卓越绩效评价需要注意的要点

1、 卓越绩效评价需要注意的要点卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改良时机的定性评价局部，又包括总分为1000分的定量评价局部，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两局部的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价自我评价、第二方评价和第三方评价质量奖评价；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价和现场评价评价人员深入组织的运营现场进行评价；从评价人员的组织形态看，

2、卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论。根据?卓越绩效评价准那么?的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：1.对“过程的评分要点对“过程的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改良的成熟程度。用方法展开学习整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法评价要点： 1组织完成过程所采用的方式方法； 2方法对于标准评分项要求的适宜性； 3方法的有效性； 4方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为根底。 “展开评价要点： 1为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

3、 2方法是否持续应用； 3方法是否使用于所有适用的部门。 “学习评价要点： 1通过循环评价和改良，对方法进行不断完善； 2鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； 3在组织的各相关部门、过程中分享方法的改良和创新。 “整合评价要点： 1方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致； 2组织各过程、部门的测量、分析和改良系统相互融合、补充； 3组织各过程、部门的方案、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。 2.对“结果的评分要点结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为： 1组织绩效的当前水平； 2组织绩效改良的速度和广度； 3与适宜的竞争对手和标杆的比照

4、绩效； 4组织结果的测量与在“组织概述和“过程评分项中识别的重要顾客、产品和效劳、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。 卓越绩效评分过程1.了解组织评价人员通过撰写对于自我评价或阅读对于外部评价“组织概述来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：1组织的环境主要的产品和效劳及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的根本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和平安要求；主要的技术和设备设施；组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和平安、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。2 组织的关系

5、组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系适合时；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和效劳的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供给商和经销商的角色，最重要的供给商和经销商类别，最重要的供给链要求；与主要供给商和顾客的伙伴关系和沟通机制。3组织面临的挑战在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和开展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比拟性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比拟性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。4绩效改良系统聚焦绩效改良、指导系统

6、评价和改良关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。2.逐项的定性评价在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改良系统后，评价人员根据评价准那么、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个局部： 1观察到的事实。基于评价准那么，组织所做的或没做的； 2实例。用于支持“观察到的事实的典型例证； 3 因此会有什么结果。对照关键因素、评价准那么进行推论。 3.逐项的定量评价在确定分数的过程中应当遵循以下原那么： 1应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面； 2给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上

7、“最适合组织在本评分项上到达的水平。 3组织到达的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果； 4在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定； 5“过程评分项分数为50%，“结果评分项分数为50%； 6当由假设干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原那么：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。 4.综合评价依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改良时机、担

8、忧、弱项或差距。评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在总分值1000分的定量评分系统中，500分是一个根本成熟的等级。如何进行自我评价组织与人一样，也存在优势与缺乏。要想在日趋剧烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思。只有在认识自我的根底上，发扬优势，改良缺乏，才能实现组织的整体优化和持续开展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改良时机的一个有效方法。组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改良，追求卓越。早在质量奖产生以

9、前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的缺乏。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的时机和方法。一、 自我评价的一般流程自我评价应当是包括“评价、改良、创新和分享的“学习循环，即：通过评价、找到改良和创新的时机并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内局部享、推广，然后回到新一轮的“学习循环。1.领

10、导承诺和评价准那么培训首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准那么骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的根底。2.筹划和制定自我评价方案这一阶段的工作主要包括以下几个方面： 1确定进行自我评价的适宜区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个局部，如一个部门、一个分厂等。 2选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择12个过程及其结果，做先导性试验。 3界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评

11、价时需要哪些部门的配合。 4选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部参谋参与、指导。 5制定自我评价的方案和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。 3.实施自我评价按照“评分要点和“评分过程的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改良时机以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改良时机，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。 组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。 组织可以基于现状直接开展自我评价，

12、也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。4.制定改良和创新方案在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面： 1组织的最重要优势及稳固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性； 2组织的最显著改良时机和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改良措施； 3卓越绩效模式的下一步推进方案。 5.实施改良和创新方案建立改良团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改良和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改良领域，如果不采取任何改良措施

13、，那么自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改良和创新方案，才能真正表达自我评价促进组织持续改良和创新，向着“卓越目标迈进的特点。6.分享、推广改良和创新成果跟踪改良和创新方案的实施进展，验证改良和创新方案的效果，并将行之有效的改良和创新实践进行分享和推广。二、自我评价应注意的事项1确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和鼓励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。2选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准那么都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价： 1 所有管理方案都是短期的，根本没有长期筹划和经营战略； 2 正在进行重大的组织变化； 3 组织采用“黑匣子管理制度； 4 自认为组织经得起任何考验；5 不愿面对问题和解决矛盾。3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。4.注意改良经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改良时机，应当防止过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评