管培生培养方案三

1、招商证券管培生管理方案管培生是管理培训生的简称，管理培训生是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。如汇丰银行设计了为期 2424 个月的银行家管理培训生计划简称（BDPBDP）, ,旨在从银行业知识、分析决策能力及人员管理技能等方面给予毕业生均衡的指导，为从专员向高级管理层晋升的长期发展奠定坚实的基础。建立管理培训生制度有助于增加公司对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。并且可以更快地对组织的业务产生战略性的影响招商证券管理培训生计划希望通过公司严格甄选，将优秀的高校应届生或本行业工作不满 3 3 年的金融专业人才纳入公司，集

2、中各种资源对其进行较为系统、全面的训练，并为其建立职业发展生涯发展体系的培养计划。为招商证券公司培养具有领导潜能的优秀人才。一、管培生培养的目的、理念及意义1.1.目的：宣传企业价值，扶植优秀人才。2.2.理念：关怀、信任、快乐工作、个性发展。3.3.意义：打造公司管理脊骨，发现未来 P2PP2P 行业精英。二、管培生项目需关注的问题综合各家大型外企公司在管培生项目的案例分析，管培生项目成功因素由九个要素组成：企业现状、管理层重视程度、投入资金、培训计划、培训是技能、培训环境、培训生素质、培训反馈。结合到实际情况有如下具体问题需要关注：公司是否有契合的企业文化；公司是否有合理的师资配置；公司是

3、否有完整的轮岗及培训计划；公司是否有足够的职业成长空间；公司是否有吸引力的薪酬福利。三、管培生项目管理1.1.管培生的任职条件学历要求：具备金融、财经、市场营销、企业管理等相关的专业本科以上学历综合素质：具有客户服务理念、有效的沟通技巧、坚持学习和运用知识和技能。可承受一定压力，面对挑战可主动灵活的解决问题，有潜在领导素质。办公软件：熟练操作 Excel/Word,Excel/Word,基本办公设备及软件操作。语言要求：英语 6 6 级以上（参考条件）。其他要求：可长期驻外工作。2.2.项目周期管培生入职后需要经历 1212 个月的培育期，其将会在公司总部各部门、信销及理财公司分别完成相关学习

4、及工作轮岗。3.3.项目导师及职责管培生导师由总裁办、人力资源部及直属领导三人组成。导师须与管培生随时沟通工作学习进展情况，为其制定相关培训计划，并进行定期考核评定。项目导师的角色及职责分担如下：总裁办（教导主任）：宣导企业文化、职业发展规划、定期工作交流。人力资源部（班主任）：培养职业规范、工作心态调节、培训及轮岗组织、定期考核管理。工作直属领导（导师）：培训岗位技能、日常工作指导、工作考核实施。4.4.管培生人事管理：管培生与公司属雇佣关系，应当签订劳动合同，合同试用期为 6 6 个月；根据管培生的学习专业和综合素质，入职后享受初级主管级待遇，后期可根据培育期间考核及职业发展定位确定待遇级

5、别。公司对管培生进行阶段性的培训及考核。管培生转正考核由其所属的三位导师负责。结合管培生的工作意愿及人才测评结果，制定相关培训及岗位轮换计划。管培生入职后的所有行为均应遵照员工手册，如违反公司管理规定，同样接受相关处罚。若管培生考核不合格将在下一阶段工作中进行培训，若再次仍未通过考核的，公司将有权调岗、调薪或与其解除劳动合同。管培生须遵守公司管理制度及工作流程。管培生职业发展将结合绩效考评及轮岗实践所获得的综合评价进行规划。人力资源部负责的管培生相关人事管理。四、管培生能力素质要求由于管理培训生的特质，公司并不严格要求管理培训生的工作经验，而更看重其综合素质。符合公司要求的管培生须具备如下 5

