北重管理模式设计正文

1、某汽车股份有限公司管理模式设计组织机构调整方案建议1. 企业概况 (略)2. 企业管理新水平计划与实现（ 2.1 略）2.2 企业信息系统建设成熟分析：内蒙古北方重型汽车股份有限公司信息系统建设，经过定量分析 , 结论意见如下 :A 类指标为 必要条件 , 它评价项目成功的可能性 , 内蒙古北方重型汽车股份有限公司信息系统建设得分 91 分，远大于 60 分，说明已充分具备项目建设的必要条件， ERP项目成功的可能性很大。B 类指标为 充分条件 , 它评价项目实施的难易程度, 该项得分为 65.7 6 分，大于 40 分，说明项目能较好实施，但有一定难度 ，如：输入数据完整、准确、实时性和业务

2、流程的改进是工作的重点与难点目前组织结构与新业务流程、新信息化管理的合理性较差，需要组织结构进行调整，以适应与新系统的要求与匹配。同时反映了目前多数员工对流程重组和今后流程需要持续不断的改进缺乏认识和对将来企业每个员工都要自觉不断参与流程改进了解不够总分和 A 项加 B 项为 156.76 分大于 100 分说明项目可行，总体状况良好。详细见附件内蒙古北方重型汽车股份有限公司企业信息系统建设成熟度评价指标体系2.3 BPR 的运用：内蒙古北方重型汽车股份有限公司开展BPR工作的目标非常明确，这就是：使企业在市场上最具有竞争力对客户（内部的和外部的客户）能提供最好的服务本企业能获得最大的增值和效

3、益内蒙古北方重型汽车股份有限公司 在引进 ERP系统之前，需要对企业模型和业务流程进行分析， 找出原企业模型中的业务流程在面向客户的过程中是否合理？是否有瓶颈？业务流程中有没有不增值的环节？因此， 首先需要对企业的现有业务处理流程进行描述， 找出问题，为进一步业务流程优化和重新设计流程奠定基础。重新设计流程作为 BPR最重要的环节，应以其最具有创造力和想象力的思考和方法来实现 BPR目标。重新设计流程主要有两种基本方法：-1系统的再设计（ Systematic redesign）识别和理解现行流程，进行系统的工作，创建新的流程，达到期望的结果“白纸”方法（ Clean sheet approa

4、ch）从根本上再思考产品和服务的交付方法，从零开始设计新流程通常情况，系统的再设计方法是更多的用于要求在短期内实现流程功能改进的情况下，而“白纸”方法则立足于企业采用新的方法后，在中、长期内参与竞争。在这两种方法中究竟选择哪一种， 主要取决于企业对变化的适应性和可能花费的时间。系统的再设计方法对现行流程依赖性大些，相对来说，这种方法风险较小，但它不是从根本上再思考，见效快，一般不能取得改革上的重大飞跃。“白纸”方法立足于根本的再思考， 成功的流程再造必然能取得改革上的重大飞跃，但花费的时间要长些，风险也大，当然其投资也多些。根据内蒙古北方重型汽车股份有限公司的具体情况，目前企业经营生产状况良好

5、，没有条件（企业生产需要连续，不可能停产）和没有需要（公司需求）对企业主要业务流程作根本、 彻底的改变， 何况目前企业潜力较大， 在现有流程的基础上改进，就能取得比较好的效果。 所以认为采用系统的再设计方法比较合理，在近期一、二年的一段时间内， 内蒙古北方重型汽车股份有限公司比较适合采用逐渐地、连续地、见效快的改进。3. 业务流程重组纲要31 重组纲要概况汉普顾问咨询有限公司北重项目组和内蒙古北方重型汽车股份有限公司ERP 项目组共同对企业各部门描述的现有流程， 进行归纳、整理，已形成用 visio 软件描述的企业业务流程现状描述文档。在此基础上，经过项目推进办公室和汉普北重项目组多次的讨论，

