多家的连锁酒店，旗下共有 10 个品牌， 洲际酒店提出的文化经营理念是“打造客人挚爱的杰出酒店” ，同时，致力打造 全世界酒店行业的风标， 创立一流的国际酒店品牌， 建立优秀的团队， 为客人提17供一流的服务三、上海洲际酒店人力资源管理存在的问题（一）员工职业素养与酒店服务要求不符随着社会的发展， 酒店顾客对酒店服务的品质要求越来越高， 而酒店服务的 提供者员工的职业素养却不能跟上顾客需求的变化， 主要表现在员工职业素 养与酒店服务要求不符 3。在旅游局对旅

21、游人员学历统计调查表中，一个四星级 的酒店大专以上学历人员还达不到 20%，本科、研究生更是历历在数。 上海洲际酒店全部员工中，大专、本科及以上学历 64人，占总数的 12%。占 88%的绝大 部分员工的文化程度处于较低水平， 员工文化程度整体偏低。 酒店员工应提升自 身职业素养， 不断学习酒店相关业务知识， 掌握良好的职业技能， 以满足顾客的 需求。（二）员工跳槽引起人才流失随着经济的发展，各区域之间的交流也越来越便利，越来越频繁，同时，人 才的流动性也越来越大。酒店行业的员工流动性是公认最高的 4 。上海洲际酒店 也存在着这样的问题， 虽然上海洲际酒店是国际性的连锁大酒店， 其品牌效应毕

22、业大学生中也有较高吸引力， 但限于酒店自身的管理制度， 加上毕业生工作前几 年的不稳定性， 上海洲际酒店员工的跳槽率也比较高。 据上海洲际酒店人力资源 部门 2015年底的统计， 2015年 6月到 9月份，共招聘了酒店专业专职大学生共 167名，到 2015年 12月底，这批新招的 167名专职大学生中仅留下了 52人， 跳槽离职率高达 69%。员工频繁的跳槽不仅容易在员工中造成不稳的工作情绪， 更是人才的一大损失。 所以，上海洲际酒店要能招得来人才， 也要能留得住人才。（三）员工培训流于形式很多企业认为培训是浪费人力物力财力， 因此，有些酒店根本没有任何培训， 有些酒店的培训也只是流于形式

23、， 走走过场， 比如上海洲际酒店的员工培训。 在 培训内容的选择上，也一味地为了省钱，请些业余的，甚至是外行来进行培训， 培训一律以讲课为主， 员工在繁忙的工作之余， 对于这样枯燥乏味的员工培训早 已反感，因此，有培训时，都抱着应付了事的态度，甚至在培训课上呼呼大睡， 培训效果为负。 酒店一看培训效果不大， 索性放弃了培训课程， 不再开展有关培 训的活动。只有结合员工岗位实际需求，结合相适应的培训形式，同时，提高员 工参与培训的积极性， 员工培训才不会变成一纸空文， 才会成为真正让员工掌握 岗位技能，提高工作能力的培训。4 熊晓龙 .人力资源配置对企业发展战略的影响J. 人力资源管理， 201

24、5，02：19-20.21四）“权力”思想引起管理摩擦我国是个有着几千年历史的文明古国， 老祖宗留下了数不尽的有形的无形的 财富，同时，几千年的封建统治也留给了人们“权力”思想的余毒 5。尤其是在 国内大部分企业的管理者身上， 从行事作风到管理风格， 无不透露出“唯我独尊” 的狭隘、偏执的管理思想。在上海洲际酒店的管理者中，这种“权力”思想屡见 不鲜，有些管理者认为自己身份比下属高， 为了保持所谓的威严， 平常极少与下 属进行必要的谈话， 这样， 管理者也不知道自己的下属到底在想什么， 工作能力 有哪些更无从了解，而下属见到这样冷漠的上司，反感、抵触由然而生，这种情 绪很容易在工作上有分歧时暴

25、发，从而产生一定摩擦。因此，管理者应摒弃“权 力”思想带来的固步自封与“唯我独尊” ，做到与下属平等公开的有效的沟通， 方能进行有效管理，杜绝因“权力”思想作祟而产生的摩擦。四、解决上海洲际酒店人力资源管理问题的方法（一）提高员工职业素养一方面来说， 酒店在能力范围内应尽可能招收高学历的员工， 另一方面要注 重对员工基本知识的培训。 课程设置的内容一般为： 酒店概况的介绍； 酒店营业 部门和营销部门运转情况的简介；酒店有关规章制度和员工手册的学习 6。与此 同时，酒店需要对员工开展定期和不定期的新知识的培训， 要给员工讲授新的市 场观念、新的酒店文化知识、 新的促销思维， 典型的案例分析和多岗

26、位的交叉培 训，使员工不断接受新的知识， 在工作中逐渐提高自身的素质， 更大限度的发挥 他们的才能。（二）切实提高员工的薪酬福利水平以减少跳槽我国是个按劳分配剩余价值的社会主义国家， 简单地说， 人付出了多少劳动 就应得到多少报酬。 薪酬激励机制也是留住优秀员工的一个重要方法。 当然，薪 酬的增加也不是无原则无上限的， 而应是合理的适度的， 笔者认为， 上海洲际酒 店应制定合理的薪酬激励制， 同时， 结合实际情况， 切实提高优秀员工的薪酬福 利水平，老话有一句：“一分价钱一分货”，相应的优秀员工必得有相适应的薪酬 水福利水平，这样能在一定程度上减少跳槽现象的发生。（三）增强对员工的培训和思想教

27、育员工培训和思想教育虽然在短期内难以见成效， 但对酒店的长期发展有着不 可估量的影响。 有的酒店害怕一旦给了员工培训， 员工得到很好的培训后， 会趁 机跳槽到更好的单位。其实，这个比率是很小的。比如，上海洲际酒店一期培训 班有 100 人，三个月培训结束后，有 12人辞职了，其中有 3 个员工的辞职理由 是回家生小孩，其他 9 人的辞职理由是回家另有发展，据了解，这辞职的 12 人 6 陈节 .企业人力资源配置模型的构建 J中国市场， 2015，04：72-73.23中，有 6人跳槽去了别家酒店，另外 6人有 3人处于孕期休息阶段， 3人从事别 的行业，所以，培训结束后，跳槽的人仅占 6%。6

28、%这个数字还是比较低的，而 且，从另外一方面来说， 这 6 人在培训班里所学的是上海洲际酒店的文化管理经 营理念，即使他们去了别家酒店，带去的是上海洲际酒店的文化管理经营理念， 几个月的培训对于一个有着几十年发展的酒店来说， 影响可以说微乎其微， 但留 下的 88人却可以成为日后酒店的骨干力量， 这 88人为酒店带来的效益将远远超 过跳槽的 6 人带给酒店的影响。（四）切实帮助员工制定并落实职业生涯规划通过前面对上海洲际酒店员工的年龄的分析， 可以看到， 酒店员工年龄多集 中在 35 岁以下，正是青年时期，这个年龄段的年青人，不仅有着生存层面的需 求，更有着生活层面的需求，对职业生涯有一定的渴求，再者，酒店员工流动性 大，往往一个新员工培训成熟了， 很快又跳槽去了另外一公司或企业， 一个不稳 定的团队是无法满足酒店的发展的。 因此，为了培养自己的员工队伍， 酒店应从 自身发展蓝图出发， 选拔优秀的青年员工， 投入资源对青年员工进行培训， 并结 合青年员工个人特长， 帮助他们规划自己的职业蓝图， 同时， 与酒店自身的员工 激励机制相结合，探索一条适合上海