6、 5 项基本素质：1.1.事业心：对自己所从事的事业执着追求的情感，坚定不移的信念。2.2.领导力：在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。3.3.分析能力：把一件事情、一种现象、一个概念分成较简单的组成部分，找出这些部分的本质属性和彼此之间的关系单独进行剖析、分辨、观察和研究的一种能力。4.4.快速学习能力：学习的方法与技巧，有了这样的方法与技巧，学习到知识后，就形成专业知识；学习到如何执行的方法与技巧，就形成执行能力。5.5.表达能力与说服能力：与他人有效地进行沟通信息的能力，包括外在技巧和内在动因。五、管培生项目实施流程及管理(一)管培生项

7、目实施流程管培生项目经公司审批后，可按如下流程开展实施：1.1.招聘测评。(1)(1)招募管培生招聘通常采取校园招聘及网络渠道申报两种招聘渠道进行，选择专业符合的院校进行校园宣讲。收集汇总所有应聘者资料后进行筛选，并初步了解应聘者信息。(2)(2)笔试/性格测试管培生将通过统一的笔试考核，笔试内容主要以逻辑性、文字分析及图表分析为主，旨在考查应聘者的综合能力。性格测试分为性格和职业两方面测评，主要使用 MBTIMBTI、DISCDISC等工具进行测评，此为管培生后期职业规划参考依据。(3)(3)初试初试由招聘人员组织主导，以小组面试为主，考察候选人潜在领导力、表达能力、说服力、组织协调能力，通

8、过压力面试考察处事方式、情绪控制。(4)(4)复试复试由总裁办主导，了解候选人学历背景、家庭状况、社会实践经验、兴趣爱好、个人规划等，考察候选人沟通同能力、逻辑思维、形象气质、普通话等内容。(5)(5)录用评估通过笔试及面试合格的候选人，可进入录用审批程序，在此须确定管培生的薪酬待遇，辅导导师，培育计划、考核标准及劳动关系等内容。2.2.项目规划管培生发展路径管培生入职后人力资源部会协同总裁办及用人部门制定其 1212 个月的工作及学习计划,在此期间管培生将经历三个阶段的轮岗及考核，并且接受系统的专业、管理等培训。下图为管培生发展基本路径：3.3.轮岗实践每名管培生须根据管培生项目执行计划参加

9、轮岗工作，以此来熟悉并掌握各个岗位工作内容及流程。(1)(1)管培生轮岗管理管培生在轮岗期间其直属领导作为工作及培训导师。导师须为管培生在轮岗岗位安排相关的岗位知识培训。管培生在轮岗期间同样接受本岗位的绩效考核管理，由导师负责进行考核。管培生轮岗期间应按时参加相关培训课程。管培生轮岗期间同样遵守公司管理制度。(2)(2)管培生轮岗计划第一阶段：入职培训，为期 1 1 个月，主要进行企业文化、公司价值理念、行业知识、业务知识等对企业全方面的了解。第二阶段：业务部门轮岗，为期 8 8 个月，主要进行售前、售后及管理运营实习工作。第三阶段：总部职能部门轮岗，为期 3 3 个月，主要实践和掌握公司职能

10、管理流程及制度。管培生在第二阶段轮岗，可根据其个人意愿及公司用人需求安排在在信销端或理财端其中一个通道进行轮岗。管培生轮岗计划如下图：管培生轮岗计划时间1aM3rdMWM6M71hMQfhM1lOhM1客户经理客户服务财富中心管理部人力亲源风瞪管珪产品匿营/财务部部部4.4.培训规划根据管培生的学习能力强而工作实践经验较弱的两大特点，依照冰山模型为其编制各个工作阶段的培训课程。公司通过培训管培生潜在能力，从而增强其的各项工作能力，以达到未来任职岗位的需要。管培生的培训内容将结合各工作阶段安排；在工作中如有疑问可与直属导师请教，由导师负责解答;班主任定期了解管培生的培训需求，以便制定更为贴切的培

11、训课程；客户经理客户服务信情管理中心培训效果将于培训结束后一周内进行评估，培训评估不合格者将重新接受培训。管培生各阶段培训课程概述：培训类型新员工入职培训业务知识客户服务管理知识企业文化服务模式服务流程人力资源制度及流程国内金融发展缺要小微金融行业知识及历史竟品分析客户培养行政制匿及流程匡1际金融发展概要员工手册顾问式营销服努岗位培训财务制度及流程公司业务及日常软件操作培训内容职业规范客户管理合同管理风控管理时间管理思维训稣销售技能风险管控产品及运营卓越执行有效淘通实战模拟现场辅导强导力有效学习执行力业务流程团队管理心态管理培训阶段进入公闻业务轮岗客服轮岗职能甜门轮岗日常培训管培生培训是帮助管