6、 针对各部门流程对企业总流程的影响， 致使企业总流程出现断点、 冗余等现象， 找出影响企业运行的综合问题， 分析其对企业运行影响程度， 并对当前影响企业经营绩效的关键业务流程，“BOM的动态维护流程”进行多次专题研究，并按相关指标和原则进行业务流程重组， 优化企业的目标业务处理流程， 以保证企业经营管理业务处理的畅通和高效率、低成本、面对客户需求所作出的快速响应。本次业务流程重组是在一定的时间段 （ ERP实施前）、一定的条件（以 Oracle Application11I 系统为模型）下进行的，企业目前发生的问题，绝大部分能在 Oracle Application11I 系统中得到解决，说明

7、企业当初对 ERP选型是正确、合理的。汉普公司北重项目组调研了企业中目前存在的各类问题和针对企业的问题来看，从现象反映来看， 基本是供应链上的物流问题，也就是原有业务流程中某-2些环节影响供应链的畅通。 实质上，信息流是目前影响企业的关键因素， 资金流由于信息流、物流的不畅通，问题也不小。当前内蒙古北方重型汽车股份有限公司正常供应链应为：客户定单产品采制销客市场信息设计购造售户企业外部企业内部企业外部供应链上伴随物流、资金流、信息流、 、工作流、增值流当前内蒙古北方重型汽车股份有限公司现状供应链应为：产品客户采制销客设计定单购造售户企业内部企业外部企业内部企业外部从上图可以明显看出 , 产品设

8、计被排除在正常供应链之外 , 形成脱节 , 这是为什么企业内部有很多管理人员用日常 60-70%工作量在处理 BOM带来的问题 !本企业业务流程重组要点涉及六个方面：序号涉及方面问题所在1信息流企业内部信息流不通畅企业内部数据共享性差2物流物流畅通性差生产参数（如生产提前期）经验多、定量少业务流程中有些环节不严密、漏洞多3资金流资金流与物流脱节严重备件应收帐不能收回资金使用根据出纳日报，没有总量控制，资金运作水平尚需进一步提高4内外供应链客户对产品需求的多样化与企业的生上各环节的产面向客户要快捷化的矛盾畅通性国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要5 企 业 （ 各 部对产品跟踪服务、客

9、户与客户群、客门）面向客户户需求、客户动向等信息不足企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出客户期望值的服务-3尚需下功夫6提高生产率、多品种，单件、小批量生产类型的企提 高 企 业 效业，如何提高产品生产能力？益方面如何提高企业效益？“1-4 ”要点是属于内部供应链方面重组， “ 5”要点属于企业内部与外部客户联系方面重组，“6”要点属于企业战略方面的重组。3 .2 重组纲要的问题依据信息流问题 A：企业内外部信息流不畅通问题 B：企业内部数据共享性差现象：企业用作制造产品的最初依据 BOM 的准确性非常差， BOM 信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的 BOM 基本有四套

10、：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。设计 BOM 不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际 BOM ，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕 BOM 的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于 BOM 带来的所需要处理的问题的时间， 大约占日常工作量的比重为 6070%，BOM 的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。

11、BOM 的历史形成与目前状态形成渠道：A. 合资初期，北重引进 Terex 全套技术时，初始 BOM 来自 Terex，而后随着 ECN 的修改起了变化， Terex 的 ECN 发到 当时技术主管W.mashall 再发到北重技术部，开始W.mashall 是按 ECN 下通知到技术部，再有一个原因是 ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来 W.mashal 索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂 ，另外还有， ECN 通知不按改动的先后顺序；从英国来的 ECN 通知，不仅仅是北重的， 有的是别的国家的， 需要挑选；英方提供的为解决 ECN 及时性的帐号看

12、不到内容等等原因B. 生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是 Terex），当生产控制部发现散件与设计 BOM 不同，认为 ECN 的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如 Terex 工作疏忽发错的情况也确实存在， 为了保证产品出厂 于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新 BOM ，并据此编制生产计划C. 技术部接到即使是迟到的 ECN 后，在没有图纸的情况下，也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马歇-4尔在为期 5 年在北重的工作期间，对英国 Terex 发来的 EC

