中国银行ABC分行信贷风险管理案例

1、中国银行ABC分行信贷风险管理案例3中行ABC分行信贷风险管理体系分析3.1中国银行ABC分行简介中国银行始建于1912年，作为金融改革股份改革试点银行之一，在2004年中国银行进行了股份制改造，成立中国银行股份有限公司，真正从国有商业银行转变为现代商业银行，并与2006年先后在香港证券交易所和上海证券交易所成功挂牌上市，成为首家A+H发行上市的国有商业银行。经过90多年的发展，中国银行不断发展壮大，并在2008年被评为“世界1000家大银行”的第十名。中国银行的业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域，其中商业银行是其主营业务，又以其信贷业务为核心。自2000年以来，中国银行借鉴国际银行的先

2、进经验，开始大力推行风险管理组织建设、机制流程和制度建设。经过近十年的不懈努力，中行的风险管理体系己经逐渐健全，风险管理的涵盖范围日趋全面，风险管理文化也逐步树立，风险管理的方法和手段不断升级完善。在风险管理策略方面，中行实施的是大风险管理策略，即对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险实施全方位的管理，加强风险管理政策和不断提高风险管理的独立性。中国银行是国内最先实现风险管理的集中化，集中授权审批、信用评级和风险分类审核的商业银行。ABC分行作为中国银行总行的一级分行，现有员工14300多人，全辖共有11家分行、87家支行、216家经营性支行、306家分理处。近年来ABC分行按照总行的政策

3、指引，贯彻“理性、稳健、审慎”的经营原则，提出了“大力抓好负债业务，突出抓好中间业务，着力抢抓资产业务，强化市场营销，改革激励机制，加强风险管理”的工作思路和坚持“理念求变、思路求新、经营求稳、管理求实、作风求严”经营理念。在信贷风险管理方面，ABC分行在加强信贷业务管理的同时，大力加强信贷风险管理体系的建设，努力形成信贷业务扩张与风险管理建设双赢的局面。该行坚持越是大发展、越要防风险的原则，坚守底线，防范信贷风险。在后金融危机时代，ABC分行高度重视国际金融危机对实体经济的影响，密切关注国家有关政策的出台与调整情况，通过对国家和地方经济发展政策的解读，深入分析外部环境的形势特点和变化走向，加

4、强行业、产业分析，严格控制“两高一低”贷款，确保信贷资产的质量加强。在强化贷前管理的同时，该行还加强对贷款的贷后持续监管，加强对贸易融资、集团客户管理、表外授信客户的识别与核查，全面防控信贷风险。2009年末，ABC分行信贷资产占该行总资产的56%(如下图3一1所示)，较上年末上升了8.7206:3.2中国银行ABC分行信贷风险管理体系基本流程梳理在中国银行总行的政策文件的指引下，ABC分行己经建立起一套独立的信贷风险管理体系，并在全行范围内统一实施。该行的信贷风险管理体系包括客户资格审查、授信发起与评估、信贷审查、信贷审批、持续贷款监督和风险预警等一系列的操作程序和标准。本文从贷前调查、贷中

5、审查、贷后管理三个阶段来梳理ABC分行信贷风险管理体系的基本流程。具体的流程图如图3一3:信息，从而判断是否能够受理该笔贷款业务，是否需要投入更多的时间和精力进行后续的贷款洽谈，以及是否需要正式开始贷款的调查工作。贷款前期调查结束后，客户经理根据获得的信息，判断是否受理该项贷款。为了确保受理贷款的合理性，该行规定在必要时客户经理应将有关书面材料会签风险管理部征求意见。贷款受理之后，下一流程是进行信贷调查。客户经理对借款材料的真实性和可靠性进行严格和详细的审查与核实。客户经理通过现场调研、搜寻调查或是委托调查等渠道获取、核实、研究与贷款有关的经济信息，来确保贷款具备必要的基础和条件。调查的内容包

6、括贷款的合规性、安全性和效益性。在完成信贷调查之后，公司业务部门都要对受理的贷款进行准入资格审查。只有符合准入规定的新客户才能够进入到进一步的审批程序。3.2.2信贷审查、审批贷时审批ABC分行信贷风险管理体系的第二大流程就是贷时审批。ABC分行的信贷审批机制先后经历了“计划管理”、“审贷分离”、“统一授信”、“三位一体”的过程。现阶段该行阶段ABC分行实施的是“三位一体”的信贷审批决策机制，“三位一体”的信贷审批决策机制包括三个核心内容(具体过程如图3一4所示):一是不受任何行政干预、独立的尽责调查;二是兼顾业务发展和信贷风险控制的科学民主的信贷风险评审;三是受到严格决策纪律制约的问责审批。

7、同时ABC分行还执行信贷集中审批原则，“一次尽责，一次评审，一次审批”，即原则上每一笔信贷业务只做一次尽责审查、一次信贷评审、一次信贷审批。所有的尽责审查信贷评审与信贷审批的职责都集中到总行和一级分行，取消了二级分行及以下机构的资格。贷款发放之后，该行业务部定期或不定期的对贷款的运用情况(贷款的使用情况、借款人、担保)以及借款人的经营状况、财务状况进行检查分析，每月通过贷后报告的形式提交到风险管理部。同时ABC分行的风险管理部收集国家、行业政策等信息并根据业务部提交的贷后报告，通过风险预警系统，通过监测与贷款安全密切相关的信息和指标，及时的预测信贷风险，发现贷款存在的潜在问题。并在贷后检查和风

