高级人力资源管理师复习资料《第三章-培训与开发》

1、精选优质文档-倾情为你奉上第三章 培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建第一单元 员工培训开发系统的总体设计1、员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。把企业的员工培训需求转变为常态的运行机制。2、系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。3、员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。4、员工培训开发系统：（1）员工培训开发需求分析系统；（2）员工培训开发规划

2、系统（培训者、培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内容等，即“5W1H”）；（3）员工培训开发实施管理系统；（4）员工培训开发评估反馈系统。5、培训需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是状态缺口。需求分析是指收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面的相关信息。5、培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。员工培训开发实施是员工培训开发系统运行的关键环节。6、企业员工的培训开发设计必须满足企业级员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培

3、养的超前性及培训结果的不确定性。7、员工培训开发的评估反馈系统式总体系统周期性运行的终点（最后环节），又是一个总体系统运行新周期的基础和起点。第二单元 培训开发规划的制订1、企业员工培训开发的发展趋势：（1）加强新技术在培训中的运用；（2）加强对智力资本的存储和运用；（3）加强与外界的合作；（4）新型培训方式的实施与开发。2、企业培训开发职能部门的设置可以采用五种模式：（1）学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。（专业培训师）（2）客户模式：企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培

4、训师的专业技能相一致。（3）矩阵模式：要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。（4）企业办学模式：适用于提供更广的培训项目与课程。除了企业内部，还向企业外部人员培训。（5）虚拟培训组织（简称VTO）：是在知识经济背景下为虚拟企业提供培训服务的学习型组织，将接受培训的员工视为内部顾客，培训工作以内部顾客为核心，侧重于学习和培训的有效性，通过远程网络、信息共享等技术支持，根据企业目标和内部顾客需求来提供培训，提高虚拟企业的核心竞争力。主要有两种形式：一种是过程虚拟化，就是把培训过程交给他人、机构或制度来管理，主要体现为员工自主培训、网络培

5、训、合作培训等形式；另一种是职能虚拟化，即培训外包，就是指原来属于企业培训部门的工作委托给一些专业的机构去运作。并不是所有的企业和培训对象都能够实施虚拟培训，虚拟培训和虚拟经营类似，有其特殊性。虚拟培训组织模式与传统培训部门的最大区别体现在结构上。VTO运作三个原则：1）员工对学习负主要责任；2）在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；3）经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。3、制订企业员工培训开发规划的前提与依据：企业的外部培训环境；企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素。4、企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长

6、战略和紧缩投资战略。（P168表31经营战略对培训开发工作的启示）经营战略战略重点关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本保持市场定位技术交流现有人力资源开发团队建设交叉培训特殊项目培训人际交往培训在职培训内部成长战略新市场开发新产品开发革新合资创造新的工作任务革新企业文化培训创造性思维和分析能力工作技能培训对管理者进行反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训外部成长战略（兼并）横向联合纵向联合发散组合发展更多的经销商和供应商或者收购整合富余人员重组团队建设判断被兼并公司的员工的能力联合培训系统合并公司的方法和程序紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算财务清算和业务剥离效率革新、目标设置、时

7、间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训5、P169图3-3员工自我发展与对企业发展期望比较：1)对企业期望高，对自己期望高；2）对企业期望高，对自己期望低；3）对企业期望低，对自己期望高（导致员工跳槽和人才流失）；4）对企业期望低，对自己期望低。6、影响企业发展的主要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。 影响员工个人发展的因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）等。 员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。 员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适

8、合度等方面的提高。 企业培训开发规划是以 企业内在发展 要素为对象制定的规划。7、企业人力资源的质量分析：企业人力资源开发从数量资源和质量资源两个方面的开发。质量指心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三个方面。三者都高为发展型，三者都低为衰退型，其他为限制型。8、企业年度培训计划的内容：（1）培训组织机构的建设；（2）培训项目的运作计划；（3）资源管理计划；（4）年度培训预算；（5）培训开发机制建设。9、年度培训计划制订的基本步骤：（1）前期准备；（2）培训调查与分析；（3）年度培训计划主体内容的确定；（4）年度培训计划的审批以及开展。10、制订企业培训开发规划的注意事项：（1）高度

9、重视培训规划的制度；（2）培训开发规划应落实到部门；（3）清晰界定培训开发的目标和内容（培训规划的具体内容：培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩措施）；（4）重视培训方法的选择；（5）重视培训学员的选择；（6）重视培训师的选择。11、制订企业培训开发规划的基本要求：1）各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。采用员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见采集等手段。2）培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。3）培训部分负责综合所有年度培训计划，