13、N 及微缩胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来说，不全的 ECN、迟到的 ECN、加上采购的散件已到或已经在装配，工作完全处于被动状态，原来的 BOM 已失去指导企业生产的意义。D. 暴露了企业内部技术管理工作有薄弱的一面。 北重从和 Terex 合资开始，技术部对 BOM 没有足够的重视、对 ECN 修改流程重视不够及相应技术文件的修改缺乏制度（如：几套明细与图纸需随同修改、图纸、明细统一、齐全、正确）E. 国产化问题上与 BOM 的关系要理清， 国产化图纸编号要规范化， 由设计归口W.mashallECNECN外方技术TEREX散件5Skea-主管外方技术主管ECN现场处

14、理BOM工艺历史形成（物流构成）的BOM 渠道线信息流形成的 BOM 渠道线目前实际正在进行的渠道线从 TEREX 备件订货缺乏动态信息，如某备件，何时订货，是否发出等，以便用户了解和向客户解释，散件情况也如此，订货的进展情况也不了解售前有关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，使用不方便，售后的用户手册与出厂的车不匹配，维修找不到零件号，而且也是英文的，给客户造成不便国产化部的最新国产化明细其他部门不了解，不能信息共享商务部对客户定单产品的生产进度不了解-6生产控制部计划与制造部的生产件之间信息尚存在较大的差异，据制造部反映，月生产计划，每月漏件10%作生产计划的部门无法获得国内外采购定

15、单执行信息，影响排产具体操作上的问题，引起信息不畅：如：入库件信息填写不全，缺少计划单号，无法跟踪到货状态如：出厂整车中的关键件的系列号没有标记， 没有建立相关文档， 维修缺乏依据如：一批产品，几个令号，工作起来分辨不清商务部已积累的有关用户信息，如某台车上的发动机编号，应让有关部门共享物流问题 A：物流畅通性差；问题 B：生产参数（如生产提前期）凭经验多、定量少；问题 C：业务流程中有些环节不严密，漏洞多现象：零件加工过程中必要的刀、卡、量具与工装没有时间准备，影响加工进行库房和三个车间（机加、结构件、总装）的零件流通卡（零件控制令）计算机打印的为主卡，手工为副卡，主副令之间没有联系，使零件

16、位置、数量造成混乱另外外验后，经过偏差批准同意入库， 总装给条，没有手续，装配发生问题，没有人签字（没有责任人） ，又回到库房，产生往复循环的过程总装时轮胎不合格，在库房提走一个，还在帐上，造成库房管理混乱，给计划造成模糊，同时占用库存资金索赔库房内返回件越堆积越多，索赔件发运要有考核（备件部对备件索赔有发运时间，可以解决）生产计划中的总装配套计划、配套程序应按装配先后程序下库房出库计划，如下 10 台车，在时间上、先后程序上没有规定，应由带技术性的部门给予指令（仓库管理部门要求按不同的生产提前期投料！ ）缺乏较为接近生产提前期，生产提前期依靠经验，缺乏积累与专门的修正库存管理的职能：收、发、

17、存、报还要加上物资回收和综合利用功能，并对消耗进行监控低值易耗品验收， 如刀具、量具、设备配件一般自检， 取决于保管员的水平，有的检不出来，除了使用部门自己鉴定，但已入库已入帐，再处理很难，另外库房不知道什么时候用，那些要提前做量具的技术管理和计划要有人管库房的退货的发运，国内配套件，在库房滞留时间长，是工作协调问题，如国产化部提供单据，才能完成退货散件到厂后，应及时按批录入，有的件产品已下线，件还未入库当工艺结构改变时，如加长丝锥（直径一样） ，工艺上没有标出，在量、刀具准备上有问题-7资金流问题 A：资金流与物流脱节情况严重问题 B：资金流中备件应收帐不能收回，资金使用根据出纳日报，没有总