8、险预警的基础上，按照一定的标准对贷款进行质量划分以区别信贷风险程度的不同。如果在贷款检查中发现了问题，该行授后执行部会就不同类别的贷款风险情况，采取相应的管理措施，并对在财务、经营管理及在环保方面存在较高风险的客户实行信贷退出机制。如果最后某些贷款确实无法收回，授信执行部按照一定的程序，将其作为作贷款损失处理。最后在贷款结清之后，对该笔贷款的成功与失败的方面进行总结，以发现贷款管理中存在的问题，找出经验与教训，并及时改进与调整。3.3ABC分行信贷风险管理体系“内部环境”分析只有良好的内部环境作为基础，整个信贷风险管理的流程才能够正确的贯彻实施。本文着重从组织机构设置和企业风险文化两个方面对A

9、BC分行的内部环境进行分析。3.3.1ABC分行信贷风险管理体系的组织结构分析2000年以来，为了更好的适应未来的发展，在广泛借鉴国外银行先进经验和该行以前的探索，中国银行大力推动风险管理组织、机制和制度建设，力求建立一个与时俱进、面向未来、符合该行行整体发展要求的风险管理体系。中国银行经过几年的不断努力，风险管理体系的建设己经卓有成效。在信贷风险管理方面，中国银行逐步建立了集中化、专业化的垂直式信贷风险管理体系，力求能够实现把风险控制在可容忍范围内，实现风险与效益之间最大的平衡，实现以调整后适当的风险得到最大的回报。从组织构架上，中国银行在总行设立首席信贷风险总监，负责全行信贷风险管理政策和

10、策略的制定与信贷风险管理体系的构建，在监控和管理信贷风险、最终审批信贷业务的同时，确保全行的信贷业务按照信贷风险管理流程正确执行，并且符合法律、法规和政策的要求，首席信贷风险总监直接向首席执行官汇报。在一级分行也设立了信贷风险贷官，负责所辖信贷风险的集中管理业务与信贷业务的最终审批。一级分行的首席信贷风险官直接对总行的信贷风险部门负责，体现了信贷风险的垂直管理模式。-总行和一级分行成立授信评审委员会，评审委员会由3一5名授信评审委员组成，独立的对授信进行评估，向首席信贷风险总监提供推荐意见。中行要求所有的授信评审委员都要通过总行风险管理部的统一资格审查，同时委派专人专职从事授信评审委员会的工作

11、。授信委员会对信贷申请进行评审，对其合规性、是否符合相关法律条例及规定、是否符合银行的业务战略和信贷政策、是否满足风险管理的要求等问题进行评估，同时对己识别风险的反应措施的有效性进行审查。总行和各级分行都成立的风险管理部，负责制定信贷政策、监控及管理信贷风险等。同时还在一级分行的风险管理部中设立了尽责审查小组，小组成员由风险管理部的职员，他们独立于信贷业务部门，负责对贷款申请进行尽责审查。尽责审查实行一人审查制度，根据授信项目的重要程度来选择高级、中级或初级尽责审查人员。为了控制信贷执行风险加强授信执行机制和提高授信决策和授信政策的执行力，中国银行在原有资产保全部门的基础上成立的授信执行部，他

12、们的职责是授信发放审核、授后监督、押品评估检查等职责。授信执行部的成立充分说明中国银行要加强贷后管理的决心。ABC分行在组织结构的构建上贯彻了总行的垂直式信贷风险管理体系的精神，其具体组织结构图见图3一6:处理信贷风险和收益的关系。这既是ABC分行制定战略目标的基础，也该行是建设内部环境的指导精神。ABC分行非常重视风险文化的建设问题，由副行长具体负责促进全行的企业文化的建设也包括了信贷风险管理文化的建设。该行根据信贷风险文化的理念是“风险管理以人为本”，提出了全员的风险管理文化。让全行职工都明确了解银行提倡什么，反对什么，什么应该做，什么不应该做。该行进行信贷风险管理文化建设的具体措施有:第

13、一，开展全面的培训，使全员职工更加统一的认识到信贷风险管理文化建设的重要性和必要性;第二，在各级分行进行形象化直观化的案例宣传，编写宣传手册、编发工作简报、组织宣讲、制作电视宣传片、开展专题培训;第三，该分行还对在进行文化建设过程中表现突出、起着模范带头作用的集体和个人进行表彰;第四，该行还制定了一系列风险管理文化评估管理办法并建立了问责机制，定期考核，严格责任，促进文化建设水平。通过这些措施，ABC分行力争将信贷风险管理意识贯彻到每一个员工，让每一个员工都有风险意识，人人都应关心风险。努力在员工中努力形成“全员重视，积极参与，献计献策，齐抓共管”的风险管理文化理念3.4ABC分行信贷风险管理

14、体系“风险评估”过程分析风险评估是整个信贷风险管理流程的最为关键的一步，能够使管理层了解到潜在的事项会以何种风险、何种形式、在何种程度上影响目标的达成，从而制定最佳的风险应对策略。本文从目标设定、风险识别与分析和风险应对三方面来分析ABC分行的信贷风险评估过程。3.4.1目标设定与风险识别中国银行遵循适中型的风险偏好，并按照“理性、稳健、审慎”的原则处理信贷风险和收益的关系，与此同时，中行根据自己的传统优势提出了“打造世界一流贸易金融服务银行”战略目标。ABC分行作为中行的一级分行也把它作为制定战略目标的基础。在银行信贷目标设定之后，该行的各个层面都将在整体和具体的业务上中国银行ABC分行信贷

