制定运营创新方案

1、制定运营创新方案如果没有专人负责、没有正式的立项渠道,运营创新的变革如何才能启动?多数情况下,创新是以基层运动的初始形态出151.然后逐渐得到组织各类人员的支持,这些散布于各个部门的活跃分子总是充满热情、不遗余力地寻找和挖掘运营创新的机会。这些活跃分子将自发地寻找一位领袖该领袖必须洞悉他们头脑中的想法,并勇于担任创新变革的急先锋。此外,这样一位高管必须具备足够的想像力和领袖魅力,以便于推动重大的创新变革。之后,这些活跃分子就开始为变革事业四处奔走疾呼,除了直接向管理层陈述现有运营的不足,他们还邀请运营创新获得成功的其他公司的同行前来与高管见面。当然,如果他们能进一步拿出自己组织内部已见成效的创

2、新做旁证,游说活动就将产生更大成效。这些创新项目可能是工厂采用新方法安排生产计划,也可能是客户服务中心以新的方式应用CRM系统,或是销售队伍开创了支持客户的一种新途径。类似这样的案例将使领导确信:运营创新确实有效。一旦最高领导相信运营创新值得追求,企业就必须集中精力、全力以赴。因为运营创新本质上具有颠覆性,所以应当重点关注会对公司战略目标产生最大影响的活动。以前进公司为例。它深知:保持赢利性增长的关键在于留住客户,因为新客户需要通过收取佣金的保险经纪人获得,其成本相当高。而留住客户的关键是确保客户与公司打交道的过程令人愉快。这就是前进公司高度关注提高理赔流程效率的原因;将理赔过程变成一次愉快的

3、客户体验,这可以直接影响整体业绩。与此形成鲜明对照的是,很多汽车保险商把理赔过程当成麻烦,因为他们不得不向索赔人支付理赔金。他们认为理赔不值得关注,并把它当成是重要程度很低的问题。让我们来参考一家多元化经营的制造商美国标准公司(简称"美标")的做法,看看它在20世纪90年代初如何把力量集中在关键的营运创新上。当时它刚刚通过杠杆收购躲过一家公司的恶意收购,公司领导意识到,还债将耗尽公司几乎所有现金，导致产品研发没有资金支持。鉴于库存占用了大量现金,公司CEO下令必须降低营运资本,并大幅提高存货周转率。于是,美标公司推行了一项改革方案,把生产制造从以往的推动式系统转变为由实际需

4、求拉动的系统,新系统被称为需求流水线制造模式。这一创新收到了非常显著的成效,几年后公司即成功地完成首次公开募股(IPO)。其他公司也通过类似分析瞄准了一些环节,在这些环节上,创新对关键战略目标的实现能产生最大的影响,如采购、订单完成、新产品开发、售后客户支持,甚至预算制订。虽然运营创新不必局限在一个领域,但大多数公司都认为,每次把创新项目限制在2到3个是明智之举。过多的创新项目会占用太多资源,并制造过多的组织混乱。确定创新领域后,公司必须设定挑战性业绩目标。在美标公司,目标是把存货周转率提高3倍；在前进公司,目标则是在9小时;均开始理赔的办理。如果没有这样的具体目标,创新项目将失去方向或退化为

5、渐进式改进项目。惟有设立一个大胆的目标,一个显然无法通过现有运营模式实现的目标,才能激发革命性的思维方式和决心,才能最终颠覆传统。要想创造新的运营方式以实现绩效目标,你不必祈祷上苍等待灵感降临。只要遵循以下建议,你就能加快进程。在你的行业外寻找榜样。在本行业内进行基准比较不大可能发现具有突破性的理念。然而看似截然不同的其他行业所采用的方法,或许最终却出人意料地具有可操作性。例如20世纪80年代初,快餐食品供应商塔可钟公司转变了其餐馆的经营方式,它把自己当成制造业而非快餐食品业。这家快餐连锁店把一些环节外包给供应商,对关键(食品)部件进行集中生产,把关注重点放在餐厅内的(食品)组装而非(食品)制

6、造上,通过这些措施,它最终减少了现场准备食品的工作量。这种新方式能够保证食品的一致性,而且使餐厅员工更多关注顾客而非食品加工,最终,塔可钟不仅降低了成本而且提升了客户满意度。寻找限制性假设并打破它。从本质上讲,每一次运营创新都是对以前假我们应当如何去工作的一种突破。如直接换装否定了货物需要存放在仓库的固有观念,接单生产(BTO或称"按订单生产")则推翻了原先的商品基于预测生产、然后变为存货的惯例。公司应瞄准某个干扰战略目标实,现的假设,然后想办法破除它。一家大型医院认识到,要增加进行心脏搭桥手术的病人数量,就需要对介绍病人来的内科医生做出更快的响应。响应迟缓的原因在于:医院

7、认为它必须首先为病人安排好床位。这一观念往往导致数小时的延误,经常是医生等不及而为病人另寻他处。问题如何解决呢?答案是立即把病人送往医院,在病人送往医院的途中安排好床位。让特例成为规范。很多公司经常在特殊情况下做出非同寻常的业绩表现。他们的问题是:如何在正常情况下也达到超常的业绩水准。方法之一就是将特殊情况下的流程变成正常的规范。某消费类包装商品的制造商,通常根据销售预测而非客户实际需求来安排生产计划。但是,当某一新产品的需求大大超出预期时,公司建立了一个特别流程,以便让制造部门获得客户的实时需求信息,这反过来又使他们更有效地制订生产计划和产品配送方案。在危机过去之后,公司决定把这种紧急状态下的运营模式变成标准模式。结果,公司库存大大降低,客户服务明显改善,而且产品调度的总成本显著减少。重新思考工作中的关键要素。要设计一种合理的运营方式,就必须在7个方面做出选择。你要明确最终结果是什么,并决定应该由谁来完成必要的工作,以及