18、量控制，资金运作水平尚需进一步提高现象：采购物品进来， 价格、数量与采购合同不一致， 库房没有按采购计划入库，财务无法监控国外采购，东西已到，发票后到，运杂费半年、一年才开过来，还不清楚某一年的运杂费上多少，总运杂费每年 100200万库存物资与财务脱节，物品入库后，财务才知，价值差越来越大，库和库之间的物资调拨，财务不知道没有半成品库核算，半成品库只有数量，未与财务联在一起同一零件，散件价格便宜、备件价格高，有的客户要备件从散件库拿，价格不准确企业外部 78 个寄售库的货物对照、数量控制、资金核算不清销售备件的价格控制，库里送入价格，实际买给客户时打折，备件库和财务对不上那台车进行了索赔？索

19、赔了多少？没有出厂号，没有纳入财务核算国内铸件入库后通过加工来检验质量，出现质量问题打白条再领，有的物品已装在车上，却未办入库手续。财务与库房脱节有的国产化件已经过批准，但Terex 仍发件过来，如水箱，成本没有降下来备件销售为了赢得客户，采用赊销政策，大部分企业赊帐23 年，应回拢资金达到 1.6 亿帐龄分析工作薄弱，不利资金运作目前产品实际成本核算不准确、信息滞后，更不能对异常成本采取措施 BOM 不准确带来废品及索赔的旧件库物品量大 ,需要物资回收和再利用，以便转化成资金企业资金运作状况良好，财务许多问题被掩盖，如成本问题内外供应链上各环节的畅通性问题 A：客户对产品的多样化与生产面向客

20、户快捷化的矛盾问题 B：国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要现象：产品品种越来越多，客户对交货期、质量、服务要求越来越高销售计划形同虚设，一订合同就要车，没有给采购、制造留出余地制造缺乏合理的生产周期，加工车间要加工时，铸毛坯没有来，刀、卡、量具等工装不齐，要总装时，缺少零件，如缺轮胎。国产化件、外购件来了不能用，要修理-8散件、国内采购件缺乏外验手段国产化件由于批量小，许多厂家不愿干，加上订货时间不够，质量更不容易保证，有些件只好在厂内修理（ 生产周期不够 ）散件质量由于自动免检，质量有时不能保证， Terex 有时有错发件现象，也不容易发现售后服务、质量信息归口及处理工作没有制定

21、具体部门或人来管企业（各部门）面向客户问题 A：对产品跟踪问题 B：客户与客户群、客户需求、客户动向等信息不足现象：需要进一步强调企业整体利益、企业内部需要环环相扣，不仅要为客户提供优质服务，各部门更要“一切面向客户” ，目前做得尚不够，互相埋怨与推委的现象尚存在对客户服务方面不断追求完善不够， 如目前给客户的用户手册一是与用户的车对不上、二是英文没有翻译过来，而且已经持续了较长时间，没有着手改进售后服务方面，对客户处产品跟踪信息不足，严密性不够，有些关键件、主要件没有记号，不清楚是否是北重的件公司强调了以客户为本的思想， 但在如何能持续超出客户期望值的服务方面下功夫少商务部全面掌握客户渠道尚

22、进一步深入提高生产效率、提高企业效益方面问题 A：多品种，单件、小批量生产类型的企业，如何提高产品生产能力？问题 B：多品种，单件、小批量生产类型的企业，如何提高企业效益？建议：北重刚刚开始新产品的自行设计，产品设计的系列化、通用化、模块化、标准化很不足，应从现在就开始着手，建设这项工作，减少零件种数，提高通用化程度，将对企业生产能力与企业效益产生较大影响成组思想与技术应用需进一步考虑企业战略目标尚需进一步形成，向管理要效益利用目前手中比较充足的资金，提高资金运作水平需要给予注意的方面工艺：工艺、工艺技术准备、工艺标准化、新工艺、新材料研究或应用设备：部分设备老化、维护不足确定影响经营绩效的关

