北车集团重组设计方案

1、北车集团重组设计方案北车集团重组设计方案1第一部分：北车集团重组方案设计思路2一、北车集团重组的出发点2（一）北车集团的跨越式发展战略目标和分阶段的战略部署2（二）北车集团战略目标的支撑体系3二、北车集团重组的必要性和紧迫性6（一）北车集团行业竞争格局的巨大变化6（二）北车集团组织结构存在问题7三、北车集团重组改制的客观困难9（一）相关利益者分析9（二）重组改制成本分析11四、北车集团重组改制的渐进式原则12（一）北车集团重组改制的社会环境12（二）北车集团成员企业风格各异的企业文化13（三）北车集团职工重组改制的心理承受能力14五、北车集团重组改制四种可供选择的方案14方案一：集团总部不作大

2、的调整，下属企业自行改制重组为有限责任公司14方案二：龙头企业牵头合并其他相关企业，组建专业化子公司16方案三：同类产品公司共同发起，组建新的专业化子公司17方案四：集团组建事业部，事业部整合各专业化子公司、筹备上市、管理存续部分18第二部分：北车集团重组方案20一、重组目的和意义：20二、重组原则：20三、重组思路20四、重组步骤21五、第一阶段重组后基本框架： 总部职能定位、 部门设计， 事业部职能定位，部门设计21六、第二阶段重组后基本框架： 总部职能定位、 部门设计， 事业部职能定位，部门设计，重组后的组织结构图28七、第三阶段集团公司直接控股阶段（结构组织）35八、重组中相关问题37

3、1、存续部分问题错误！未定义书签。2、非上市企业的重组393、核心企业优质资产筹备上市问题374、改制须征求贷款银行的意见错误！未定义书签。5、股份公司与子公司、分公司的关系376、股份公司与存续企业的关系387、存续企业的资产分类388、重组中要注意构建企业，吸引人才错误！未定义书签。第三部分：附件：40北车集团重组设计方案一、北车集团所属企业的业务、销售产值和财务状况40二、公司上市的有关法律41职工持股有关问题42三、普通股与优先股44四、期股45北车集团所属的企业有上百年的历史，为中国的机车事业做出了很大的贡献。随着世界经济的一体化，中国经济体制的变革，国有企业的改革，北车集团又一次被

4、推上了改革的前台。第一部分：北车集团重组方案设计思路一、北车集团重组的出发点重组是一场企业组织结构的变革，组织结构的变革是基于战略目标的调整和企业自身实现战略的能力做出的。北车集团的跨越式发展战略目标和战略能力是集团重组改制的出发点。（一）北车集团的跨越式发展战略目标和分阶段的战略部署基于资源和能力的分析， 北车集团确立了自己的战略发展目标： 发展成为我国机车车辆行业的领导者，在行业竞争中占据明显优势；初步形成集团跨行业、多元化发展的格局， 并呈现出良好的发展态势； 集团内部管理体制比较完善， 主要企业争取成功上市。北车集团确立的战略具体目标是， 销售收入达到 180 亿元；国内市场占有率电力

5、机车达到 50%，内燃机车 55%，客车 65%，动车 50%，货车 55%；货车、客车、动车、机车等主要产品的技术水平处于国内领先水平， 部分产品接近或达北车集团重组设计方案到二十世纪九十年代国际先进水平， 产品的可靠性、耐久性等质量指标明显提高；职工总数降到 10 万人以下，大专以上人员比重达到 30%以上；总资产报酬率达到 5%以上，净资产报酬率达到 5%以上。，集团发展成为以机车车辆业务为主、跨行业、具有较强竞争力的国际知名企业。北车集团的战略部署确定为改革、调整、重组阶段，以改革调整为主线，快步实施重组改制， 用一年的时间初步建立适应未来市场竞争的集团组织体系， 实现集团管理模式大的

6、转变。到为巩固、发展阶段，以机车车辆业务发展为重心，以市场为导向，狠抓研发、营销、质量、成本、财务和人力资源管理，通过苦练内功，提升集团整体实力， 形成集团核心竞争能力， 为下步发展奠定坚实的基础；与此同时，积极寻找、培育新的经济增长点，拓展提高自身竞争能力。到为跨越式发展阶段。依靠逐步积累的核心能力，在市场、研发、成本等方面与竞争对手展开全面竞争，取得明显的竞争优势。（二）北车集团战略目标的支撑体系北车集团实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系。 一般来讲一个完备的战略体系包括组织结构体系、 战略目标分解体系、 资源能力和管理控制系统等，组织结构是整个支撑体系的基础。组织结构体系是企业

