国际知名质量管理专家介绍

1、国际知名质量管理专家介绍菲利浦猊劳士比PhilipCrosby菲利浦猊劳士比（PhilipCrosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为本世纪伟大的管理思想家”、品质大师中的大师”、零缺陷之父”、工代质量宗师”。在半个多世纪的质量管理文献中，克劳士比是这个领域内被引用得最多的作者之一。克劳士比的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作。美国时代杂志誉为本世纪伟大的管理思想家：是他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元。克劳士比先生在管理领域的卓越贡献，以至于美国哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学的管理学院等专门开设了克劳士比管理哲学"（Crosbyism）课程，美国多所著名机构也

2、把克劳士比先生誉为全美首席管理咨询大师（在品质竞争力领域）更重要的是，由于率先提出第一次就做对”理念，并掀起了一个时代至上而下的零缺陷运动。克劳士比改变了美国人做人做事的方式” 美国奥兰多哨兵报他早己被公认成为质量运动的宗师，我所以喜欢克劳士比的建议，是因为它们非常脚踏实地、操作性非常强。” 沃伦？本尼斯博士（南加利州福尼亚大学终身教授、领导学研究所创始主席，四届美国总统的领导学顾问）所有宗师中的质量人神，没有谁能像克劳士比那样激起人们对质量的狂热。”美国商业周刊比说他的过程是面向客户的。我是他的崇拜者，虽然他自己并不这么看。” 汤姆？皮得斯（管理大师、追求卓越的作者）克劳士比的理论是管理理论

3、的一次伟大跳越，他的真知灼见比以往的任何时候更具有穿透力。” 马尔考姆？小福布斯（福布斯集团主席兼CEO）克劳士比先生影响了美国二十世纪众多的质量领袖和企业家，在今天，为了继续推进克劳士比先生提倡的现代管理理念，众多组织如美国竞争力协会及美国质量学会都分别设立克劳士比奖”以鼓励那些为质量事业做出巨大贡献的个人和组织。菲利浦猊劳士比（PhilipCrosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为本世纪伟大的管理思想家”、品质大师中的大师”、零缺陷之父”、工代质量宗师在半个多世纪的质量管理文献中，克劳士比是这个领域内被引用得最多的作者之一。克劳士比的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作。美国时代

4、杂志誉为本世纪伟大的管理思想家：是他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元。克劳士比先生在管理领域的卓越贡献，以至于美国哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学的管理学院等专门开设了克劳士比管理哲学"（Crosbyism）课程，美国多所著名机构也把克劳士比先生誉为全美首席管理咨询大师（在品质竞争力领域）更重要的是，由于率先提出第一次就做对”理念，并掀起了一个时代至上而下的零缺陷运动。克劳士比先生影响了美国二十世纪众多的质量领袖和企业家，在今天，为了继续推进克劳士比先生提倡的现代管理理念，众多组织如美国竞争力协会及美国质量学会都分别设立克劳士比奖”以鼓励那些为质量事业做出巨大贡献的个人和组

5、织。作为管理大师，克劳士比先生率先引发了全球工商界的质量革命对克劳士比先生的评价，一直都存在着两种声音：质量控制理论与统计学派的不解与不屑之音、商界和管理实践派的拥戴与呼唤之声。这一点都不奇怪，正如福布斯集团主席把它称之为管理理论的一次伟大的跨跃”-当人们热衷于用传统的智慧”争论针尖上到底能站几个天使”的时候，克劳士比却当头棒喝：天使本来就不应该站在针尖上；当人们在冥思苦想第3次做对与第5次做对谁更经济”的时候，克劳士比却快刀斩乱麻：第一次做对是最便宜的。克劳士比先生所掀起的是一场席卷全球的质量革命”浪潮，深具颠覆性的力量。美国秘书杂志是这样描述的，克劳士比是全球最知名的工商界哲学家，是他推动

