第四章企业内部环境分析

1、第四章企业内部环境分析第四章企业内部环境分析 学习要点与要求学习要点与要求 1、熟悉企业资源和能力分析的基本步骤；、熟悉企业资源和能力分析的基本步骤； 2、掌握企业核心竞争力的含义和特征；、掌握企业核心竞争力的含义和特征； 3、掌握、掌握SWOT分析方法；分析方法； 4、理解价值链的构成和分析原理。、理解价值链的构成和分析原理。 一、对企业资源分析一、对企业资源分析（一）资源的概念（一）资源的概念 泛指企业从事生产活动或提供服泛指企业从事生产活动或提供服务所需的实物资源、人力资源、财务务所需的实物资源、人力资源、财务资源、无形资产资源、无形资产 等方面的能力与条件。等方面的能力与条件。（二）资

2、源的分类（二）资源的分类 1、有形资源 企业的有形资源，主要是物质形态的资源，是惟一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。如不动产、生产设备及原材料等。 2、无形资源 企业无形资源的种类很多，主要包括以下一些内容：人力资源、组织资源、技术资源、企业文化和企业形象。（三）有价值的资源是竞争优势的来源（三）有价值的资源是竞争优势的来源1.资源的稀缺性资源的稀缺性2.资源的不可模仿性（物理上独特、资源的不可模仿性（物理上独特、具有路径依赖性、具有因果含糊性、具有路径依赖性、具有因果含糊性、具有经济制约性）具有经济制约性） 二、对企业能力的分析二、对企业能力的分析 （一）含义分析：（一）含义分析：

3、企业能力，也称组织能力，就是能够把企业企业能力，也称组织能力，就是能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的能力。能力。 能力是企业若干项资源有机组合后的结果和表现。能力是企业若干项资源有机组合后的结果和表现。 企业能力也是公司获得竞争优势的一个来源。企业能力也是公司获得竞争优势的一个来源。（二）企业核心能力（二）企业核心能力 企业的能力是多种多样、多层次的，其中企业的能力是多种多样、多层次的，其中帮助企业持久地确立竞争优势的能力，我们称帮助企业持久地确立竞争优势的能力，我们称这为企业核心能力。这为企业核心能力。基本资源基本资源基本能力基本能

4、力独特资源独特资源核心能力核心能力与竞争对手相同或者易与模仿与竞争对手相同或者易与模仿优于竞争对手且难与模仿优于竞争对手且难与模仿能力能力 资源资源三、企业的核心竞争力三、企业的核心竞争力 （一）核心竞争力的提出（一）核心竞争力的提出 核心能力的概念是由普拉哈拉得（核心能力的概念是由普拉哈拉得（PraharadPraharad）以及哈默（以及哈默（HamelHamel）在）在19901990年年“哈佛商业评论哈佛商业评论”上发表的上发表的公司的核心能力公司的核心能力一文中提出来的。一文中提出来的。 企业核心竞争力是某一企业内部一系列互补的企业核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合

5、，这种组合可以使企业的业技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。务具有独特的竞争优势。（二）对核心竞争力的理解（二）对核心竞争力的理解 核心能力至少具有三个方面的涵义：核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-Barton，2000) （三）核心竞争力的特征（三）核心竞争力的特征独特性独特性 、增值性、增值性 、扩展性、不可模仿性、扩展性、不可模仿性核心竞争能力、核心产品与最终产品核心竞争能力、核心产品与最终产

6、品讨论：花边饼干是核心能力吗？讨论：花边饼干是核心能力吗？ 一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。建立在对客户感知需求的了解上。 一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：者说到： “我完全赞同。在我们公司，我们我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提

7、供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”（四）对核心竞争力的管理（四）对核心竞争力的管理1、找出现有的核心竞争力、找出现有的核心竞争力2、培养新的核心竞争能力、培养新的核心竞争能力3、核心竞争能力的部署、核心竞争能力的部署4、保持核心竞争能力、保持核

8、心竞争能力1、找出现有的核心竞争力、找出现有的核心竞争力新核心竞争力现有的新核心竞争力现有的10年后领先年后领先为了保持并扩大市为了保持并扩大市场份额，需要哪些场份额，需要哪些核心竞争力核心竞争力大商机大商机参与未来最诱人的参与未来最诱人的市场、需要培育哪市场、需要培育哪些新的核心竞争力些新的核心竞争力填补空白填补空白通过利用现有的核心通过利用现有的核心竞争力，提高企业在竞争力，提高企业在现有市场中地位的机现有市场中地位的机会是什么？会是什么？空白领域空白领域通过创造性地重新部通过创造性地重新部署或重组合现有的核署或重组合现有的核心竞争力，企业能够心竞争力，企业能够创造的新产品是什么创造的新产