15、风险管理案例研究对影响目标实现的具体信贷风险进行识别。在对外部风险进行识别上，ABC分行运用的是中国银行的“千里眼经济情报预警”信息系统。该系统是利用先进的网络技术和国家的风险因素判断，对风险信息进行采集、分析和整理，能够及时的提供与更新用于判断国家、地方总体经济和政策风险、行业风险和特定客户的经营风险的信息，ABC分行可以通过该系统第一时间识别到与信贷相关的外部风险。对于具体的信贷业务，ABC分行有完整的流程来对识别其中包含的信贷风险。ABC分行主要由客户经理通过客户资格审查与授信发起过程来负责进行风险的初步识别。该行要求客户经理尽量通过面谈的形式来进行调查，前期调查的主要目的在于初步确定该

16、项目的信贷风险，从而决定是否能够受理该笔贷款业务，是否需要正式开始贷款调查工作。面谈中需了解信息包括客户的公司状况、客户的贷款需求状况、客户的贷款能力还有客户和银行之间的关系。如果有抵押品的话，客户经理还需涉及到抵押品的可接受性。贷款申请是否受理往往基于对客户或项目的风险的初步判断。作为风险防范的第一道关口，客户经理应坚持将贷款安全性放在第一位，对安全性较差的项目在受理阶段须持谨慎态度。所有的授信发起都必须经一级分行的业务主管部门以及一级分行的风险管理部门的共同验收合格后才能发起。风险分析ABC分行在实践过程中，注重从定量与定性相结合的角度去分析风险发生的可能性与影响，并形成了客户信用评级、风

17、险限额核定法与尽责审查相结合的风险分析方法，同时定期以信贷风险评估报告的形式对该行整体信贷风险的状况进行分析和评价。其中客户信用评级结果是中行授信业务授权管理、客户准入和退出管理的重要依据，是授信审批决策、授信定价、授信资产风险分类的重要参考囚素。ABC分行根据总行的中国银行国内机构客户信用评级管理办法，结合ABC分行的实际情况，本着“统一标准、集中认定、定期评估、动态调整”原则进行信用评级工作。ABC分行客户信用评级采用基于违约概率(PD)的统计模型和打分卡模型。其中PD模型是通过一系列定量和定性指标，计算客户在未来一年内的违约概率，并根据该违约概率确定客户的信用等级;打分卡模型主要从偿债能

18、力、获利能力、经营管理、履约情况及发展能力和潜力等方面对客户信用状况进行评分，并根据各项指标评分之和确定客户的信用等级。客户的信用评级每年审核一次，ABC分行还要求当客户的财务状况及业务经营(包括预期现金流量)、其现有债务的履约情况或其财务报告质量发生重大变动时要对评级及时做出调整。在中行，客户信用评级认定权限全部上收至中行和省行的风险管理部门，二级分行以下的分支机构无权批准公司客户任何信用评级。ABC分行信用评级的具体的操作流程如下图3一7所示:风险限额核定法是按照规定的程序和方法核定企业客户在一定时期内对中行的授信的最高承受能力，得出中行对该客户的授信的风险总量评价。ABC分行并把它作为授

19、信的控制指标。该行对信贷风险定性的分析主要是尽责审查。ABC分行在风险管理部配置了尽职审查人员，尽责审查人员独立与业务部门，实施一人审查制，并根据一级分行每年度的考核结果，对尽责调查人员实施分级管理。高级尽责审查人员重点负责集团客户授信、超专业审批人审批权限授信、总行级/一级分行及重点客户授信以及债务重组的尽责审查。中级尽责审查员重点负责授信金额较大的单一客户授信项目审查、重点监控行业及不良率较高的行业授信审查。初级尽责审查员负责的就是中小企业授信、贸易融资等授信项目的审查。而对于超一级分行审批权限的项目一律报到一级分行，保送总行尽责审查员审查。尽责审查人员从风险管理部门的视角，对授信业务的风

20、险进行调查和分析，在尽责审查过程中贯彻总行发展战略，情动态方法相结合，具体问题具体分析，尽责审查的重点是:项目是否符合国家产业和行业政策，以及银行授信政策;各项业务的出身程序是否符合有关规定，业务部门所作的风险分析和项目评估方案是否全面、深入;无发起部门所报资料和对这些资料的分析是否真实、深入;行业分析是否合理;法律合规和财务等方面的分析、采用的风险评级参数区是否合理等。3.4.3风险反应ABC分行根据前阶段的风险识别和风险评估的结果，根据其风险的偏好，选择适当的风险反应策略。该行在信贷风险管理流程中信贷审批和贷后管理很大程度上反映了该行对信贷风险的反应。ABC分行的信贷审批分为三步，第一步是

21、信贷评审，通过信贷评审的授信项目还得经过第二步问责审批，问责审批通过的项目还得最后通过行长审阅通过，才能最终发放。信贷评审实施的是专职评审制度，总行和一级分行(ABC分行)都成立了信贷评审委员会，所有的授信项目都有信贷评审委员会审议，信贷评审的表决意见包括:同意，有条件同意，另行上会和否决，但是其表决并不是最后的审批意见，只是为审批人作为参考。信贷评审体现了集体制、专家制和投票制的特点。对于信贷审批来说，所有纳入授信集中审批的项目都须由一级分行或总行的(首席)信贷风险总监审批。(首席)信贷风险总监需要考虑业务部及尽责调查报告和信贷评审委员会的建议后，按照总行制度的统一标准就贷款申请做出最终的审