6、了全球的质量运动。”而耶鲁大学管理学院A.T.斯维思教授却这样表达的，克劳士比在质量运动中具有崇高的地位，他令人着迷的个人经历充满智慧和有用的观念。”作为管理大师，克劳士比先生将传统质量理论发展至现代管理领域在20世纪，有位与克劳士比先生一样对管理发展具有重要影响的人物一一那就是充满追求卓越”的激情白汤姆?皮得斯，他同样掀起了一场西方世界的管理革命他曾说他是崇拜克劳士比的：这是因为他们两人都先后扮演着传统偶像杀手”的角色，惺惺相惜。汤姆曾经引用理查？斯考特的理论演化方格来描述管理理论的变迁。如图所示，我们完全可以用此方格来表示克劳士比先生的历史地位。?阶段I：休哈特博士的统计质量控制”（SQC

7、）;抽样技术；?阶段II:朱兰博士的质量控制”理论和质量三步曲”；石川馨的七个工具”；?阶段III:戴明博士的十四要点”及深刻知识体系；菲根堡姆博士的全面质量控制”（TQC）;田口博士的质量工程”；?阶段IV:完整性”的克劳士比；追求卓越”的汤姆彼得斯克劳士比论质量？质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。?从事质量管理的全部过程就是要建立习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。?对一个组织的最终产品或服务不满就叫做质量有麻烦?质量的定义必须是符合要求这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而

8、不再浪费于解决争议之上了。克劳士比论战略质量？质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求行动正确、工作圆满的企业文化。避免混战的方法便是，无火可救。?质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。?质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。克劳士比论文化变革？改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。?一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因

9、。?改变公司的文化并不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观并提供典范，这是必须由基本态度的改变做起的。克劳士比论领导力？一个领导，如果没有太多的事情给下属做，那么他很快就会被一个愿意努力工作的新领导所代替。?领导者必须是一个组织灵魂的反映。?经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！?管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。?人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。克劳士比论零缺陷？第一次就把工作做对总是较便宜的。?零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着第一次就把事情做对?所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有要求

10、可循，就根本没有一次就符合要求”的可能了。?我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。克劳士比论管理？管理风格创造性的最重要的方面，是不要养成承认自己缺乏创造力的习惯。?被理解是艰难的工作。?管理者被时尚的东西迷惑着。?人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟，仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多，那么你便会有经济困难。原因虽简单，但是要想克服它们却需要想办法，需要教育和努力。?要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。克劳士比论可信赖白组织？组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。?可信赖是应用哲学

11、管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。?有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。?一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，并了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。?组织的目的就是帮助人们创造生活。戴明(W.EdwardsDeming)光辉历程：?1900（威廉至德华兹？戴明1900年10月14日生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。）?1921（戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。）?1925（1925年他继续在科罗拉多大学深造并获

12、数学及物理学硕士学位。）?1928（1928年获耶鲁大学物理学博士学位。）?1940（在1940年人口统计的准备工作中，统计过程控制代替了正常的办公运作，这样把一些过程的生产效率提高了6倍。）?1946（1946年日本科学家与工程师联盟（JUSE）成立后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应JUSE之邀为日本人讲述他的统计方法。）?1956（1956年，美国质量协会授予戴明休哈特奖章”（ShewhartMedal）。）?1980（20世纪70年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，如果日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台（NBC）广播之前，戴明的著作相对来

13、讲还是默默无闻。戴明因此一举成名，在质量界享有很高的声誉。）?1986（1986年他的第一本畅销书转危为安（OutofCrisis）出版。）历史地位：现代质量改进之父戴明的学说反映出他的统计学背景，他鼓励管理者关注变异性并理解特殊原因与普通原因的区别。戴明的论文、学说、著作对统计方法作出了延伸。他鼓励组织采用系统方法解决问题，后来形成“戴明循环”（DemingCycle）或“计划实施研究处理”循环（PDCA）,他还推动高级管理者积极参与公司的质量改进项目。在美国和其他地方戴明与他的支持者们努力使西方管理界在风格上发生巨大变化，他提出为了达到组织的可持续发展，就要在管理上充分领悟他的哲学观点，他

14、还不断改进和完善自己的这些观点，并取人之长，很多人称他为现代质量改进之父。闪光智慧：戴明14要点、渊博知识体系戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四要点”（Deming's14Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容：1 .创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。2 .采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。3 .停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已

15、经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。4 .废除“价低者得”的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。5 .不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。6 .建立现代的岗位培训方法培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。7 .建立现代的督导方法督导人员必须要

16、让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。8 .驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。9 .打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。10 .取消对员工发也计量化的目标激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这们一个目标：永不间歇地改进。11 .取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。12