10、最后得公司出年度培训计划；4）各部门应当根据公司年度培训计划，对本部门的年度培训计划做修改并报培训部门备案。第三单元 企业培训文化的营造1、培训文化：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。2、培训文化的发展过程：萌芽阶段（以组织需求为先导，为实施者角色）、发展阶段（培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者）和成熟阶段（培训管理者是培训战略的促进者，各部门是实施者）。 区分三个阶段（判断培训文化发展阶段的指标）：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容与形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、

11、培训与企业战略之间的关系。 判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：1）企业是否真正理解和认识了现代培训；2）企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；3）企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。3、学习型组织：一个通过获取或创造新组织，具有不断开发、适应与变革能力的组织。四个维度：个人、团体、组织、社会。 4、创建学习型组织应当坚持六个行为准则：（1）创造不断学习的机会；（2）促进学习者之间的探讨和对话；（3）鼓励共同合作和团队学习；（4）建立学习及学习共享系统；（5）促使成员迈向共同愿景；（6）使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。5、学习型组织的特征：（1

12、）愿景驱动型的组织；（2）组织由多个创造型团队组成；（3）自主管理的扁平型组织（分权）；（4）组织的边界将被重新界定；（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡；（6）领导者扮演新的角色（设计师、仆人、教练）；（7）善于不断学习的组织（员工个人终身学习；全员学习；学习工作化；团体学习）；（8）具有创造能量的组织。 员工个人终身学习四属性：个体属性、社会属性、中介属性、发展属性。6、学习型组织的构建（美国麻省理工学院教授彼得圣吉在第五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。7、组织学习力的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确（是组织学习力的首要

13、的视觉和触觉环节）；（2）对事物的认识程度，掌握认知能力（是组织学习力的重要环节）；（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通；（4）对变化的调整能力，应变是否及时（调节能力是组织学习力的行动环节）。第二节 创新能力培养 第一单元 思维创新1、常见思维障碍：（1）习惯性思维障碍（思维定式）；（2）直线型思维障碍（死记硬背、生搬硬套）；（3）权威型思维障碍；（4）从众型思维障碍；（5）书本型思维障碍；（6）自我中心型思维障碍；（7）自卑型思维障碍；（8）麻木型思维障碍。2、发散思维的类型：（1）逆向思维法（从相反的方向思考）；（2）横向思维法（换一个角度思考，不按逻辑）；（3）颠倒思维法（上下主次颠倒

14、，把问题颠倒过来考虑，把家长教育孩子变换为孩子教育家长）。3、想象思维的类型：（1）无意想象；（2）有意想象（再造型想象和创造型想象）；（3）幻想型想象。4、抑制想象思维的障碍主要有：（1）环境方面的障碍；（2）内部心理障碍；（3）内部智能障碍。5、联想思维的类型：（1）接近联想；（2）相似联想；（3）对比联想；（4）因果联想。6、逻辑思维在创新中的积极作用：（1）发现问题；（2）直接创新；（3）筛选设想；（4）评价成果；（5）推广作用；（6）总结提高。7、逻辑思维在创新中的局限性：（1）常规性；（2）严密性；（3）稳定性。8、辩证思维在创新中的作用：（1）统帅作用；（2）突破作用；（3）提升

15、作用。9、逻辑思维训练的方法：（1）严格遵循逻辑法则（逻辑思维的方法和特点就是严密和严格）；（2）结合案例，深思熟虑；（3）熟能生巧，举一反三。 第二单元 方法创新1、设问检查法的特点：以提问的方式寻找发明的途径；从不同的角度、多个方面来进行设问检查、思维变换灵活。2、设问检查法适用：群众性的合理化建议活动、技术上的小发明，小革新。3、智力激励法：又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。智力激励法的基本原则：（1）自由畅想原则；（2）延迟批评原则；（3）以量求质原则；（4）综合改善原则；（5）限时限

16、人原则。智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人（包括：人数（515人为宜）；人员结构要合理；水准要同一层面；要有核心人员）、记录员、会址等。4、智力激励法：（1）准备阶段；（2）热身阶段；（3）明确问题（介绍问题；重新叙述问题；选择最富启发性的重新叙述形式）；（4）自由畅谈；（5）加工整理（设想的增加，评价和发展）5、设问检查法：1）奥斯本检查法（能否他用、能否借用、能否改变、能否扩大、能否缩小、能否替代、能否调整、能否颠倒、能否组合）；2）5W1H法；3）和田十二法；6、组合技法：1）主体附加法（以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附