12、培生尽快了解和掌握企业文化、服务模式、专业技能、管理方法的途径,也是考察受训者是否学习能力、知识水平等素质的方法。一般培训过程分为培训前、培训中、培训后。(1)(1)培训前。通过问卷、访谈等形式获得管培生导师的意见，以便制定管培生平培训计戈 IJIJ。而后汇集行业专家、公司高管及优秀员工等知识资源撰写培训课件，安排培训课程。(2)(2)培训中。通过受训者的及时反馈来调整相应的培训计划，建立学习、思考、实践相结合的 LPTLPT 模式。管培生可在合作与分享的过程中对学习与实践成果进行反思、再评价并对培训知识的再现。(3)(3)培训后。根据管培生的实践进行定期的及时反馈。每位管培生在培训后会分配到

13、不同岗位，都会面临新的问题与挑战。通过反馈可解决管培生在实际工作中的疑问，也可帮助其将培训内容结合到实际工作。同时可了解培训规划中的问题，以便修改和调整。5.5.绩效管理(1)(1) 管培生的绩效管理主要以两方面进行考核评估：1.1. 能力主要评估管培生学业能力、受训效果检验。2.2. 业绩主要评估管培生在工作岗位中的实际水平、工作效果检验。(2)(2) 管培生的考核评估周期：按月度考核(3)(3) 考核方法：员工工作关怀、企业文化、解答疑惑由教导主任负责，以电话访谈或面谈形式进行。能力主要考核工作期间的培训效果。培训效果的评估由班主任负责。业绩主要考核在任职岗位时是否可完成业绩标准。绩效考核

14、的评估由导师负责。(4)(4) 管培生考核评估结果应用：管培生每期考核后均由人力资源部汇总备案，公司会根据考核结果作如下处理：I、能力(培训效果考核)6.6.岗位设定公司根据业务发展需要及组织架构，为管培生设计了相对宽裕的职业发展空间。管培生的各级导师均有义务帮助管培生设计其在公司内的职业生涯发展规划，并可以提供长期有效的支持。完成所有轮岗及培训的管培生可进入岗位配置阶段，管培生可根据个人的能力特点及兴趣申请希望从事的岗位，公司可根据岗位编制及管培生实际情况进行职位安排。如果管培生在轮岗期间愿意从事任职岗位，并且部门负责人也愿意接受此员工，管培生可向公司申请留在本岗位工作。公司可根据实际情况批

15、准管培生的任职职位及相关待遇。留任本岗位的管培生不再进行轮岗，以及其他人事调动。练含评估晋升一级、进入下级轮岗和培训YesYesYesNo不晋升、进入下级轮岗和培训管培生各级职业发展通道如下图:(1)(1)总部职业发展通道:总部职位发展规划公司总部蛆向发展序列些理狙总监级副总级(2)(2)分公司职业发展规划信销端职位发展规划信街端弧向发展序列营业郁经理，正/副)理财端职位发展规划六、导师团队管理规定为了更加有效地约束和激励导师管理团队的工作激情，同时给管理培训生创造更加良好的成长环境，实现“双赢”目标，制定措施如下：发展通道职务序列|6-伐月|F6年以上|管理培训生主管蜩发展通道职务序列0-12月|1置理培训生团队经理发展通道服务序列.6-1:月1E AS6年以上|理财SOR发展序列管理培训生主管城市经理正/副)分部总区域总监1 1、 根据管培生每阶段评估考核结果， 若每名管培生的培训及业绩考核均达标， 给予直接导师 200200 元奖励，给予班主任 100100 元奖励；若每名管培生的培训及业绩考核有一项达标，给予直接导师 100100 元奖励，给予班主任 5050 元奖励。2 2、管培生培养作为各部门负责人、区域分管领导晋级晋升的重要指标；在同级同等条件下，部门和