7、的骨架， 包括企业集团总部的机构设置和职能定位、 下属部门的机构设置和职能定位、 下属企业的机构设置和职能定位。 组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位， 协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。 为实现战略目标， 有效的组织结构需满足，统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合的原则要求。战略目标分解体系是对北车集团的战略目标的进一步分解， 决定各层级组织都要做什么，体现目标层层落实的原则。 从不同的角度可以对企业发展战略进行分解，纵向上可以分解为，业务单元战略、子公司战略、分公司战略。业务单元北车集团重

8、组设计方案战略是指按集团公司的业务块，划分战略目标； 子公司战略是指业务块战略目标对下属子公司的进一步分解、 落实。横向上集团战略目标可以分解为不同职能战略，如研发职能战略、投资职能战略、营销职能战略、生产职能战略等。从时间维度可以分为，为期12 年的近期战略、 3 5 年的中期战略、 6 10 年的长期战略。战略目标的分解是战略实施的重要环节。资源和能力是集团战略构建的关键， 它决定集团能够做什么。 是构建业务单位层面的竞争优势的持久材料， 也是有效的公司战略的基础所在。 北车集团实现战略目标，需要如下的核心资源： 经过剥离、优化配置和补充的符合主业精干原则的资产；高利用率的资金；懂得管理、

9、资本运作和技术的人才等等。能力的本质是运用资源创造企业竞争力。 北车集团实现战略目标需要如下能力： 营销能力、研发能力、成本控制能力、资本运作能力。对于目前尚不具备的资源和能力，北车集团在改制和规范化运作过程中， 短期内可以借用外脑， 通过与外部中介服务机构合作，提升自己的资源能力水平， 长期要加大投入培育适合本集团发展战略的资源和能力。管理控制系统， 是在组织体系框架内， 调动整个集团的资源和能力实现战略目标的“软件”，决定了集团如何去做。管理控制系统包括财务、人事、信息等几大模块和计划、执行、反馈、评级等几大系统。通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力

10、的充分发挥，最终实现战略目标。想做什么公司战略目标能资组做织什源结么战略分目标构管理控制过程北车集团重组设计方案组织结构、战略目标的分解、 资源和能力以及管理控制共同组成了战略目标的支撑体系。组织结构是整个支撑体系的根基。战略目标说明的是公司想做什么，能够清楚的、 连贯一致的表述公司战略目标的能力，是一家公司具有发展战略的最佳表现。明确的战略目标是制定和执行战略的核心， 也能使员工明确其内涵并努力去实现它。战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。资源和能力决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司

11、内部控制权力的分配和资源的综合运用，决定公司如何去做。第二期北车集团重组咨询报告， 在发展战略报告的基础上， 将对集团及所属各子公司进行合理的业务重组和组织重组， 以提升集团整体实力， 形成企业的核心竞争能力， 实现管理模式的重大变革，以适应未来发展。第三期咨询报告：确立母子公司体系，进一步理顺母子公司控制关系，形成北车集团面向未来的管理体系。综合来看，北车集团的重组，是公司组织结构的调整，公司的组织结构取决于公司的北车集团重组设计方案战略。所以北车集团的重组也要以北车集团的战略目标为出发点。确定了北车集团的重组的出发点后，同时还要认识到北车集团重组的必要性和紧迫性。二、北车集团重组的必要性和

12、紧迫性（一）北车集团行业竞争格局的巨大变化随着我国改革开放的逐步深入，市场经济的不断发展，进入21 世纪的机车车辆行业所面临的外部政治、 法律、经济、文化环境都向着市场化方向发生了巨大的变化。政府职能转变进一步深入， 法律越来越完善， 充分竞争的市场环境初步建立， WTO的加入使中国溶入了世界经济的大循环。北车集团作为国内机车车辆的主要生产厂商之一， 也承担了来自行业和市场的转变带来的巨大压力。国内机车制造行业由中车集团独家垄断变为南北车集团双寡头垄断，客户也日趋复杂，国际厂商进入中国市场，国内市场竞争加剧。1、铁道部改革，把车辆厂推向市场。计划经济下，各车辆生产厂直属铁道部，研发、技改费用、