17、件导致发明或创新的方法）；2）二元坐标法（）；3）焦点法（以一预订事物为中心焦点，依次与罗列的各元素一一组合构成联想点）；4）形态分析法（其思路是先把技术课题分解成为相互独立的基本要素，找出每个要素的可能方案，然后加以组合得到各种分解技术课题的总构想方案）；7、逆向转换型技法：主要是缺点逆用法，利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。8、分析举例型技法：1）特性列举法（克劳福特，对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施）；2）缺点列举法（列举缺点进行分析，进行创造。收集缺点的方法：会议法、用户调查法、对照比较法）；3）希望点列举法（通

18、过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创造技法。收集的方法：书面收集法、会议法、访问谈话法）；4）成对列举法（任意选择两个事项结合起来，成对列举其特征从中寻求创新设想）9、智力激励法：准备阶段、热身活动、明确问题、自由畅谈、加工整理。第三节 企业员工培训开发成果的转化1、培训转化的四个层面：（1）依样画瓢式的运用；（2）举一反三；（3）融会贯通；（4）自我管理。2、三种影响培训设计的培训转化理念：同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。理论转换层面强调重点适用条件同因素理论依样画瓢式的运用培训环境与工作环境完全不同工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训激励推广理论举一反三、融会贯

19、通一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训认知转换理论自我管理有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境：问题导向、体验式、案例培训3、环境支持机制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受训者配合；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持。4、培训成果转化方法：为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：（1）建立学习小组；（2）行为计划；（3）多阶段培训方案；（4）应用表单；（5）营造支持性的工作环境。5、促进培训成果转化的技巧如下：（1）关注培训讲师的授课风格；（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；

20、（3）培训讲师建立适当的学习应用目标；（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；（5）建立合理的考核奖励机制（制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施）。第四节 职业生涯管理第一单元 组织的职业生涯管理1、职业生涯管理：在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。2、按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为：个人职业生涯管理和组织的职业生涯管理。 职业生涯的选择过程，将个人和组织在招聘、选拔、安置、培训活动中联系起来。组织的成长发展培训计划和个人的早期职业生涯问题，在管

21、理的职务轮换、绩效考核、开发性培训中紧密相连。组织的解职和离职计划，重新分配和安排的计划和个人中期职业生涯以及后期职业生涯问题均通过继续再教育、职务重新设计或轮换、部分时间工作、重新委派、退休活动中联系起来。3、组织职业生涯管理应体现四个方面的目标：（1）实现员工的组织化；（2）实现员工发展与组织发展的统一；（3）实现员工能力和潜能的发展；（4）促进企业事业的长久发展。4、组织职业生涯管理的原则：（1）利益整合原则；（2）机会均等原则；（3）协作进行原则；（4）时间梯度原则；（5）发展创新原则；（6）全面评价原则。5、组织职业生涯管理的任务：（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；（2）确定

22、组织发展目标与职业需求规划；（3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；（4）职业生涯发展评估；（5）工作与职业生涯的调适；（6）职业生涯发展。6、组织职业生涯管理中的角色：（1）组织最高领导者；（2）人力资源管理部门；（3）职业生涯委员会（一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员一级组织外部专家组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）直接上级；（6）直接下级；（7）同级；7、在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意的问题：（1）为员工考虑新的或非传统的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；（3）为所有的员工提供均等就业与发展的

23、机会；（4）注重员工个人发展需要的满足；（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展需要的方法。8、职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）；（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）；（4）双重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。 网状职业生涯路径：对于员工 为员工带来了更多的职业发展机会；便于员工找到适合自己的工作。对于组织，增加了组织的应变性，当组织战略发生转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员的转岗安排，保

24、持整个组织的稳定性。9、组织职业生涯管理的制度与措施：（1）建立职业记录及职业公告制度；（2）职业生涯发展规划方案的设计；（3）提供职业生涯发展通道（P236帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；组织要为员工疏通职业通道）；（4）组织职业生涯年度评审。10、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题：（1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景；（2）明晰组织职业生涯发展路径；（3）注重工作与职业的弹性化。11、职业生涯规划年度评审的具体方法：自我评价、直线经理评估、全员评估（类似于绩效考核中的360度考核）。具体方式为 谈话方式。第二单元 分阶段的职业生涯管理1、员工职业生

25、涯早期的组织管理：（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动）；（2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化）。2、员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期）： 具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（3）实施工作轮换；（4）继续教育和培训