17、.消除妨碍基层员工工作畅顺的因素任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。13 .建立严谨的教育及培训计划由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。14 .创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构“十四要点”的核心是：目标不变、持续改善和知识渊博。至理名言：?质量无须惊人之举。”?每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。”?以检验出有缺陷的东西，把他们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进

18、。”?人们服务于系统，管理产生系统”?公司买不到高质量的方法一一这一过程必须通过高级管理层达到”汤姆？皮得斯(TomPeters)财富杂志声称我们生活在一个汤姆？皮得斯的时代”。这位管理大师每次出书几乎都会在欧美工商业界引发一场强烈的地震”。他的文笔刻薄犀利，而观点常常语惊四座。20多年来，他的书不断被全球诸多大学作为MBA必读教材。商业周刊则这样评价这位管理奇才：无论你对汤姆?皮得斯的言论喜欢还是嫌恶，他都称得上是继彼得衲拉克(内地有译德鲁克)之后最优秀和最具有影响力的管理学天才。”以追求卓越一书而名扬天下的彼得斯，最擅长的题目就是创新”。请让我们相信曙光就在眼前，但令人沮丧的是这需要不可思

19、议的精神、狂热和创业能量”他在去年出版的重新想象一书此刻有了中文版，同样是为21世纪的商界领导者开出创新的旧药方。在这本书中，彼得斯以敏锐的思维为读者分析正在持续变化的商业环境，以他一贯充满激情而犀利的笔触为读者指出如何超越传统经营理念和商业价值观，大胆拥抱一个更加积极的商业多年来，彼得斯一直在倡导永恒管理革命的概念。他认为，标志如今这个时代的关键词是诸如混沌"(chaos)、疯狂"(crazy以及湍变“(turbulent)这样的概念。这个时代对商界精英们提出了更高的要求，那就是要不断学习、不断探索、不断试验。汤姆？皮得斯本人的成功经历就是这种创新”精神最好白体现。198

20、2年，追求卓越一书的出版是现代商业书出版的一条分水岭，更重要的是，在彼得斯的管理学前辈们仍抱守闭门作学问而对出书和接受采访表现出异常的低姿态时，彼得斯本人则发现了媒体的巨大潜能。当迈克被特持续研究竞争战略几十年，汤姆？皮得斯却学会了油嘴滑舌地从一个主题跳跃到另一个主题。很快，这个穿着平常、其貌不扬的前麦肯锡顾问成了全世界著名的管理大师，商业机会开始不断在他身边涌现。他的讲座杂乱无章，从自由贸易到客户服务，从健康到政治，他都乐意发言。随后，他又推出了追求卓越续篇、乱中求胜、管理的革命等书，折服了全球无数读者和管理者。期间，彼得斯的管理思想也在不断与时俱进。如果你被他的激情和充满智慧的言论所吸引，

21、去阅读他的著作，那么同样别忘了创新”式的批评。彼得斯曾对阅读自己著作的读者忠告道：如果你阅读一本商业书籍，同时一字不落地照搬着书中所说的去做，那是白痴的做法。”阅读重新想象，就像他以前煽情的任何作品一样，一股极为强烈的语不惊人死不休”的味道会扑鼻而来：他提倡五人原则”：每十亿美元收入，幕僚人数不超过五人；他鼓吹四大短命(ephemeral)”：市场短命、组织短命、团队短命、产品短命。他认为当今企业管理的最大问题是：我们缺少疯狂。他主张管理者应该用疯狂的手段对付疯狂的世界。言下之意是，当今的管理方式都太正常”，不足以应付这个不正常的世界。他最常挂在嘴边的一句话是：疯狂的时代需要疯狂的组织。企业能

22、靠疯狂”经营而成功吗？汤姆？皮得斯带领我们证明这一点：他本人就是一个疯子呀。他曾经被人指责前后不一，被称为管理的安慰医生但他毫无所惧，在书中什么都敢用，什么都愿意去用：惊叹号、正切线、推论、呐喊、涂鸦。彼得斯出身于美国海军，这段经历弥补了他不能上大学的遗憾，使他大获裨益。像许多商业咨询家一样，他看清了战争指挥与商业运作之间的相似性。从海军退役，他到了华盛顿，然后是麦肯锡公司。如今的世界存在前所未有的不确定性，因此我们需要有人指引方向。他对于我们这个艰难时代的商业来说，不斥为一剂灵丹妙药，就如同罗伯特印可特金斯之于肥胖症一样。这正是彼得斯最受欢迎之处。疯狂的汤姆？皮得斯在重新想象中告诉我们：成功