13、生产计划、定价、销售完全依靠铁道部，2000 年 9 月中车集团与铁道部脱钩完成， 重新组建南北集团公司， 划归中央企业工委， 多年所依赖的国家下拔的研发、技改资金断奶，北车集团必须真正成为市场竞争主体，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累。2、北车集团的市场主体多元化。原铁道部是唯一客户，现在要面对路内和路外两个市场，市场主体也由单一的政府采购，演变为路局、工厂、矿山等多个市场主体。铁路内部脱钩重组，网运分离、主副分离、主干分离, 北车集团的客户主体将会发生大的变动。铁路局、客、货运公司必定会从更关心自身的利益出发，更加主动地、积极地寻找发展空间、满足市场需求，要求集团各机车车辆制造企业能

14、够根据市场需求发展新品种。客户采购行为市场化， 相关企业的产品销售将通过市场而不再以计划方式实现。无论是客车还是货车， 客户出于自身经济利益的考虑必然要求供应商以实力来参与竞争。市场的开放，产品生产门槛北车集团重组设计方案的降低，也将吸引国内更多的具有生产技术实力的企业加入到竞争的行列。3、国际经济一体化、国内市场国际化。国际机车车辆生产集中度很高，经济全球化的今天，特别是中国加入 WTO 后，国内机车车辆厂商在国际市场更会与国外的厂商直接交锋，在国内市场也将面临国外厂商的竞争。 WTO 相关协议涉及了我国铁路运输市场对外开放问题， 铁路运输格局将会进一步发展变化， 进而引起机车车辆需求的变化

15、。 虽然关税的降低、 非关税壁垒的拆除对机车车辆行业影响不大，但是国家其它保护性措施的取消， 会对我国机车车辆行业带来巨大的影响。具体来看， 在技术含量高的高档产品与关键零部件领域， 北车集团受到的冲击很大。4、南北集团赛跑。南北集团分拆后，形成两大集团短兵相接的局面。在设计、制造能力方面，南北集团各自拥有一定的比较优势。客车方面，北车拥有全系列干线客车开发能力， 关键技术方面处于国内领先地位。 动车组方面， 北车由于电力牵引部分受制于南车集团， 相对处于劣势。 货车方面，北车要强于南车集团。内燃机车方面，北车设计能力较强，但是由于大功率机车开发较晚，目前暂时落后于南车集团。电力机车方面，北车

16、设计能力落后，品种系列单一，与南车相比有较大的差距。 南北集团产品差异性不大、 双方实力相当、 存在价格战的威胁、面对共同的市场，形成了较为典型的双寡头竞争局面。（二）北车集团组织结构存在问题从组织结构设置角度讲， 总部是从原行业管理机构转变过来的， 保留了直线职能制的痕迹； 从管理控制角度讲， 实际上已经形成集团弱、 下属企业强的类似分权型结构， 集团总部管理职能缺失、 战略计划与经营计划割裂、 控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。北车集团重组设计方案1、集团总部是由行业机构转变而来，实际上仅是在几个公司头上加一顶帽子，缺乏对整个集团进行统一的规划发展、经营、研究开发的能力，基本上

17、是一个空壳。代行原行业主管部门的行政职能，很难增加业务量和资金流量，也缺乏专门人才，无法发挥决策中心、融资中心的作用。部门按直线职能式架构，但没有集中掌握一定的资源， 总部对下管理控制能力很弱， 无力对整个集团的资源统一配置。更难以进行大规模的投入， 也非常不利于新的经济增长点的培育和发展。2、集团总部各部门的业务内容基本上局限于总部本身，战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、投资运作、资产管理职能缺位。财务部对整个集团只起报表汇总作用，缺乏应有的融资、财务管理的作用。技术部门，难以统筹规划整个集团的技术进步和技术创新活动。资本运作的机构由于人才、 知识结构的缺北车集团重组设计方案乏更为薄弱

18、。既熟悉企业管理又熟悉现代市场运作的复合型人才缺乏。3、下属成员企业仍保留原有的生产经营格局，各自为政，相互竞争，重复建设，自成体系。下属成员企业各有自己的配套体系，销售体系，未形成集团合力。不同企业还在投资进行同类项目的技术开发。 各成员企业发展战略、 规划方面的思路也基本相同，没有体现差别化和分工协作，导致资源浪费严重。面对环境的巨大变迁，北车集团还没有做好准备，重组改制势在必行，刻不容缓。三、北车集团重组改制的客观困难（一）相关利益者分析重组改制是一种权力和利益的重新分配， 要涉及到方方面面的利益， 北车集团的重组将涉及集团下属企业各利益集团的利益， 各下属企业中按技术实力、 经济效益、