22、批。重要的是(首席)信贷风险总监是独立于业务部和信贷评审委员会的。(首席)信贷风险总监有权驳回信贷评审委员会推荐的任何申请，但是却无权批准信贷评审委员会否决的任何信贷项目，这体现了“YES一N0”原则。对于超过本行信贷风险总监审批权限的授信，经过本行尽责审查、信贷评审后，经过业务主管的副行长和行长签字，报到总行的风险管理部。被(首席)信贷风险总监审批通过的信贷项目还受到了一票否决制的制约。即经过(首席)信贷风险总监审批通过的信贷项目，行长有行使一票否决的权力，必须让行长审阅通过后才能发放。如果行长不同意，则不能发放;如果行长提出了更为严格的审批要求，则必须按照行长和(首席)信贷风险总监的要求执

23、行。信贷审批是批贷后最重要的信贷风险监控关口，是落实贷款条件、监控借款用途的有效手段，可以最大限度防止借款人挪用贷款，从而防范信贷风险。在进行信贷审批时，要考虑在风险分析环节中得出的结论，最终得出风险反应策略。例如，该行对信用等级高的客户采取提高授信风险限额、全方位授信支持、降低担保条件要求等优惠授信政策，对优质客户优先提供支持，即风险承担策略;对于信用等级较低的客户，采取严格控制授信限额，限定授信品种、投向，并要求客户提供优质的担保，以抵补银行的授信风险，即风险降低。该行信贷风险管理中的风险反应不仅仅体现在信贷审批流程中，在贷后管理中也有体现。并且贷前调查和贷后管理在风险反应上有着很大的不同

24、，在贷前调查过程中，如果发现比较严重的信贷风险，可以主动选择拒绝贷款来回避风险;但是在贷后监控中发现了风险，由于贷款已经发出，几乎不可能立即收回，因此只能采取相应的补救或保全措施，并承担相应的信贷风险。例如在贷后管理的过程中，风险预警系统对某项信贷项目发出预警信号，所属的业务部在与ABC分行的授后管理团队和信贷风险官充分沟通之后，根据不同的风险情况采取不同的应对措施，从而有效地掌控风险。相应的风险应对措施包括冻结或缩减授信额度、增加监测频率、增加担保品、或者直接硬回收。3.5ABC分行信贷风险管理体系“控制措施”过程分析控制措施是保证制定的风险应对措施得以有效地贯彻实施而采用的政策和程序，AB

25、C分行在建立信贷风险管理体系时，设置了一系列的控制措施，例如职权分离控制、授权审批控制、合规性控制、贷款分类控制等。3.5.1实现全行信贷风险的统一管理与集中授权ABC分行在有效执行传统的不相职务分离的控制之外，淡化总分支行的管理模式，重新定义总行、分行、支行之间的权责划分，全行形成统一的信贷风险管理中心，除了申请低风险授信业务的新客户的准入资格审查在二级分行和直属分行进行，其他的新客户准入资格审查、全部的信用评级、信贷评审、信贷审批的权力都统一的集中到总行和一级分行层面。3.5.2合规性检查中国银行是我国最早设立合规部门的商业银行。总行在董事会下直接设立的法律与合规部，在所属分行均设立了法律

26、与合规部。法律与合规部为信贷业务提供专业支持的同时，对信贷业务的全过程进行合规性检查，出具合规审查意见，从而控制整个信贷过程中的信贷风险。ABC分行奉行的是全员合规、主动合规的合规理念，_该行每一名员工都应合规经营为基本准则，不能以牺牲合规为代价换取不当利益。ABC分行在设立了法律与合规部的同时，在其下属二级支行设立合规经理。合规经理的职责是通过实时或及时监督本机构管理层及员工依法合规经营和执行规章制度的情况，从而对操作风险进行识别、评估、提示、化解和防范。合规经理通过对被其监督机构的管理层及员工的违规倾向及时进行纠正，最大限度的发挥其对风险的事前防范作用，确保国家法律法规、金融监管规章和银行

27、内部规章制度的贯彻执行，从而保障ABC分行自身发展战略和经营目标的全面实施和充分实现，以及各项业务记录、财务信息及其他管理信息的及时、真实和完整。3.5.3贷款分类制度贷款分类的责任统一由总行以及一级分行的风险管理部承担。在分类的过程中，ABC分行的原则是以客户整体情况为中心，从考虑每笔资产情况进行分类过渡到考虑客户的现金流量、还款能力等进行资产分类，对每个客户的现金流量进行深入分析，同一客户的每笔资产风险分类结果应相互参考。进行资产风险分类时应采用逐笔分类认定。将贷款分为正常类、关注类、次级类、可疑类和损失类五大类，每一大类内部根据具体情况再划分，一共是十一类(如表3一l)。该行资产风险分类

28、工作实行“按季分类，按旬统计，实时调整”的原则，ABC分行结合每一类贷款的特点，有针对性对其信贷风险进行监测和控制，每季对涉及风险分类的资产检查分类一次(重检)，每旬利用信息系统进行统计监控，其间对于出现问题或变化较大的资产，应根据实际情况时时调整分类结果。3.6ABC分行信贷风险管理体系“信息与沟通”过程分析及时、相关的信息沟通是有效风险管理有效运行的必要条件，它存在与银行内部不同职能、不用部门与不同员工之间。规范要求银行要建立风险管理信息系统，使有效的沟通能够在银行中向上、平行、向下之间流动，确保每一个员工都能够明确自己的负担的银行风险管理责任。中行一直高度重视风险管理信息系统的改进，专门

