战略导向的国有企业绩效管理体系建设

1、 战略导向的国有企业绩效管理体系建设赛迪经略人力资源研究中心高级分析师郭大略当前,国有企业的发展环境发生了很大变化,企业市场化程度进一步提高,增长方式由粗放型向集约型转变,战略目标由利润最大化转向企业价值最大化,这对国有企业的管理体系提出了更高要求。绩效管理作为人力资源管理的核心模块,日益受到国有企业的重视,也是国有企业管理体制改革的重心。目前,已有相当部分国企初步建立起了绩效管理体系。而未来能否成功实施基于战略的绩效管理,将是国有企业突破管理瓶颈,实现核心竞争力提升的关键。从另一个角度看,国有企业必须更多的依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转,而战略性绩效管理体系,无疑是其中一

2、个重要的组成部分。一、绩效管理体系存在问题剖析目前大部分国有企业已经认识到绩效管理的重要性,并且在绩效管理的制度建设与意识方面有了很大的提高,但由于管理水平和人员素质等各方面的限制,总体上来看,国有企业的绩效管理存在着以下几个方面的普遍问题:绩效管理目的不明确;考核指标设计空心化,量化程度不够;考核关系不合理;考核结果未能有效执行;缺乏有效的绩效辅导和反馈。而这些问题的产生,在于绩效管理与企业战略脱节, 过于形式主义,可以归结为:绩效管理缺乏战略目标的牵引。国有企业在整体经营目标的清晰度方面较为薄弱,这一特点来源于企业本身的产权特性,而直接影响绩效管理的就是其绩效管理体系缺乏战略目标的有效指导

3、。在目前国有企业的绩效管理实践中,企业的绩效目标并不是从企业战略逐层分解得到的,而是自下而上申报的,绩效管理与战略目标发生严重脱节,难以引导所有员工趋向组织目标。由于国有企业在公司总体目标,尤其是长期目标上连续性较差,随着领导的更替而存在比较明显的变化,这给绩效管理带来先天性的不足。对战略性绩效管理认识不足。许多管理人员简单地把绩效管理等同于绩效考核,认为填写考评表就是绩效管理,事实上,绩效考核只是绩效管理的一个环节。战略性绩效管理不仅强调达成绩效结果,更突出强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。在绩效管理过程中,最为重要,而且经常被国有企业所忽视的是绩效辅导,往往是简单的对员工

4、绩效结果进行评价,而且评价的重点不在于回顾和检讨绩效完成过程中的得与失,而是评价员工最终的工作结果,使得无论绩效优秀的员工还是绩效表现较差的员工,都不知道自己下一步改善的重点在什么方面,失去了绩效管理本来的目的。企业文化影响绩效管理执行效果。国有企业的企业文化 对绩效管理体系的设计、实施与结果应用等各个环节都在产生潜移默化的影响。在部分国有企业中,许多工作的维系依赖于人情存在,因此人之情至,难免对于过于激烈的考核结果做出自然的调整,表面上保持了企业员工与员工之间、企业员工与管理者之间的和谐,但实际上伤害了考核的权威性,而且平均主义的文化与绩效管理工作倡导的业绩导向文化相悖,从而增加了国有企业推

5、行绩效管理的难度。二、改善战略性绩效管理体系对策为实现可持续发展,国有企业应构建与公司发展战略相适应的绩效管理体系,以企业的战略目标为导向,不断提高组织绩效、提升员工能力,通过系统的沟通来实现绩效目标。明确战略性绩效管理体系概念。传统的绩效管理没有抓住战略性,把绩效考核当作是一种奖励惩罚、考核鉴定的手段。而战略性绩效管理体系基于战略构建,绩效管理是战略执行系统,更是战略落地的工具。将绩效管理纳入整个管理过程之中,把企业既定的战略目标作为绩效管理的起点,即绩效管理体系应有助于企业战略目标的战术转换和具体的执行。通过绩效管理体系,将企业的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的

6、工作目标,使绩效管理融入到战略管理的全过程,真正体现为企业战略管理服务的思想。构建完善的战略性绩效管理闭环系统。从系统的角度来 理解绩效管理体系,保证绩效管理体系真正运行起来并发挥实效,形成由绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效改进四个环节构成的一个PDCA循环过程。绩效计划需要在绩效周期开始时,结合企业的中长期规划与年度经营计划,在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中,需要注重各层次之间的沟通工作,保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任,建立共识;绩效监控是上级通过观察与记录,上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。管理者通过反馈让员工了解自

7、身的工作进展,辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论,着重培养能力和提高绩效水平;绩效考核通常在绩效周期的末端,是更为正式和完整的一种绩效反馈。管理者通过正式的评估形式和谈话,对员工在整个绩效周期的表现进行反馈,同时为下一周期的绩效计划做好准备。绩效评估不仅是对员工个人的评估,还会对组织一个周期的表现进行评估。绩效改进需根据绩效评估的结果,实施绩效奖励政策,包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时,也可以根据评估的结果,对绩效欠佳的人员进行酌情分析,并进行差别性管理,包括在岗培训、岗位调动等。实施人性化的战略性绩效管理。将战略性绩效管理和人性化管理结合,以人性原则为管理基础,强调在绩效管理过程中应

8、以人为出发点和中心。只有优化与工作本身有关的因 素,如适度的目标设定、良好的工作氛围、挑战性的工作任务等,才是提高员工积极性的重要因素,对于层次和素质相对较高的国有企业的员工更是如此。因此,必须建立绩效优先的公平分配体系、科学合理的岗位设计和系统有效的员工行为规范,使整个绩效管理活动围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开,在绩效管理的全过程中尊重人、信任人、重视人,使员工在工作中体现归属感、价值感,实现人与企业的共同发展。三、战略性绩效管理实施保障国有企业在按照规范程序、采用科学方法构建并实施战略性绩效管理的过程中,需要相应的保障。更新绩效管理理念。使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的

9、认识,明确绩效管理工作是一项具有集合性、层次性和相关性等特征的系统工程。强调全员的绩效意识,改变管理者的观念,认识到绩效管理的根本目的是持续不断的提高组织绩效,实现企业和员工的共同发展,而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。明确绩效管理不仅是人力资源部门的职责,上至高层领导,下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任,各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。特别需要指出的是,推行好绩效管理的关键是领导重视,领导的绩效导向是什么,最后企业的绩效和文化就会根据这个绩效导向而变，因此需要提高领导对绩效管理的 认识以及重视程度。 优化预算管理体系。国有企业在制定绩效考核指标时， 要能够指向战略，并能够驱动这个战略的达成，基于预算的 绩效管理，是国有企业调配资源以适应市场变化的有效手 段。在编制预算时，应考虑能够反映公司战略和目标实现影 响因素的指标，通过预算的形式加以固化与量化。这需要对 国有企业的战略目标进行分解，把企业的整体战略与部门和 员工个人的工作目标相联系，以此为基础编制预算。在绩效 管理中，基于预算指标对员工的绩效进行考核，通过量化指 标，尽可能客观、真实地对员工的绩效进行评价。 完善信息化管理机制。国有企业要广泛利用现代信息技 术，充分开发和利用其信息资源，提高绩效管理效率。建立 企业的总体数据库，提