19、行业声誉等标准分为好、中、差三类，每一类企业中全体员工分为的高管层、中层、改制保留员工和改制剥离员工四大利益团体。 不同企业的这四大利益团体在改制后都有不同的利益得失和权力的得失。 集团总部改制后可以加强下属成员企业的控制，集团高管层、中层的权力利益也将增加；好的企业的高管，在集团重组改制后将处于优势地位； 中等和差等企业的高管， 改制后会失掉权力；好、中、差企业的中层和保留员工都将在改制后获益。好、中、差企业的剥离员工将在改制是受损。我们采用两个分类标准： 改革前所拥有的权力和改革后所获得的利益。 因为改革前所拥有的权力， 决定了对改革的影响程度； 改革后所获得的利益， 决定了对改革的拥护或

20、反对的态度。按照在重组改制前掌握权力的高低和在改革中获得利益的高低，可以把所有的利益相关北车集团重组设计方案者分成四类： 权力大利益高的主要参与者，权力大利益低的主要反对者，权力小利益高的积极参与者， 权力小利益低的跟随反对者。具体来讲，集团高管和中层、好企业的高管层属于改革主要参与者；全部企业的中层，全部企业的保留员工属于改革积极参与者；中、差企业高管属于主要反对者；全部企业剥离人员属于跟随反对者。对于四类不同相关利益者，应该采取不同的对策，对于主要参与者要充分调动，对于积极参与者要保持沟通，对于主要反对者要尽量保持他们的利益不受大的损失，保持这部分人的满意。对于跟随反对者，是受改革影响最大

21、的人群，改革成本应该重点投入进行安抚。北车集团重组设计方案利益安低高抚跟随反对者积极支持者权小全部企业剥离员工全部企业中层全部企业保留员工力保主要反对者主要支持者持大满中、差企业高管集团高管、中层意好企业高管从四类相关利益者的实力和人数来讲，集团重组改制的支持者实力占优势，的人数占优势，这将是北车集团重组改制的实际困难。（二）重组改制成本分析保持沟通充分调动但是反对者重组改制面临着钱从哪来、 人往哪去两大难题。 归根结底还是改革的成本的负担问题。在计划经济下主要资金来源是铁道部的无偿划拔和银行贷款。 与铁道部脱钩以后， 北车集团以前得到的无偿划拔资金面临断奶。 对于银行贷款， 北车集团要考虑资

22、金成本， 主要使用方向应是生产性投入， 而不应是改制投入。 减人增效等改革的投入， 缺乏外部资金投入来源， 基本要靠集团自我积累。 对于存量的闲置资产部分， 北车集团的资产专属性比较强， 多属于机械制造设备， 可转移性很低，土地资产多处于城乡结合部，变现不易。增量部分，北车集团的资产收益率常年很低， 2000 年集团资产收益率为 1.52%，上半年集团资产收益率低于1.55%，自我造血功能比较差，每年改制减人的投入有限。缺乏改制投入是北车集团改制重组的实际困难。北车集团重组设计方案北车集团北车集团职工12.49 万人，其中工人9.29 万人。从结构来看，高层次人才缺乏，低素质人员严重过剩，这明

23、显与机车车辆这一技术资金密集型行业的发展不适应。北车集团重组改制的一个主题是精干主业、减人增效， 这就需要相当比例的员工从原企业的主业中剥离出去。每一个剥离的员工都需要投入一定的改制成本，要么是“带资分流”的实物资产，要么是“买断工龄”的现金资产等等。巨大的剥离员工总数，意味着巨大的重组改制投入，这是北车集团改制重组回避不了的实际困难。行业竞争加剧， 内部结构存在问题， 北车集团重组改制非常紧迫； 人数颇多的相关利益者反对以及重组改制投入不足， 北车集团重组改制存在实际困难。 这说明北车集团处在一个整体突围的关键阶段。 针对下属企业调查问卷显示， 有近94%的受访者支持本企业的改制， 97%的