29、为其风险管理信息系统建设规划了中行IT蓝图和MIS系统设计实施纲要。中行为了彻底改变其基础信息薄弱的情况，积极的推进对授信相关系统进行数据差异分析和清理工作，同时引进专业的统计软件，提高数据分析的专业性和分析能力，与此同时中行努力构建风险管理信息预警平台。在04年中国银行风险管理部就完成了“千里眼经济情报预警”信息系统，一改之前信息不对称和针对性差的被动状态，利用先进的中国银行ABC分行信贷风险管理案例研究网络技术和国家的风险因素判断，对风险信息进行采集分析和整理，从第三方的角度提供了用于判断国家和地方总体经济和政策风险、行业风险和客户风险.的负面预警信息，不仅用助于警示银行关注现有客户或潜在

30、客户的信用风险恶化趋势，还可以直接用于对客户的信用评估以及信贷审批，从而切实提高银行的信贷风险管理。3.7ABC分行信贷风险管理体系“监督检查”过程分析监督检查活动是对银行信贷风险管理现状和各组成部分绩效进行评价的过程，银行的信贷风险管理活动必须建立监控的相关机制。该行信贷风险管理体系中的监督检查过程分为两种，一种是对信贷业务的信贷风险本身进行监督，另一种是对信贷流程中存在的信贷风险进行监督检查，多体现针对操作风险和道德风险的监督和检查。3.7.1对信贷业务本身的信贷风险的监督检查贷款安全贯穿于整个贷款生命周期全过程，不但包括贷前对各种风险因素的合理预测、科学评估还有尽责审批，还包括贷后对影响

31、贷款安全的各种因素的跟踪检查、分析和管理。为了应对贷后的信贷风险，ABC分行建立了贷后持续监控的流程，并在业务部专门成立了管理团队来加强对贷款的监控工作，同时通过风险预警系统实时的监控各类贷款的财务和非财务状况。同时对重点客户风险和信贷组合风险实行每月监测，该行还根据信贷资产的分类情况，根据授信客户的不同风险等级实行不同监测频率，对于正常类的授信业务，应每季至少监测走访一次;对关注类的授信业务，应每月至少监测走访一次;对于次级、可疑、损失级授信业务，应按照中行不良贷款管理规定实行监测。3.7.2对信贷流程中存在的信贷风险进行的监督检查ABC分行从两方面对信贷流程中存在的风险进行监督检查，第一，

32、通过定期的内控合规风险自查活动，实现自我监督。ABC分行每年都会在各个部门进行定期的内控合规风险自查活动。该行根据中国银行股份有限公司内部控制实务标准和中国银行股份有限公司内部控制缺陷认定标准的要求，以及ABC分行的信贷管理规定，在全行广泛的开展内控合规风险自查活动，鼓励暴露问题，解决问题，自查范围包括贷款生命周期的每一个流程，特别关注操作风险的自查，对发现的主要问题和不足，制定可行的整改措施。从企业风险管理的角度来说，这些差距和不足很有可能会转变为影响银行目标实现的风险，而对应的改进措施就是风险应对和控制活动的表现。第二，风险管理部和稽核部定期或专项对信贷流程进行检查。ABC分行的风险管理部

33、和稽核部根据工作计划安排和信贷各个环节存在的问题，定期或突击性的对业务部的风险管理工作进行监督和检查。并对检查中发现的违规行为特别是违法行为绝不姑息，坚决加以严惩，以一做百。给全体行员清楚的传达了公司倡导什么、反对什么的信息。这种专项的监督检查活动对银行不断完善控制活动、有效进行风险评估起到了很好的促进作用。4中行ABC分行信贷风险管理体系的评价与改进意见4.1ABC分行信贷风险管理体系的成效我们从企业内部控制基本规范五要素的角度对中国银行一沐匹分行信贷风险管理进行了分析，可以看出该行信贷风险管理体系的建设和执行基本上体现了规范的原则和要求，规范所要求的五个要素在现在的ABC分行信贷风险管理体

34、系中是存在的，同时也是运行有效的，它可以合理地保证该行的信贷业务目前没有重大缺陷，相关的信贷风险己经被控制在银行的风险偏好之内。2010年一季度，中行ABC分行本外币资产负债总量突破1300亿元，新增量达200亿元;核心存款快速增长，人民币各项存款新增量突破200亿元，完成全年计划的75%;授信业务基本占满了总行的控制规模:人民币公司贷款较年初增加35亿元，个人贷款较年初新增9.8亿元;中间业务实现收入2.巧亿元，实现倍增，同比增加105%。其中，人民币各项存款四大行市场份额为17.39%，较年初上升1.56个百分点，增幅居四大行之首;市场份额同比上升8.87个百分点，增幅居四大行之首;资产质

35、量持续改善，不良余额、不良率实现“双降”，“同业提升份额、系统争先进位”正在稳步实现，该行步入最佳发展期，从这段数据描述可以看出，ABC分行的信贷风险管理系统的实施是成功的，·提高了信贷资产的质量，降低了不良贷款率，有效地控制了信贷风险。由于银行内部的统计数据不便透露，本文就只能引用以上的替代数据-从一个侧面来透视该行信贷风险管理体系的成效。4.2中行ABC分行信贷风险管理体系的优点从上面的分析可以看出中国银行ABC分行的信贷风险管理体系在设计和执行时体现了企业内部控制基本规范的精神和原则，并且在实施过程中降低了不良贷款率，提高了信贷资产质量，降低了商业银行信贷风险。其在建设和执行过