23、键业务流程当前最重要、最关键的是BOM 动态维护流程：企业目前许多管理人员为不准确、不统一的BOM 奔忙，是一种不得不-9做的被动行为，BOM 的正确性与统一性以及今后对 BOM 动态维护将是北重人近年的主要任务之一，是理顺信息流、物流、资金流第一源泉，也是减少冗余、浪费、面向客户流程的断点的重要方面，更是企业获得较大效益的重要组成。其他流程中的种种问题，将通过组织结构调整逐步解决。4. 企业新管理模式设计基于设计出的新的业务处理流程，需要建立企业的组织架构，以支撑新业务流程的高效运行。管理模式的设计主要遵循以下几项原则：4.1 面向流程的企业管理模式流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行

24、的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序的集合。以流程为核心是 BPR 理论的精髓，它彻底打破了 200 多年来的分工理论框架的基础。-10企业是一个系统 ，从流程的角度看，企业本身的运行就是一个综合流程系统，下图是本企业高阶层的流程图， 该图是一种面向目标的流程设计， 图中描绘了内蒙古北方重型汽车股份有限公司的运作情况，综合流程 由 5 个流程组成：企业决策管理流程产品开发流程制造流程销售流程客户关系流程客户关系流程5概念市场客户发展形成企业决策产品开发销售流程管理流程流程123制造流程4内蒙古北方重型汽车股份有限公司高阶层流程图高层阶流程（综合流程）是企业重组流程的依据。 是企业运作的概

25、貌 , 是重组工作必须做的一步。综合流程系统和其他系统一样，具有层次性，可分解多个子流程，子系统可再分解为许多更小（次阶层）的子系统，直至分解成单一流程，从而不能再分解出流程为止。内蒙古北方重型汽车股份有限公司高阶层流程价值链图（第一层）：客户关企业决产品制销系管理策管理开发造售-11企业决策管理流程企业决策管理流程是为企业制定发展战略和经营管理，其价值链图（第二层）是：企业决策战略业务信管理财务管理流程管理息系统会计会计其中：战略管理流程的目标是制订企业发展战略及适时修正，其价值链图（第三层）是：战略战略目企业经企业经业务监控客户管理标制定营计划营分析与评估关系对战略目标的设定：可标杆瞄准（

26、 Benchmarking）标杆瞄准是以国内外最强的竞争企业或行业中领先的、 最有名望的企业作为基准。将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际情况与基准企业作定量化的评价和比较，分析基准企业绩效优秀的原因，在此基础上确定改进的最优策略。可行业领先名次设计在标杆瞄准基础上，在已既了解企业自身实力，又了解国内外行业领先企业的状况下，可以对本企业在行业名次作设计，把企业定位在第一位？还是保持在第二位？还是先列入第 3-5 位？当然，不同名次的目标，将各有利弊。业务信息系统其价值链图（第三层）是：业务信数据采数据业务内业务流程决策支息系统集原则分析容管理绩效评估持系统管理会计其价值链图（第三层）是：

27、管理管理成成本成本实际生利润中基于市场会计本管理计划价格产成本心帐目获利分析-12财务会计其价值链图（第三层）是：财务现金固定应收应付总会计分类帐资产帐帐帐产品开发流程产品开发流程能进行产品设计和为客户特定设计以满足客户的特殊设计要求，其价值链图（第二层）是：系列模块通用标准面向客户产品生命化化化化特殊设计周期分析内蒙古北方重型汽车股份有限公司是多品种， 单件、小批量生产企业， 产品品种繁杂，很大程度上增加了设计、 工艺、制造、生产参数定量等方面的复杂性，如果我们用成组技术的思想与方法， 来改变 TEREX遗留下来的图纸变化多， 有些地方又不够细等原因造成的一些问题。 在自行开发的新产品与 T

28、EREX转移给中国产品方面 , 就需要现在开始在设计系列化、模块化、通用化、标准化下工夫，进行比较彻底的技术重组设计。成组的思想与方法， 可以使设计更加合理化， 新产品设计时或对 TEREX转移产品的改造，零部件种数减少，设计周期缩短，工作量减少。同时将给工艺、制造、和生产管理带来同步效应， 减少工艺设计与工艺工装设计和制造周期， 有利于劳动定额的制定、生产提前期的制定、产品价格制定等等。这不仅仅简化了设计、工艺、制造、生产参数定量等方面问题；更主要的是企业可以快速响应客户的订单需要， 保证交货期，企业的生产成本将会较大幅度降低，企业应变能力增强， 企业经济效益提高。 我们认为这是解决企业快速