24、受访者对企业的改制已经有足够的心理准备。改革的政策已经到位， 国务院对组建中国北方机车车辆工业集团公司的有问题已经做了批复。 一般来讲企业的重组所最终依靠的是管理层所激发和推动的内部变化动力。 所以北车集团重组改制关键在于集团领导者的决心、 信心和推动的力度。四、北车集团重组改制的渐进式原则（一）北车集团重组改制的社会环境北车集团作为一个典型的国有企业， 曾经承担了相当繁重的社会职能， 与当地的社会环境有着千丝万缕的联系， 企业的改革已经与社会环境有着互动或者互碍的双向影响。 中国的改革是一场系统的革命， 政治体制改革也在进行， 但相对于经济体制改革，政府职能的转变有些滞后。地方政府接收企业办

25、社会部分滞后。 在现行财税体制下， 各地方政府财政预算也不宽裕，尽管企业剥离所办学校和医院等社会职能己成为共识和趋势， 但在很多地方的实际操作过程中， 进展缓慢， 很多地方政府愿意接收资产， 不愿接收北车集团重组设计方案人员，成为北车集团重组改制中的实际障碍。北车集团所属企业所在城市的社会吸纳能力低。北车集团所属各企业多数处于长江以北，分布在沈阳、哈尔滨、长春、牡丹江、大连、大同、太原等老工业城市，城市经济本身也在做结构的调整和重新定位，社会吸纳能力差。 北方的地域文化特点也影响了当地企业，使得北方企业市场意识、 改革意识相对落后， 职工思想趋于保守，对企业的依赖强。社会保障体系不完善。 社会

26、保障体系是社会稳定的平衡器， 社会保障体系建设滞后，已成为制约国有企业改革的“瓶颈” 。城市居民的最低生活保障制度，城镇居民社会救济体系， 下岗职工基本生活保障体系的最后建成尚需时日。 长期困扰北车集团的冗员负担， 还不能一下子推向社会， 减员必将是一个循序渐进的较长的过程，在一段时期内北车集团成员企业还将实际承担多余的社会保障职能。从北车集团面临的社会环境综合分析，北车集团的重组改制非一日之功。（二）北车集团成员企业风格各异的企业文化企业文化是在一定的社会历史条件下， 企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其人成员

27、的价值准则，经营哲学、行为规范、共同规则和凝聚力。企业文化就像一只看不见的物， 常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。 北车集团所属的企业很多都有上百年的历史， 沉淀下来了浓厚独特的企业文化， 几十年比较纯粹的计划经济， 也赋予了企业与之相适应的封闭的依赖性强的企业文化。 再加上各个地域不同的文化环境， 使得每个企业都有了自己的文化性格。企业重组不仅是资产、产权、债务、业务和人员的重组过程， 也是经营思想 、管理制度、组织经验和企业文化的重新组合。 重组整合不仅是不同质的资产、 不同的权利主体、 差别性的业务的整合， 更是不同的观念、 行为准则和行为方式的北车集团重组设计方案

28、有机地整合。北车集团众多成员企业风格各异的企业文化的整合，会滞后于组织的整合，将是一个漫长而渐进的过程。（三）北车集团职工重组改制的心理承受能力北车集团的现有职工队伍， 是从计划经济下培养成长起来的职工队伍。 他们的思想观念、知识结构和职业素质都是适应计划经济的。 机车行业几代职工的命运连接在车辆厂的命运上， 职工已经习惯于以厂为家， 自己是中直企业主人翁的认同意识，在企业面对市场、个人面临下岗时，显示出极大的不适应。国有经济渐进性从竞争性行业退出。 机车车辆行业又是垄断色彩比较浓的行业， 国有企业改制也相对缓慢， 因此，北车集团职工比起竞争性行业的国有企业职工， 对市场的接受更为缓慢，对重组

29、改制的心理承受能力更低。北车集团的重组必须适应相对滞后重组改制的社会环境， 整合风格各异的成员企业的企业文化， 照顾承受能力较低的职工心理。 因此，北车集团的重组改制，不能一蹴而就，要用一种渐进性的方式。五、北车集团重组改制四种可供选择的方案方案一：集团总部不作大的调整，下属企业各自改制重组为有限责任公司北车集团总部的组织结构，是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹，从管理控制角度看，实际是集团弱、下属企业强的分权型结构。集团基本不动，下属企业自行改制，贴近北车集团现状，是一种保守的方案。发展的方向是高度分权的H 型集团。H 型集团母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子