36、程中的经验值得在商业银行中推广。4.2.1与战略目标相一致的信贷风险管理目标2010年中国银行连续第五年获得香港财资评选的“中国最佳贸易融资银行”奖项。同时，中行为国内某大型企业设计的“融易达”产品方案获评“最佳结构化贸易解决方案”奖项，成为中国银行业唯一获评此类奖项的贸易融资产品。贸易金融作为中国银行的核心和优势业务，2009年，在国际金融危机及我国外贸进出口低迷形势的恶劣情况下，中国银行的集团国际结算量超过1.4万亿美元，保持全球领先地位。同时境内行外币贸易融资余额、外币保函余额及市场份额保持中国市场第一，出口双保理业务量稳居全球第一，信贷外币的市场份额上升了2.62%，贸易融资不良率也被

37、很好的控制，贸易金融业务成绩斐然。以上资料表明，中国银行的信贷风险管理的目标一直都与其“打造世界一流贸易金融服务银行”战略目标相协调一致的。而不是为了业务发展而不顾高风险，或是为了保证安全性而导致业务发展畏首畏尾。信贷风险管理目标和银行信贷业务发展战略目标的完美结合，是该行信贷风险管理体系最大的优点之一。现在通过一个实例，来说明ABC分行如何体现这一理念的。ABC分行针对国内某大型企业的实际情况，为其量身定制了“融易达”产品组合方案。这一方案是对供应链金融的灵活运用，即以供应链中的核心买方企业为切入点，为其上下游供应商提供的整体融资解决方案，创造性地实现跨地域的供应链上下游企业资源的互动和利用

38、。与传统的注重抵押担保的信贷思想不同，“融易通”更注重的是对风险管理，动态的来审视整个产业链中每一中国银行ABC分行信贷风险管理案例研究个企业，无论企业的规模大小，通过对整个供应链进行风险的管理与控制，从而解决了中小企业融资难的问题;通过对整个供应链的各种信息的控制，很好了解决银行企业信息不对称的问题，降低银行的信贷风险。截至2009年9月底，中行“融易达”业务额近200亿元人民币，同比增长30006，实现了业务与风险管理的双丰收从中国银行的实例可以看出，商业银行制定一个明确的与业务战略目标相配套的信贷风险管理战略目标的重要性。4.2.2独立的垂直的信贷风险管理的组织构架一个良好的组织结构能够

39、使银行内部各个部门之间的关系协调一致，部门之间的职责划分也能清晰明了，信息沟通也能更加高效流畅。如今“单一制”和“总分行制”的组织形式己经不再适合现在臼益加剧的竞争，相对应的是，中国银行这种独立的垂直的管理组织构架更加有利于银行竞争中立于不败之地。垂直的信贷风险管理组织结构模糊了总行、分行的传统理念，统一的全行的组织观念渐渐增强。实行首席信贷风险总监一级分行信贷风险官基础行信贷风险管理岗位的垂直式监督管理，上一级负责对下一级的任职资格、任职期限以及绩效进行评审考核。这样全行形成了一个信贷中心，首席信贷风险总监可以直接领导全行的信贷管理人员，信贷的审批实施集中审批原则，把重要的内部评级和授信评级

40、集中到总行的范围内，这样有利于进行全行范围的信贷风险组合管理，有利于全行范围内的信贷资源的合理配置。同时信贷风险管理组织结构在构建时强调它的独立性，即信贷风险管理部门独立于各分行和业务部门，信贷风险官在进行信贷审批时不受到单位行政领导制约，能从信贷风险管理的专业角度进行独立决策，从而避免一些短期行为和道德风险。中国银行这种将风险管理逐步向总行集中，提高银行风险防范的规范性、系统性，从而提高对银行整体风险管理能力的把握，非常值得我国其他商业银行借鉴。4.2.3信贷风险管理流程具有全面性企业内部控制基本规范要求在建立和实施内控时，应该遵循全面性原则，即对风险的控制应渗透到业务流程的每一个环节，避免

41、出现空白和漏洞。中行在建立其风险管理体系时确立了“六个全”的大风险管理战略目标，其中一个就是“全程的风险管理流程”，具体目标是合理的风险管理流程应该覆盖从宏观到微观的所有业务流程，涵盖业务发展的全过程，中行的“全程的风险管理流程”贯彻了规范全面性的要求，全程的风险管理体系要求对风险管理每个环节(风险识别、风险度量、风险评价、风险接受、风险转移和风险补偿等)的职责划分清楚，分别把关，风险落实，管理到位，不能出现盲点。中行在进行风险管理时，从全程的角度来看待风险管理，完善业务流程各个环节的风险管理制度和风险评估方法，保证所有环节可能出现的各种风险都能够得到有效控制。同时风险管理流程与业务流程没有交

42、叉，是独立的，这样才能使得风险管理不易受到其他部门或外部因素的干扰。从前文我们对中行ABC分行信贷风险管理流程的分析可以看出，其设计与实施体现全程的风险管理流程的特点，严格遵循贷前授信调查，·贷中审批和贷后监督活动，树立了银行防范信贷风险的三道防火墙，使得其在复杂的风险环境中能够及时、高效、系统的防范风险。该行的信贷业务在强调信贷操作的每一细节都有严格的制度来约束和控制的同时，关注外界经济、产业、行业的发展变化和关注贷款的生命周期变化从而合理的进行信贷投放和信贷风险管理，并且在实践运用上也得到了正面的成效。4.3ABC分行信贷风险管理体系存在的问题中国银行ABC分行的垂直式信贷风险管