29、适应市场与客户需求，这是北重在若干年后可以取得较大经济效益增量关键所在。制造流程制造流程是企业效益保障系统， 制造流程包含了企业内部供应链流程的主要部分 , 其价值链图（第二层）是：制造供应链采制流程计划购造销售流程销售流程是订单落实，并把客户需要的产品送到顾客户手中。其价值链图（第-13二层）是：销售销售信产品定商品折定单定单发发回款流程息汇集价与报扣管理管理跟踪票运信息价客户关系流程客户关系流程沟通了客户需求和市场， 满足客户提出的问题和要求， 其价值链图（第二层）是：市场研分销网商标EDI客户究分析络管理管理电子商务关系销售影响客户客户促销管理力管理服务管理管理客户关系管理 CRM（Cu

30、stomer Relationship Management ）是在市场竞争日益激烈情况下， 一方面需要企业对客户需求的快速响应， 做好从产品到商品的售前、售中、售后服务，一方面在产品和服务优势差异逐渐缩小的情况下，谁能把握客户的需要， 强化与客户的沟通与信息联系， 谁就能取得竞争的优势。 这是有超前意识的企业已取得共识的问题，并且客户关系管理的理念在延伸，供应商、客户、合作伙伴形成的强大供应链，已成为企业间竞争的核心。市场研究分析包括对竞争对手的分析、市场份额分析、市场潜能分析与综合分析。分销网络管理包括网络建立与网络的不断调整商标管理包括商标的确立与商标生命周期的分析电子商务包括订单制作、

31、传送、接收，回执、发运通知、发票、电子结算等销售影响力管理包括销售分析、市场分布分析、客户增长分析、客户样板等客户服务包括免费电话中心、客户投诉处理、质量服务、 Internet 服务等客户管理包括地区管理、重点与关键客户、客户信息渠道等促销管理包括促销设计与计划、促销活动管理、促销预算、促销执行分析、促销效益分析等客户关系管理与 ERP集成是 ERP发展的新方向，客户关系管理还能够帮助企业将重点和关键客户与企业的相关数据结合起来，来进一步优化商务决策过程。CRM增强了客户和企业间的联系，通过 Internet 进行交流，这种简易、快捷方式将传统的销售和服务模式提高到新的高度， 不仅客户与企业

32、间的空间与距离缩小，客户购买商品与服务的时间缩短，也为市场的拓展创造了良好条件。Oracle CRM 客户关系管理系统提供了一整套应用软件与相应技术，包括销售、市场、产品服务、电子商务、电话服务中心等功能，是这一发展新方向的先-14行者。4. 2 以业务流程“同一性”管理职能整合上面已经对内蒙古北方重型汽车股份有限公司面向流程新做法进行了讨论，实际上流程在这以前也是存在的，不过是伴随着分工产生的， 二百多年来在企业管理分工理论指导下， 为了提高生产效率， 面向职能的分工越来越细， 流程越来越繁杂，机构庞大，效率低下，企业的统一、集中性（整合性）差。从宏观的经济学角度来看，一方面分工能使效率提高

33、，另一方面这种过分细密复杂的分工又成为社会生产力进一步发展的障碍， 分工后产生的各个产业之间缺乏整体的综合统一， 延缓了全社会生产整体效率的提高， 企业也是如此， 内蒙古北方重型汽车股份有限公司目前采用事业部制， 汉普北重项目组每到一个部门觉得部门内的工作都做得不错， 但从企业的角度纵观全局时， 觉得各个部门之间缺乏整体的综合统一，延缓了企业生产整体效率的提高，影响企业业绩的提升。内蒙古北方重型汽车股份有限公司企业管理模式重新设计时， 也要考虑和注意这方面的问题。这包括业务流程 ”同一性 ”管理职能整合职能分工的同一性实现“整合（集中）化管理”业务流程 ”同一性 ”管理职能整合在新的流程产生后