30、公司具有独立的法人资格，北车集团重组设计方案形成相对独立的利润中心和投资中心。母公司的控制权仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金。优点：1、改革容易操作，现存的直线职能制组织架构下，管理控制的现状是集团总部的实际控制力比较弱， 下属企业高度分权。 所以整个集团容易转变为分权的H 型结构。集团层面不负担大的改革成本、重组改制权限下移，集团面临的改制阻力小、承担的改制风险小。2、集团总部定位为纯粹的资本经营中心，不负责业务操作和生产经营，只管股权和资本运作，符合大型企业集团长远发展的方向。3、各成员企业保持了较大的独立性和自由度，提高了成员企业的改制积极性和经营积极性，各企业更大程度上成为市场主

31、体，自主性更强。缺点：1、集团的发展方向可能是 H 型分权结构，但这种结构可能造成的后果是，北车集团的战略计划、 方针难以向子公司渗透、 贯彻。集团公司往往不能控制子公司的发展方向和投资决策。 各子公司的投资协调比较困难。 子公司的发展与整个北车集团的利益可能有较大的偏离。2、成员企业原有的生产经营格局不会有大的改变，仍是各自为营，可能还会有相互竞争， 重复建设。 没有共享的研发体系和销售体系，不会体现差别化和分工协作，导致资源浪费严重。3、在南车的竞争下，北车集团无力整合资源，形成集团整体合力，最终可能会导致市场份额丢失， 在日趋激烈的市场竞争下， 北车集团成员企业可能会被分解、兼并。北车集

32、团重组设计方案第一种方案的改制思路是各企业自由竞争、分散化管理的，比较适合垄断程度低、竞争程度强的企业集团。但机车车辆产品、业务特点是规模效应显著，同类产品外部协作小、内部同质性强、协作性强，适于业务单元分块管理。所以第一种方案不适合。业务单元分块管理可以有第二、第三和第四种重组方案。方案二：龙头企业牵头合并其他相关企业，组建专业化子公司这种重组改制方案的核心是改制权力下放到龙头企业，龙头企业以自己在行业内的优势整合同业竞争的兄弟企业，形成几大龙头企业为核心的专业化子公司，龙头企业负责整合业务资源、筹备上市、管理存续部分。 未来的管理控制体系是集团控制几大核心公司，核心公司控制下属子公司和分公

33、司。优点：1、集团层面改制速度快，操作容易。集团层面不负担大的改革成本、重组改制权限和责任下移到各龙头企业， 集团面临的改制阻力小、 承担的改制风险小。2、避免了资源的重复配置，龙头企业能够有效地整合内部资源，通过有效地合并和合理的部分改制， 使企业尽快走上规模化经营专业化的道路。增强核心产品、 核心企业的竞争力。3、子公司保持了较大的独立性和自由度，提高了龙头企业的经营积极性，规避、分散了集团公司经营风险。缺点：1、龙头企业的改制是自发进行，没有外部压力和约束，管理机制不会有根本的变化。现在的龙头企业定位为生产中心，未来的龙头企业需要成长为相对独立的利润中心、研发中心和营销中心，这种企业定位

34、的根本转变仅靠龙头企业自行改制很难完成。2、龙头企业牵头的重组改制会遇到被整合企业的强大阻力。改制前同是在一个集团领导下， 地位平等的兄弟企业，改制后成为兄弟企业的子公司，整个被合并企业很难接受，另北车集团重组设计方案外，被合并企业的领导层由改制前拥有相对独立的人事、投资、发展权， 到改制后成为龙头企业的一个生产部门，会有很大的权力的失落，难以接受企业被合并的现实。因此，这种重组方式的协调工作量大，难度大。3、实际的管理控制权力进一步集中到了龙头企业。削弱了集团对企业的实际控制力。基于龙头企业利益的决策在某种程度上会代替基于集团整体利益的决策。集团的战略目标很难落实。集团总部对龙头企业的管理弹

35、性空间小。方案二的主要改制思路是分块化重组，符合机车车辆的产业特点。但主要困难是会遇到被合并企业的强烈抵制，龙头企业很难真正整合同类主业资产形成核心竞争力。集团的实际控制力下降。因此不适合当前北车集团总体重组改制原则。方案三：同类产品公司共同发起，组建新的专业化子公司从集团控制角度， 这种方案与第二种方案是同类方案，不同点在于。 第二种方案是龙头企业与原兄弟企业，在新公司变为父子企业。 本方案是兄弟企业在新公司仍是兄弟企业。新的子公司负责筹备上市、管理存续部分。优点：1、具有方案二的优点，而且各企业平等进入，减少来自被合并企业的阻力2、与方案一比较减少了管理幅度，便于专业化协同缺点：1、重组改