43、理体系经过多年的建设和完善，取得了一定的成果，但是通过笔者对其体系中相关政策流程的分析还有与该行信贷业务工作人员的交流，其信贷风险管理体系还是存在这一些不足，需要在以后的工作中进行改善。4.3.1全员风险管理意识不强，内部制约机制存在隐患ABC银行的银行风险文化建设，并没有把风险控制意识渗透到每一名ABC分行的员工心中。特别是基层的支行与分理处，有不少客户经理认为风险管理是风险管理部的职责，与自己关系不大，管好自己的事就行，更不要提其中国银行ABC分行信贷风险管理案例研究他部门的员工。信贷风险涉及银行多个部门和员工，防范信贷风险绝对不限于管理层与风险管理部，任何岗位的员工都应有风险防范的意识。

44、虽然ABC分行己经实行了审贷分离，风险管理部与信贷业务部两者也是独立的，但是在组织形式上仍然存在问题。在ABC分行客户经理除了做贷前调查，贷后的检查的部分工作也是由他们负责。贷款发放之后，客户经理每月都要对授信客户进行沟通调查，根据调查结果填写贷后报告，然后通过系统提交给风险管理部，这种职责设置会导致客户经理对贷后检查主观性很大，在贷后检查过程中随意应付，或是干脆让授信客户自己填写，更严重的是客户经理可能会向上隐瞒授信客户的不利信息。ABC分行贷前调查与贷后检查没有完全分离，没有完全由两个部门负责，内部缺乏制约机制，很有可能产生道德风险。4.3.2内部环境中存在职责界限模糊的情况明确的职责界定

45、能够保证政策的贯彻实施，能够调动全员的积极性，提高银行的整体竞争能力。但是ABC分行在其信贷管理流程中存在着职责不明的情况，一是尽管在尽责审查的过程中，责任在制度上比较明确，但是在实际操作上，由于各种因素的限制，无法清楚界定尽责审查人员和客户经理的责任。中行ABC分行在信贷调查阶段使用的是坚持“四眼原则”的尽责审查，“四眼原则”(FourEyeSPrincipal)是指至少有四只眼睛同时盯住一笔业务，但是不可以简单理解为一笔信贷业务要“双人调查”而是强调有两只眼睛来自业务部门，而另两只眼睛来自风险管理部门。只有这样才能保证银行对信贷风险的分析以及对业务的判断会更加全面更加准确。该行的尽责审查就

46、是用风险管理部的第二视角来对项目的合规性、材料的完整真实性进行审查，这样能够防止客户经理为了业绩而弄虚作假，从而有效控制道德风险。但是在具体执行过程中还是存在这样或那样的问题。问题一是，在实际操作过程中，尽责审查人员往往认为客户经理的材料的可信性比较低，为了达到尽责目标，他们会亲自调查，有时尽责报告比客户经理的调查报告还要详细，导致重复劳动，审查时间过长，效率低下。同时这样也会消减客户经理的工作积极性和责任心，不利于业务的发展。问题二，虽然ABC分行推行的是一次审查，但是在某些二级分行，谨慎起见，仍然坚持层层审查的办法，导致审查时间拉长。问题三，尽责审查人员的审查往往是远离市场远离客户的，增加

47、了其准确性判断的难度。现阶段银行业务部的客户经理无论是从职业道德水准、业务水平和素质都有了很大的提高，尽责审查不再需要对所有授信项目这么细致的进行调查。二是对于问责审查来说，现行的政策只有最后审批发放的贷款真的发生损失的时候才能进行问责，这个时候很难对查找出形成贷款真正损失的原因，从而更难界定谁是导致损失的真正负责人。4.3.3风险评估过程较少使用先进的技术与工具信贷风险管理工具能够有效的支持银行的风险识别、风险评估和监控活动。中国银行这几年无论是在管理上还是在风险管理上不断地向国际先进银行靠拢。在信贷风险管理工具上也引进了一些量化的风险管理工具。但是在实际运用上，对于信贷风险的计量，对于现代

48、金融计量工具的应用还不普遍。现代商业银行的信用风险管理技术发展很快，与传统的信用风险管理主要依赖定性分析与主观判断截然不同，现代信用风险管理越来越注重定量分析，而且分类科学、量化准确，大量运用金融工程技术和数理统计模型。风险管理中有代表性的模型就是1994年摩根提出的市场风险管理中风险价值“VAR”模型。该模型的一大特点就是在事前就可以计算衡量风险的大小，从而制定相应的应对措施，不像以往风险管理方法是在事后衡量风险大小。同时由于工作习惯和，数据收集等原因，ABC分行风险管理的工作重心主要在“转化”、“清收”、“核销”上，即信贷风险事后的管理上，而在“防范”、“控制”等方面，即对信贷风险的事前与

49、事中控制相对比较少。尤其是专门的风险监测和预警系统，对于风险的前期防范甚少。同时，由于先进的风险管理工具是否能够恰当运用，以及得出的数据能否得到正确的分析，都需要高素质的风险管理人才，而高素质的风险管理人才也恰恰是该行匾乏的。由于该行缺乏足够的风险管理人才，导致即使有先进的技术与模型，也无法恰当的运用到信贷风险管理体系中。另外，由于历史原因，该行的数据储备并不完善，数，据缺乏规范性与系统性，数据质量不高，也成为构建和运用风险计量模型的较大障碍。控制措施存在缺陷(1)审批控制过于集中，有悖成本效益原则中行的授权控制执行的是授信集中审批策略，无论是信贷调查中的信用评级审批还是最终的信贷问责审批的权