23、者总是需要因流动而动，而自己永远站在时代的潮头。在这个疯狂的时代，我们惟一的可能就是追随汤姆?皮得斯的疯狂。追求卓越开启了商业管理书籍的第一次革命，20年后其作者汤姆?皮得斯的新作重新想象意在掀起第二次。如果说第一次是内容上的革命，那么这一次则主要是形式的革命。追求卓越在日本企业高歌猛进、美国公司节节败退，美国商界乃至管理书界一片哀鸣的时刻破冰而出，大力宣扬美国企业的卓越之道，重拾了它们的信心。难怪彼得斯在20年后的今天评价追求卓越的意义时，说它在当时传播了精神和灵魂”，一种商业卓越的精神和灵魂”。美国公司今日的强大，虽然不能100%归功于这种精神和灵魂”，但也是大受其益。内容上的革命还体现在

24、研究方法上。一反教条的理性思维和计划至上的传统，彼得斯深信实实在在发生在企业当中的管理实践，其价值百倍于经过复杂推理和计划而产生的管理理论”。于是他偕同合作伙伴严格筛选了43家典型的样本公司，对它们进行深入的实证研究，从中总结出具有共同规律性的最佳管理实践。追求卓越甫一出版即告售馨，可以说是这种来自企业、用之企业”的研究使然-君不见，柯林斯也采用了同样的方法成就了基业长青，成就了自己。自称为反叛王子”的彼得斯不满足于仅仅在内容上的创新，他要凭借重新想象重新塑造商业书。这一次他重新想象”到要创新书籍的形式。他使用颜色、图片、标点符号、页面排版格式等元素，打造出一本不必从头到尾逐字阅读”、但需要行

25、动”的书。整本书以鲜明的红色和感叹号作为基调，反映了该书愤怒”、重新想象“、创新”、鲜明的语句、鲜明的观点、鲜明的行动”的主旨。全书分八部分共25章，每部分每一章的首页，都是一张黑森森的页面上烙印一个大大的红色感叹号。在300多页的正文，热情讴歌技术变革的彼得斯把互联网上的网页带入了书中-几乎每页正文都以网页的格式排版，页面分三竖栏，中栏宽广，是主文，左右栏窄细，是提供实例和观点来充实主文的注解”，页面上的重要观点和主张以大红字突出，再加上大量的真实的彩色图片，极具冲击力。只要打开这本书，即使不用细读正文，你都会油然而生行动的冲动。实际上，你可以从彼得斯以前的著作汤姆？彼得斯论创新中看到这种设

26、计的痕迹。作为一名演讲大师，彼得斯一年要在75个左右的重要研讨会上就管理的话题做演讲。这本书就是他关于创新的幻灯片演讲稿的合集，全书因此也是由正文和注解两部分组成，正文基本上保留了幻灯片的字体粗大、简洁醒目的特点，注解比正文还长，没有任何彩色。比较起来，形式上脱胎于汤姆？皮得斯论创新的重新想象做得十分彻底，除了以上提到的特点，它还把正文加长，注解缩短，更像是一本有机组成的书了。重新想象在商业书籍形式上的突破，似乎掩没了该书的内容。它的逻辑深藏不露（书中没有任何地方明确提到整本书的内容逻辑），难于厘清，除非彼得斯在茶余饭后告诉你其逻辑是这样的：从商业环境的混乱、毁灭、白领阶层消失开始，讲到在这种

27、环境下应该采取的对策，即以专业服务公司”的模式独树一帜，从而在竞争中胜出。那么专业服务公司在做什么呢？创新！于是他讲到体现创造力的解决方案“、体验”、实现梦想但是，所有这些东西的基础是什么呢？是精神和灵魂。而他对精神和灵魂的操作性定义就是设计”。彼得斯事后发表的这一段关于该书逻辑的话，似乎不能涵盖此书多达25章的全部内容。如果把重新想象和追求卓越、汤姆？皮得斯论创新结合起来看，你也许会发现，前者实际上是后两者的集大成者，比如追求卓越的八项原则在重新想象中再次阐述，这一次是放在前后八十年、纵横五大洲的时空中重新想象”其中的变与不变；同样，汤姆?彼得斯论创新中的专业服务公司”等内容也在重新想象中进