36、制要求集团总部牵头，集团总部的重组改制具体协调任务艰巨，目前的直线职能式架构不能承担。2、集团与各生产企业间多了一个法人层次，削弱了集团对企业的实际控制力。集团对新法人业务控制弱，管理弹性空间小。子公司至少要有两个股东，集团是子公司的股东， 集团通过子公司的股东会， 董事会、经理层对下面进行管理，不能实现直接管理， 不能直接传达指示。 北车集团通过子公司管理下面的全民所有制企业，因为子公司受公司法调整， 集团只能委托子公司经营下面的全民所有制企业。北车集团重组设计方案3、在现行法律下，新组建的专业化子公司对外投资受限较大，普通有限责任公司对外投资不能超过公司净资产的50%，要成立控股公司，才能

37、不受投资50%的限制。各省对成立控股公司有不同的规定。4、设立的成本大，建成后，总部对各子公司的管理是分权化的管理，各子公司也要成立股东大会、 董事会等机构，增加了管理成本，总部投资协调难度大。方案三的主要改制思路也是分块化重组，符合机车车辆的产业特点。克服了被合并企业的强烈抵制的困难，在新成立的专业化子公司可以整合同类主业资产形成核心竞争力。问题在于集团的实际控制力下降。因此也不适合当前北车集团总体重组改制原则。方案四：集团组建事业部，事业部整合各专业化子公司、筹备上市、管理存续部分事业部制最早起源于美国的通用汽车公司， 是按照企业所经营的事业， 包括按产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，

38、建立若干事业部。事业部是在企业统一领导下， 拥有自己的产品和独立的市场， 拥有一定的经营自主权， 实行独立经营、独立核算的部门， 既是受公司控制的利润中心， 又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。优点：1、集团总部从琐事管理中解放出来，进行总体战略决策，控制各事业部首脑任免的人事权、 规模额度和投资额度。 可以强化集团总部的融资功能， 落实经营目标责任制， 以权责匹配为原则， 合理界定集权分权， 总公司追求的是授权资产的保值、增值，市场上占有率的不断扩大，经营效益的稳定提高，总公司同时享有重大经营决策权、投资收益权和重要人事任免权。2、事业部分担总公

39、司的责任，分享总公司的权限，事业部的责任是，对战北车集团重组设计方案略发展负责，对资产使用负责， 对市场拓展负责， 对经营负责，对人才开发负责，对改革稳定负责，享有市场营销权、资金支配权、总体规划权、结构调整权、营运监控权等。3、有利于形成合理的管理幅度，层层落实经营责任制，形成以战略决策中心、资产管理中心、利润中心、成本中心为特征的管理组织新格局，有利于推进改制和改善企业管理。 最终形成总部精干、 事业部高效运转的格局。 集团控制力强，整合彻底，下属企业易接受，阻力小，重组政策易到位。4、集团管理弹性空间大，提高了管理的灵活性和适应性。5、有利于培养综合型管理人才。缺点：1、集团整合动作大，

40、集团权责大，工作量大，2、各个事业部机构设置重复，容易造成管理人员的浪费，3、各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。北车集团适合组建事业部。 北车集团现有组织存在几大管理问题： 管理幅度宽，资产链条长，企业冗员多，企业改革滞后。北车集团组建事业部，具有如下优越性：基于对北车集团现实的考虑，我们推荐在未来几年内，采用建立事业部制为核心的重组改制方案。北车集团重组设计方案第二部分：北车集团重组方案一、重组目的和意义：1、精干主业，组建机车制造、客车制造、货车制造、电机、制动机专业化公司，形成集团的核心竞争力，参与国内、国际竞争。2、建立现代企业集团，对各工厂、研究所改制，

41、建立股权多元化的公司，形成规范的法人治理结构，形成科学的母子公司控制体系。3、培育新的经济增长点，实现集团的跨越式战略目标。4、盘活存量资产，实现国有资产保值、增值的责任。二、重组原则：1、从北车集团的全局利益、长远利益出发，2、要围绕北车集团发展战略进行，突出主业，强化主业，以经济效益为目标，壮大核心竞争能力。3、兼顾各下属企业的利益，重视重组后的整合。4、按照精简、统一、效能的原则，建立内部管理机构，并对成员企业依照公司法进行改建和规范，逐步建立现代企业制度。三、重组思路总体思路，从北车集团的现实出发， 重组分改制操作和规范重组两个阶段进行。下属企业划小核算单位、主业合并，分步剥离。基本框