50、力都集中到中行或一级分行，下属的二级分行没有审批权。对于信用评级审批来说，这种集中审批是大势所趋，但是这种集中审批并不就一定意味着上报总行审批。因为上报总行审批就意味着审批时间拉长，审批程序更加繁琐。在中行对于那些BBB级以上、授信在三千万元以上的信用评级需要由总行审批，而这些客户恰恰是各个银行竞相争抢的对象，中行这种过于集权的审批往往会因为审批时间过长产生时效问题，从而失去抢占市场的先机。在最终的信贷审批和放款也存在着同样的问题。ABC分行的信贷风险官对授信进行审批完成后，还需要经总行的核批，才能放款，否则就是为违规处理。但是这种不分信贷等级的全部审核权力的向上集中，不但加大的总行风险管理部

51、的工作负荷与工作成本，而且也影响了放款的时效性，这样虽然在一定程度上减低了信贷风险，但是不符合成本一效益原则，不利于中行的业务扩大和健康持续成长。同时这种集中审批还会会抑制二级分行和基础支行的主管能动性，而且由于总行或是省分行由于信息不对称的原因很难对那些表面上合规的报告材料做出正确的判断。(2)对新型信贷产品的风险控制措施制定与实施相对迟缓通过对ABC分行信贷风险管理流程的分析，我们可以看出该行对信贷风险的防控已经基本覆盖到了业务发展的全过程。但是该行对新型信贷产品的风险管理上反应相对迟缓，容易产生风险漏洞。人们常说“业务发展，风险现行气就是说在设计和推出新的金融产品或新的金融业务时，银行应

52、及时制定出适当的风险管理程序和控制方法。近年来，ABC行根据辖区实际情况，开发出一系列针对三农的新型信贷产品，如“益农贷”、“种植贷”、“农林贷”、“农机贷”和“收购贷”等，取得了较好的收益，但是其中存在的问题也不可以忽视。该行在积极开展类似金融产品创新的同时，内部控制制度却没有跟上创新的步伐，没有及时进行调整，出现滞后性，使得新产品新业4.4完善ABC分行信贷风险管理的建议精髓，针对ABC分行信贷风险管理体系的不足，的改进建议。“COSO的ERM框架和规范提出改善该行信贷风险管理下面我们就结合规范的五要素，充分借鉴4，4.1进一步创造有利于风险管理的内部环境(1)进一步培育全员的银行风险文化

53、银行风险文化应该是全体员工共同坚持的一整套信念和态度，它贯穿于整个风险管理过程之中，从战略的制定到日常的经营活动。虽然ABC分行一直致力于对银行风险文化的建设，但是它应该了解这个过程需要相当长的时间，不可能一朝一夕就可以完成。ABC分行应该把信贷风险管理理念传达到每一位员工，培养其风险管理意识，把风险管理意识转化为员工的自觉行为。在整个过程中，管理层处于关键地位，管理层对风险的偏好，对风险管理采取什么样的态度，将直接决定了整个分行的风险文化。笔者建议ABC分行在加强对各级分支行领导的风险意识培训的同时，在对各个分支行的领导的考核时，应不但考核他们的业务完成情况，还要考核他们在风险管理的建设与实

54、施上的成效，将考核结果与升职资格挂钩，促进改变“重业务业绩轻风险管理”的思想，发挥管理层的模范带头作用。同时ABC分行还应要求管理层在口头或是书面沟通中、政策表述上还是在进行决策时，都应该将风险管理理念贯穿其中，并努力将这种理念反应在其银行的日常经营活动中，潜移默化的传达给全体员工。同时ABC分行还要加强对全体员工的风险意识培训，将其与员工的思想道德教育相结合，提升员工的整体专业素质与风险意识。同时鼓励员工主动发现和报告风险，制定相关政策，对及时发现或控制发生的人员进行奖励，促进在全体员工中形成一个积极发现风险及时报告风险的氛围。(2)明确职责界限，完善内部制约机制从上文对ABC银行的分析可以

55、看出模糊的职责界定不但影响经营效率，而且会导致出现损失无人负责或全体负责的情况。所以ABC分行应该明确各个机构、部门和人员职责分工，要求全体员工按照制度要求行使自己的职责。同时对贷款申请到贷款归还的整个过程中，都制定出具体的、可量化的、操作性强的风险边界，并结合风险管理部与稽核部的监督检查工作的结果，对人员进行相应的奖惩措施。同时该行还要完善其内部的制约机制，进行彻底的职权分离，杜绝一切既是“运动员”又是“裁判员”的情况，如上文所提到的客户经理既做贷前调查有做贷后检查的情况，ABC分行应在把贷后检查工作从业务部中独立出来，由特定的不负责贷前调查的部门进行，从而避免信贷风险。(3)建立奖惩分明的

56、激励机制，正面引导员工的价值观前文提到了ABC分行由于过于严厉的惩罚导致信息传导机制出现一些问题，但是这并不意味着对违规违法行为纵容姑息，而是要在奖惩措施的制定上更细致、更人性化。对发现的违规违法事件要明确责任人，在不能有漏网之鱼的同时，也不要牵连无辜人员，对违规行为按照规定进行惩处，杜绝员工的侥幸心理。当然严厉的惩罚措施不配有适当的激励措施，也是不行的，这容易使员工产生过重的心理负担，而且一也不利于激发员工的积极性。ABC分行应该探索着建立长效的激励机制，给员工正面的激励，使员工与银行的目标相一致，避免由于短期绩效激励而产生的短期行为，最终导致银行面临新的风险。4.4.2引进并科学运用先进的信贷风险管理工具银行信贷风险管理离不开信贷风险管理工具