34、，会出现原先一些不同的工作，任务整体化和压缩成一项工作，并由一个人完成或者由工作小组或工作团队完成一个流程的全部工作。 这种把流程中多项工作结合成一体， 是业务流程重组后新流程所具有的一个最基本和最共同的特点。这样的管理职能的整合可以：减少费用；员工责任加强，不仅仅注意某一局部企业上层可以减少对员工监督和日常管理改善控制；仅对少数人进行责任分配和业绩监视结合内蒙古北方重型汽车股份有限公司的具体情况， 可以就下面流程中的工作作一尝试：以零件为对象以生产提前期来组织生产, 计划与调度的整合制造部门的生产人员在机械行业里最忙、最富有自我牺牲精神的，繁忙的生产调度占用了大量的个人的休息时间，显然，调度

35、工作是生产的关键和瓶颈，按照 BPR的思想与思路，首先提出的问题应该不是 “如何把调度工作做得更好？”而是“为什么要调度？” ，在企业人所共知的事，生产调度是生产计划的补充，现在变成 “调度为主、 计划为辅”，从源头看是计划出了问题。 “计划的问题在那里？”追溯我国的计划的编制，最早是沿用计划经济模式的生产计划编制方式，这种计划是以产品为对象来组织生产， 最后以零件成套、 装配成产品出厂， 来满足计划的需要数量。产品计划虽然周到，但产品是由零部件组成， 零部件的计划是通过手工分解，加上生产环节中管理有可能失误、 设备故障、废次品的产生等等， 一般计划到要-15装配时，问题就被暴露出来，此时，就

36、会有“短线件”和 缺件产生，调度们快速调度，把缺的零部件 “追着” 加工出来。这种被动的 “仗” 年年、月月重复着。实际上，在市场经济发达国家还有一种生产管理模式被许多国家普遍应用着，这就是“以零件为对象，以生产提前期来组织生产”，运用这种模式，需要一定的条件， 一是产品的零部件要被充分展开、分解，如BOM结构，二是需要零部件生产的提前期 ，有了这些条件，考虑了现有的库存、库存规则、现有的在制品、备件、废品率、合理批量、甚至经济批量等等，按客户定单上要求的交货期制订生产计划，由于IT 技术的发展，零件计划完全由计算机排定，并可作相应调整，零件生产计划保证了装配的完成，粗看起来变化不大， 却完成

37、了质的变化，生产计划由被动变成了主动。国内 外真 正的 ERP 系统的生产 系统 都是 按这 原理设计 的， Oracle Application 系统也上是如此， 这为内蒙古北方重型汽车股份有限公司生产模式的改变创造了条件，如果用此模式，生产计划的职能与生产调度职能将可以合并，也将实现生产人员多年的愿望：将“调度为主”真正变为“计划为主” ，总调度和车间调度人员随时可以查询和调整计划， 从繁杂的事务中解放出来， 有精力做一些生产参数的定量工作、 如各种提前期、 工时定额、等待时间或一些瓶颈等问题。一个人或一组人完成生产组织子流程，达到了管理职能整合。当然，内蒙古北方重型汽车股份有限公司编制生

38、产计划要比别的企业困难，因为，单件、小批量生产的产品占的比重很大，但原理上是一致的，可以先从小批量产品开始。备件生产和国内产品件生产的整合同样一种零件在北重的备件和产品件是分开的，备件不仅价格高于产品件，质量也不同，质量反而有可能不如产品件，这产生两点不合理：一是对客户，客户拿到价高质优的备件尚能接受， 客户拿到价高质次的备件时，也就是我们丧失了市场时候。二是备件生产和国内产品件生产应合在一起， 这符合 MRP的原理，生产计划编制更趋向合理备件库和产品件（散件）库的整合由上述来看备件库应该和产品件（散件）库合并，不用两套管理，不必相互转库，客户买备件时，价格完全可以分开。销售流程和客户关系流程