9、品是什么现有的产品或服务范畴新的现有的产品或服务范畴新的2、培养新的核心竞争力、培养新的核心竞争力 建立领先的核心竞争能力的关键在于持之建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。 培养新的核心竞争力的方法培养新的核心竞争力的方法 集中法集中法 借用法借用法 收购法收购法 融合法融合法3、核心竞争力的部署、核心竞争力的部署A、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用、将注意力集中在能发挥核

10、心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。活动采取外包策略。B、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品

11、和服务。加相应的产品和服务。C、核心竞争能力的内部扩散、核心竞争能力的内部扩散。 4、保持核心竞争力、保持核心竞争力A、核心竞争能力丧失的原因：核心竞争能力丧失的原因：核心竞争能力携带者的流失。核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。与其他企业的合作。放弃某些经营业务。放弃某些经营业务。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力成为行业中必备的能力 B、保护核心竞争能力的措施、保护核心竞争能力的措施：加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。自行设计和生产核心产品。自行设计和生产核心产品。谨慎处理某些经营不善的

12、业务。谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。度。在现有核心技术或技能融合模式基础上，在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或利用全面质量管理或“小决策小决策”不断对其不断对其进行改良与改进。进行改良与改进。三、外部环境与内部条件的综合分析三、外部环境与内部条件的综合分析 SWOT分析法分析法 波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法SWOT分析法分析法 （一）、（一）、SWOT分析法的基本原理分析法的基本原理 是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳

13、经营战略的种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。常用方法。 S是指企业内部的优势（是指企业内部的优势（Strengths） W是指企业内部的劣势（是指企业内部的劣势（Weaknesses） O是指企业外部环境的机会（是指企业外部环境的机会（Opportunities） T是指企业外部环境的威胁（是指企业外部环境的威胁（Threats）（二）（二）SWOT分析法的应用分析法的应用 1、开列、开列SWOT清单清单 2、建立内外部因素的评测矩阵、建立内外部因素的评测矩阵 3、SWOT分析模型分析模型 SWOT清单外部环境外部威胁（T）外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政

14、策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内部条件内部优势（S）内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开 发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手

15、的高成本及其他某果汁饮料的某果汁饮料的SWOT清单清单SWOT优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁企业分析企业分析具新颖性，具新颖性，可吸引消费可吸引消费者的注意力者的注意力新上市知名度新上市知名度低低可以较低价可以较低价格渗透市场格渗透市场旧有产品的再定旧有产品的再定位，会唤起消费位，会唤起消费者的记忆者的记忆竞争者分析竞争者分析进占市场时进占市场时间久，知名间久，知名度高度高新鲜感不再，新鲜感不再，未把握机会为未把握机会为产品再定位产品再定位可再定位，可再定位，从新打响知从新打响知名度名度新产品介入市场新产品介入市场产业分析产业分析饮料市场成饮料市场成长蓬勃，有长蓬勃，有许多发展空许多发展空间

16、间厂商很多，产厂商很多，产品多样化，竞品多样化，竞争激烈争激烈以多样化产以多样化产品，满足不品，满足不同消费者同消费者产品多样化，技产品多样化，技术设备须不断开术设备须不断开发发顾客分析顾客分析有许多产品有许多产品可供选择可供选择产品花样百出，产品花样百出，不知从何选起不知从何选起产业界做许产业界做许多努力，以多努力，以满足消费者满足消费者担心销价竞争质担心销价竞争质量会降低量会降低环境分析环境分析正迈向已开正迈向已开发国家发国家持续经济不景持续经济不景气气科技不断进科技不断进步步环境污染，滥用环境污染，滥用化学药品化学药品20032003年年GATEWAYGATEWAY公司公司SWOTSWO

17、T分析矩阵分析矩阵优势（Strengths）权重评分加权劣势（weaknesses）权重评分加权内部条件1.数个拥有世界级技能和领导经验的高管人员;2.运营成本和销货成本持续下降；3.知名品牌；4.美国消费者调查报告将GATEWAY500X推荐为第一品牌（2002年9月）5.作为直销商，Gateway的品牌被广泛接受；6.Gateway已经多样化至非PC产品；7.与供应商关系良好；8.作为全球第六大PC生产商，拥有规模经济；9.有出色的零售店0.050.050.050.100.050.100.050.050.054334334430.200.150.150.400.150.300.200.20

18、0.151.高营业支出（收入的22%，戴尔为10%）；2.几乎没有研发指出，戴尔为收入的18%3.资产收益率低；4.没有空隙市场（Niche Market）；5.连续亏损导致缺乏现金；6.分店数量有限；7.海外市场绩效不佳0.050.10.025.0250.100.050.1011222220.050.100.050.050.200.100.20总 计1.9总 计0.75机会（Opportunities）权重评分加权威胁（Threaths）权重评分加权外部环境1.全球pc市场2004年预期增长20%，而2003年增长12%；2.Pc零件成本2004年预期下降10%；3.互联网的使用增长迅速；4