28、行类似的处理。因此，三本书交叉阅读，其意义在于同样的管理话题获得更多更新的信息，以及一颗跃跃欲试的行动之心。权威的经济学人杂志这样评价重新想象：它大量地谈论管理思想的现状，它的外貌比内容更具冲击力。一言以蔽之矣！代表作：重新想象：激荡年代里的卓越商业，汤姆？皮得斯著，华夏出版社2004年出版，118.00元汤姆？皮得斯论创新，汤姆？皮得斯著，海南出版社2000年出版，36.00元追求卓越，汤姆？皮得斯著，中央编译出版社2000年出版，25.00元约瑟夫殊兰（JosephM.Juran）"InmostcompaniesCOPQrunsatabout20to40percentofsale

29、s."JMJuran198BJ.M.JURANONIING光辉历程：?1904（约瑟夫馍西旅兰于1904年12月生于罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭。）?1925（到1925年，他获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。）?1937（到了1937年朱兰已经是纽约西方电气公司总部工业工程方面的主席。）?1928（早在1928年，他已经完成了一本叫生产问题的统计方法应用（StatisticalMethodsAppliedtoManufacturingProblems）的小手册。）?1951（1951年，第1版朱兰质量控制手册（JuranQualityC

30、ontrolHandbook）出版为他赢得了国际威望。）?1954（他于1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。）?1979（1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛传播他的观点，朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。）历史地位：影响美国历史的新移民朱兰传授的质量改进法是通过逐个项目，有针对性解决问题和团队合作的方式进行的，是高层管理所必备的。他坚信质量不是偶然产生的，它的产生必定是有策划的，并断言质量改进是用逐个项目的方法进行。闪光智慧：质量三步曲朱兰的质量策划（PlanningforQuality）一书中可能是对他的思想和整个公司质量策划的构成方法明确的向导。朱兰的质量策划

31、是公司内部实现质量管理方法三步曲中的第一步。除此还有质量控制，它评估质量绩效用已经制定的目标比较绩效，并弥合实际绩效和设定目标之间的差距。朱兰将第三步质量改进作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织基础设施。他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。他对实行组织内部质量策划的主要观点包括：识别客户和客户需求；制定最佳质量目标；建立质量衡量方式；设计策划在运作条件下满足质量目标的过程；持续增加市场份额；优化价格，降低公司或工厂中的错误率。朱兰大部分近期著作主要是引起人们对质量危机的关注，建立起新方法进行质量策划，培训以及帮助企业重新策划现有

32、过程，避免质量缺陷，并建立公司在质量策划过程中的管理权以免出现新的长期问题。在第5版的朱兰质量手册中，大Q'与小q”概念在对比图表中列出。小q”将质量视为技术范畴，而大Q'将质量与商业范畴联系在一起。朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题。总的来说，他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的80%还要多。他首创将人力与质量管理结合起来，如今，这一观点已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰观念的发展过程是逐步进行的。最高管理层的参与，质量知识的普及培训，质量实用性的定义，质量改进逐个项目的运作方法，重要的少数”与有用的多数”及主步曲”质量策划、质量控制、质量改进)之

33、间的区别一一朱兰就是以这些观点而闻名的。至理名言：质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。田口玄一(GenichiTaguchi)田口玄一博士是著名的质量专家，他以预防为主、正本清源的哲学方法运思，把数理统计、经济学应用到质量管理工程中，发展出独特的质量控制技术。比如，头脑风暴法、OA方法等，创立了质量工程学(QualityEngineering)”,又叫田口方法(TaguchiMethods)”，从而形成自己的质量哲学，即：质量不是靠检验得来的，也不是靠控制生产过程得来的；质量，就是把顾客的质量要求分解转化设计参数、形成预期目标值，最终生产出来低成本且性能稳定可靠的物美价廉”的