39、中业务的整合由于销售流程是直接面向客户，客户关系流程更是面向客户与客户群，销售人员可以在与客户接触时， 同时建立和积累客户关系数据， 了解客户需求动向，掌握相关潜在客户信息。应收款人员，除应收帐目处理外，应在流程中包含对客户资信度信息的积累与分析。应付款人员，除应付帐目处理外，应在流程中包含对供应商信息积累与分析。-16采购人员除了采购申请、采购订单、报价申请、接收管理等采购业务的处理外，同时建立和积累供应商状况、 交货期、质量、价格幅度与优惠政策等情况。目前企业还建立了“分承包商制度” ，根据采购科目发布信息、招标，通过质量论证后，与分承包商签定协议，并依此考核分承包商产品的质量、交货期、价

40、格的合理性。也是这方面的具体体现。4 . 3 以职能“ 同一性”实现“整合集中化”管理在企业中以职能“ 同一性”来实现整合（集中）化管理，是减少管理冗余的一个重要方面， 国家 863 工程中提出的现代企业管理的发展趋势是 “运营过程（流程）化、功能集成化、组织扁平化” ，纵观内蒙古北方重型汽车股份有限公司目前的企业管理情况， 我们认为有几个方面可以考虑职能同一性的集中、 统一管理：企业决策中心，是持续提高企业绩效的活动中心，其职能主要为总经理提供决策支持。企业决策中心将战略研究室、信息中心、企业管理三部分整合：战略研究室研究企业战略、 引进国外先进管理思想与技术、 指导企业流程的持续改进与完善

41、。信息中心是全公司信息流的中心， 为企业高层管理人员提供先进决策的手段和数据资源。企业管理是企业日常管理的维护与保障、监督机构。公司综合办公室集中了企业五大流程外的一些不可缺少的工作和中国国情需要的岗位。国产化功能，源于设计，目前设计人员在 3303 开发过程中为保证产品成本，也进行了相当国产化的工作，应该可以考虑合并售后服务是质量管理的重要方面，售后服务涉及企业的方方面面，与全过程的质量管理有关，索赔涉及质量成本，因此由质量管理牵头比较合适。国外采购与国内采购职能集中化统一全厂采购业务， 不论国内、国外由采购部门统一采购， 特殊物品由相关部门协助采购与制造同属企业投入产出流程，自制计划、采购

42、计划统一管理。销售管理在现有基础拓展，形成国内外信息畅通的销售网络，并与客户管理结合。把握销售提前期。组织上成立商务公司。工艺设计是在技术中心还是属于制造部分，工艺人员在各机械行业中往“三上三下”，原因是工艺人员具有两种必要功能，一是编制工艺，保证工艺文件的正确、统一、完整。二是现场的施工职能。两种职能造成“时上时下”，运用 ERP-17后，工艺放在技术中心，第一职能在技术中心进行，第二职能在制造中服务，人员分开，并定期轮流交换。工艺部门属于技术中心的优势是设计与工艺能更好的结合，新工艺、新技术得以推广，工艺人员有一定时间获得知识更新的机会，工艺技术准备中的刀、夹、量具、模具及工艺装备得到完善

43、，目前企业这些工艺装备缺乏的问题，趋向严重化的问题将得到改善。4 . 4 重新配置资源设想企业模式“哑铃型”为好传统的企业模式可以比喻为“橄榄型” ，即“两头小中间大” 。“两头小”指薄弱的产品开发部门和薄弱的市场开拓部门， “中间大”是指“小而全”“大而全”和各种车间。 工厂的核心是庞大的加工车间， 粗放的生产管理模式， 企业的重要要资源在车间，企业技术改造的重点也在车间。中国这样的企业占的比重很大。针对全球市场的激烈竞争， 新型企业应该是 “两头大中间小”，即是强大的产品开发能力、强大的市场开拓能力，加工制造应该小，尽可能专业化合作，也可采用 QFD质量功能配置技术， 在保证质量的前提下， 与其他企业相互协作， 以提高设备利用率，这种新的企业模式称为“哑铃型” 。内蒙古北方重型汽车股份有限公司是以生产重型矿