42、架：精干主业，分离辅助。主业组成有限公司，建立现代企业制度，做大做强。辅助部分通过改制，成为市场竞争主体，主要靠市场机制分流富裕人员。将占北车销售收入总额的78%，占北车利润总额90%以上的机、客、货车制造、电机制造和制动机制造业务及其资产，重组为 4 至 6 个专业化有限责任北车集团重组设计方案子公司。将不进入专业化公司的企业和企业分离出来的部分，划小核算单位， 成立有限责任公司。四、重组步骤北车集团重组分两个阶段：一、改制阶段；二规范化运作阶段、三事业部取消阶段。第一阶段，集团整体改制阶段，分为三步走：第一步，搭建以事业部为核心的集团总部机构。设立机车、客车、货车、电机和配件四个事业部。第

43、二步，各下属企业内部按照产品划小核算单位，责任下移，转换机制第三步，资源内部整合，各下属企业劣质资产剥离，富余人员剥离，事业部牵头进行优质资产集团层面重组， 建成核心产品为中心的股分有限公司， 条件成熟的公司准备上市。第二阶段，规范化运作阶段：事业部由改制中心转型为资产管理中心。 事业部对核心产品股份有限公司实行股权控制；对非主营业务资产实行资产管理；培育新的经济增长点。第三阶段，集团公司直接控股几大核心专业公司阶段集团公司真正成为资本运营中心和投资中心，下面直接控股几大核心专业公司，同时设立培育第二层面的新增长点的部门。事业部完成对存续企业的资产管理使命，消亡。五、第一阶段重组后基本框架：总

44、部职能定位、部门设计，事业部职能定位，部门设计1、集团公司的定位： 生产经营和业务操作为主以资本运营和战略控股为辅的混合型控股公司北车集团重组设计方案2、集团总部各部门设计集团总部机构设计分专业委员会、职能部门、事业部三个层次。专业委员会： 是总经理办公会的参谋和咨询机构。 内部专家， 聘请外部专家组成。主要设立技术发展、战略投资、考核与薪酬、审计等几个专业委员会。职能部门：是总部的战略控股和资本运营职能的执行机构。 主要设立战略规划、资产管理、财务管理、人力资源、企业文化、审计和办公室几个部门。其中，战略规划部，负责整个集团的企业发展战略和企业经营战略的制订和实施监督。财务部，负责整个集团的

45、财务管理， 重大投资事项的核算， 集团的税务筹划。资产管理部， 负责集团改制政策的出台， 较大的投资事项的决策， 集团的资北车集团重组设计方案本运营。审计部，负责保证集团的会计体系运转， 参与重大投资事项， 对经营者的审计监察。人力资源部，负责集团关键人员的选拔、中层以上员工的培训。企业文化部，负责统一企业文化，改制政策的的宣贯、动员。办公室，负责集团的行政事务，信息中心和法律中心。事业部：具体负责执行集团的改制重组和生产经营、业务操作职能。主要设机车、客车、货车和配件四个事业部。3、各事业部职能定位、部门设计事业部核心部门：企业管理部、技术中心、营销部、财务管理部办公室。核心职能：具体操作执

46、行集团公司的重组政策， 筹备组建和管理核心专业化子公司；剥离非主营业务部分资产， 组建子公司和分公司； 剥离企业办社会部分。管理非主营业务部分资产。各部门设计（1）客车事业部客车事业部市技企办财场术业公务管部部室部理部研长长发客唐机山中厂厂厂北车集团重组设计方案统计数字表明，长客和唐山的客车制造销售产值占北车总销售产值的30.36%，长客厂和唐山厂的净资产收益率分别为 6.31%和 1.32%，如果将两厂非客车制造业务和非经营性资产分离出去， 精干主业，净资产收益率将大幅度提高。北车集团作为主发起人， 将长客厂和唐山厂的客车制造的资产和业务投入到股份有限公司。避免了同业竞争。长客厂和唐山厂的存续部分，划小核算单位，责任下移，有条件的组建有限责任公司。要特别注意使唐山厂的上市部分和非上市部分都能得到发展。长机厂有客车修理业务， 归客车事业部管理。 考虑长机厂的困难， 划小核算单位成立有限责任公司的同时， 引进职工持股制度， 可以设计多种方式， 包括带资分流。（