34、产品。本书编写时参照了田口博士大加推荐的“QE方面最优秀的英文版本日本质量大师田口玄一博士在多年研究和实践的基础上，创造性地提出了关于质量的定义：所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失。但是功能本身所产生的损失除外。”田口把产品质量与给社会带来的损失联系在一起，他认为，质量好的产品就是上市后给社会带来损失小的产品。这个定义保存了满足社会需要的中心内容，在本质上它与ISO9000:2000给出的质量定义是一致的，但是，田口的质量定义强调了质量的经济效果和设计的目的性。田口博士还进一步提出了以质量损失来评价质量水平的概念和减少质量损失的方法，在此基础上，引发了以减少质量波动、提高产品健壮性为目标

35、的设计思想的重大变革，产生了极具创造性的以参数设计、容差设计方法为主的线外质量管理方法、和以对质量特性、过程反馈控制，对过程诊断、调节等方法为主的线内质量管理问世，田口的线内外质量管理方法在欧美统称为出口方法”。田口先生关于质量的定义最有价值之处是引入了质量损失的概念，开辟了定量研究质量的道路。日本的众多企业就是用田口的质量管理方法进行质量管理。休哈特(WalterA.Shewhart)光辉历程：?1891.3.18.沃特印可曼德？休哈特出生于美国伊利诺伊州的新坎顿?1917获得加州大学伯克莱分校的物理学博士学位?1918-1924西方电气公司(WesternElectric)工程师?1925

36、-1956贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲学历史地位：统计质量控制(SQC)之父闪光智慧：控制图休哈特重要的著作是产品生产的质量经济控制(EconomicControlofQualityofManufacturedProduct),1931年出版后被成为公认为质量基本原理的起源。本书对质量管理做出重大贡献。休哈特宣称变异”存在于生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异，他的很多著作在贝尔实验室内部发行。其中之一是1924年5月16日的有历史意义的备忘录，在备忘录中他向上级提出了使用控制图”(ControlCh

37、art)的建议。1939年休哈特完成质量控制中的统计方法(StatisticalMethodfromtheViewpointofQualityControl)一书，并发表在专业期刊上大量文章。他关于抽样和控制图的著作吸引了质量问题领域工作人士的兴趣并对这些人产生影响。其中包括最杰出的W?E?戴明和约瑟夫？M殊兰。休哈特的计划一执行一检查一行动循环的观点被戴明和其他人广泛应用，进行质量改进项目的管理。此循环包括计划你想要做得事、执行计划、研究结果、进行纠正，然后再开始新的循环。至理名言：纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中

38、的应用科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。石川馨(KaoruIshikawa)光辉历程：1915年出生于日本1939年毕业于东京大学工程系，主修应用化学1947年，他在大学任副教授1960年获工程博士学位后被提升为教授。他的质量控制(QualityControl)一书获“戴明奖”、日本Keizai新闻奖”和工业标准化奖1971年，其质量控制教育项目获美国质量控制协会格兰特奖章”。1981年，他在纪念日本第1000个QC小组大会的演讲中，描述了他的工作是如何将他引入这一领域的。“我的初衷是想让基层工作人员最好地理解和运用质量控制，具体说是想教育在全国所有工厂

39、工作的员工；但后来发现这样的要求过高了，因此，我想到首先对工厂里的领班或现场负责人员进行教育。”1968年，石川馨出版了一本为QC小组成员准备的非技术质量分析课本一一质量控制指南(GuidetoQualityControl)。历史地位：QCC之父、日本式质量管理的集大成者石川馨的名字是与戴明和朱兰访日后1955-1960年发起全面质量控制”运动相联系的。在此系统下，日本从高层管理人员到底层员工都形成了质量控制的观点。质量控制的概念和方法可用于解决生产过程中出现的问题；用于进料控制和新产品设计控制；用于分析、帮助高层管理人员制定和贯彻政策；用于解决销售、人员、劳动力管理和行政部门问题。此项活动之中还包括质量审核一一内部审核和外部审核。石川是20世纪60年代初期日本质量圈”运动的最著名的倡导者。1981年，他在纪念日本第1000个QC小组大会的演讲中，描述了他的工作是如何将他引入这一领域的。我的初衷是想让基层工作人员最好地理解和运用质量控制，具体说是想教育在全国所有工厂工作的员工；但后来发