19、.中国加入WTO，进而降低了PC机进口关税；5.PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；6.企业与政府部门的现代化；7.全球经济的复苏；8.30%的中国人买得起PC机，但只有10%的中国家庭拥有0.100.100.050.100.050.050.050.05332132310.300.300.100.100.150.100.150.051.产业内激烈的竞争；2.PC产业的大幅度降价；3.不同的国家对PC机拥有不同法规与基础网络设施基础；4.掌上电脑对PC机的替代；5.有经验PC生产工人的需求大于供给；6.美国的人口出生率正在连年下降；7.美国消费者和企业推迟购买PC机；8.PC生产公司惊醒多

20、样化经营，进入家用电子产业0.100.050.050.050.050.050.050.05231343230.200.150.050.150.200.150.100.15总 计1.25总 计1.15成长型战略成长型战略多元化战略多元化战略SWOTSWOT分析模型分析模型1 1由稳定型由稳定型向成长型向成长型紧缩型战略紧缩型战略2 243 3机会机会O O内部优势内部优势W W威胁威胁T T内部劣势内部劣势 S S四、价值链分析四、价值链分析 （一）价值链分析的基本原理（一）价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有

21、的互不相同价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利； 企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价值，竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。展价值创造活动来获得竞争优势的。企业基础管理企业基础管理人力资源管理人力资源管理 利利技

22、术开发技术开发采购采购 润润原料生产成品市场原料生产成品市场 售后售后供应加工储运营销供应加工储运营销 服务服务（二）价值活动的构成：（二）价值活动的构成： 主体活动和支持活动主体活动和支持活动价值链分析的基本步骤价值链分析的基本步骤将公司的运作分解为特定的活动或业务过程将公司的运作分解为特定的活动或业务过程确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是货币成本）可以是货币成本）通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成本劣势，将成本数据转换成本优势和竞争性成本劣势，将成本数据转换成特定形式的信息特定

23、形式的信息资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资源才是有用的资源源才是有用的资源能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能力才是战略能力值的能力才是战略能力（三）企业价值链与产业价值链（三）企业价值链与产业价值链供应商价值链供应商价值链企业价值链企业价值链顾客价值链顾客价值链经销渠道价值链经销渠道价值链我们可以就以下问题作出更好的选择：我们可以就以下问题作出更好的选择： 对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问

24、题） 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）1、通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。、通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 2、同供应商进行紧密的合作，帮助它降低成本。、同供应商进行紧密的合作，帮助它降低成本。 3、改善供应商价值链和企业价值链之间的联系。、改善供应商价值链和企业价值链之间的联系。 4、尝试使用成本更低的替代品。、尝试使用成本更低的替代品。 5、尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差

25、异。、尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。A、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：可以采取以下行动：B、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动：可以采取以下行动：1、促使分销商和其他前向渠道减少利润。、促使分销商和其他前向渠道减少利润。2、同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻、同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。找降低成本的双赢机会。3、转向更具经济性的分销战略，包括前向、转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。一体化。4、试图削减价值链体

26、系中其它阶段的成本、试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。以弥补这里产生的差异。C C、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：行动：1、简化高成本活动的经营和运作。、简化高成本活动的经营和运作。2、再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提、再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率。高关键活动的效率，提高企业资产的利用率。3、通过改造价值链消除某些产生成本的活动。、通过改造价值链消除某些产生成本的活动。4、对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开、对高成本的活动进行重

27、新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。成本更低的地理区域。5、分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些、分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。6、投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。计算机控制系统等。7、围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投、围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。资。8、简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。、简化产品设计，使产品的生产更具有经济性

28、。9、通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成、通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。本劣势。成本项目成本项目A公司公司B公司公司1制造成本制造成本直接生产成本直接生产成本 原材料原材料 直接人工直接人工 非工作人员工资非工作人员工资 包装包装 折旧折旧 小计小计其他费用其他费用 广告广告 其他营销成本和管理费用其他营销成本和管理费用 利息利息 研究与开发研究与开发 总制造成本总制造成本0.13840.15570.08000.50550.04100.92060.04770.10960.01470.02771.12030.10820.12570.05680.46630.08260.83960.03380.19890.00330.01951.09512制造商营业利润制造商营业利润0.14240.07093净销售价净销售价1.26271.16604啤酒商支付的税啤酒商支付的税0.18730.17825制造商卖给批发商的总销售价制造商卖给批发商的总销售价1.45001.